在运营变革计划中管理组织变革
ima 协会的会计师和 金融专业人士在商业 管理组织变革 在运营变革倡议中 关于管理会计的声明 IMA，会计师和fi金融协会商业专业人士，是最大的和最受尊敬的协会专门关注 关于推进管理会计职业 在全球范围内，IMA通过研究支持该行业，CMA®(CertifiedManagementAccountant)program,继续教育、网络和宣传 highestethicalbusinesspractices.IMAhasaglobal 在120个国家拥有超过70,000名成员的网络和300个专业和学生分会。总部 位于美国新泽西州蒙特维尔的IMA提供本地化服务通过其四个全球区域：美洲、亚洲/太平洋fic，欧洲和中东/非洲。有关更多信息 关于IMA，请访问www.imanet.org。 关于作者 凯蒂·特雷尔 讲师，阿肯色大学，沃尔顿学院会计 Department 在five之后，她在阿肯色大学全职任教 在泰森食品公司工作了几年，在那里她掌握了各种信息专注于业务分析和组织的系统角色 Changemanagement.Terrell’smainteachingandresearchareas 是会计信息系统和对人类的影响行为。 您可以通过kterrell@walton.uark.edu与她联系。 ©2015年1月管理会计师协会 10ParagonDrive,套房1 Montvale,NJ,07645 www.imanet.org/thought_leadership 关于管理会计的声明 SMA介绍了IMA在管理最佳实践方面的立场会计。这些权威的专著涵盖了 在实践中遇到的广泛问题。 目录 执行摘要/摘要6 关键词6 Introduction7 范围7 组织变革管理8 为什么OCM对管理会计很重要。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。11 工作场所的变化对工人的影响……………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………… 第一阶段：预先倡议14 第2阶段：拒绝14 第三阶段：愤怒、悲观、绝望15 第四阶段：测试15 阶段5：验收16 第六阶段：倡议完成——倡议后的成功16 项目管理方法。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 。。17 组织变革管理活动18 减轻变化曲线的影响………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………… 制作可交付成果：沟通计划21 评估活动22 制作可交付成果：文化评估22 制作可交付成果：常见信息23 制作可交付成果：受众评估23 目录-续 分析活动25 制作可交付成果：工作影响分析25 收养活动26 制定可交付成果：培训策略27 评估组织变革管理工作的成功28 结论30 参考资料31 Appendix32 执行摘要/摘要 虽然组织变革管理对商界来说并不是一个新话题，但它仍然始终如一在系统实施项目中被忽视。这种监督通常会导致 doomedtofailregardlessofhowwellthesystemmaybedesignedfromatechnicalstandpoint.ThisStatement 论管理会计(SMA)考虑了人的视角和对变革的反应，特别是 专注于实施新系统的项目：个人通常如何以及为什么会做出反应改变工作环境，当负面反应发生时，可以做些什么来减轻影响？ 组织变革管理的结构化方法将有助于识别和最小化问题和风险 与新系统或流程的实施相关联。本SMAdefinesanddescribesorganizational 与任何业务部门相关的变更管理，以及它如何应用于 particular.Itdetailsthetypicalphasesofemotionalreactionswhenchangeisoccurringintheworkplaceand 将这些阶段与典型项目管理方法的阶段联系起来。最终，活动和工具交付和控制组织变革管理流程以可操作的术语呈现， maybeimmediatelyappliedtoaworkplaceenvironment.TheSMAconcludeswithadescriptionofthemethods 评估变革举措的成功。 Keywords •Assessment •业务分析师 •变化曲线 •Communication •COBIT框架 •Implementation •迭代方法论 •运营变更 •组织变革资源 •组织变革管理 •Planning •项目经理 •战略变革 •主题专家 •Training •Waterfallmethodology Introduction Therearetwomajorcategoriesofchangeinitiativesforbusinesses:strategicandoperationalchanges.ThisSMA专注于运营变革计划，在这些计划中，系统和业务流程得到升级或 implemented.Projectmanagementmethodologiestoensuretechnicalsuccessarebrieflyintroducedbefore 重点转向组织变革管理活动，这些活动必须发生，以确保在HU- mandimension.Throughthedescriptionoftheserelevantactivities,itisrevealedthatwithoutfocusing 在人类对变化的反应上，项目很容易失败，往往导致低效的fi业务实践和昂贵的解决方法。此SMA提供了可应用于 避免因人类行为和反应而失败。 可用于（或modified）支持组织变更管理活动的示例模板可以在本文档的附录中找到。 Scope ThisSMAisprimarilyaddressedtofifinancialandmanagementaccountingprofessionalsinvolvedinany 从实施者到变更接收者的系统或流程变更方面。因为变更不是孤立的然而，在fi财务和会计领域，这些概念是通用的，很容易转移到在任何业务职能领域工作的专业人员。SMA的重点是运营变革 （例如，系统和流程变更），并使用企业资源计划（ERP）的实施作为主要示例。但是这些工具和活动可能适用于任何运营或战略变革 initiativewithonlyafewmodifyfi阳离子.Similarly,differentprojectmanagementmethodologiesarebrieflyintroducedinordertoplaceorganizationalchangemanagementactivitiesincontext.Sampletoolsare 提供可用于支持组织变革管理活动，但没有尝试提供用于确保项目技术成功的工具。 组织变革管理 组织变更管理（OCM）的目标是识别和最小化相关的问题和风险随着新系统或流程的实施。在引入任何新系统或流程期间， 执行一系列OCM活动，以便有效地传达更改并培训用户 适当地。OCM已被证明对任何新系统或流程的成功集成至关重要进入日常运营。 业务中发生的变更计划-影响任何职能领域的计划，包括管理会计-可以分为两个高级类别：战略变革和运营变革。 Strategicchangeinitiativesinvolveshiftsintheculture,thought,ormissionofthebusiness.Operational 变革计划涉及员工的工作方式，并导致系统、流程或两者的变化。如果运营变化导致 企业的使命和/或文化。 战略变革计划倾向于将组织变革管理活动视为一个组成部分在这些举措中，是组织本身以及工人对组织的看法 受影响的。当倡议的目的是改变fiRM的人员和他们的思维定势时，整个目标是将当前的思维方式转变为未来的思维方式。 另一方面，操作更改计划是为了更改流程或系统而采取的。OCM活动当重点不是像战略性的那样改变工人本身时，可能很容易被忽视 Change,butonchangeswithinthesysteminwhichtheworkersoperate.ThisSMAfocusesonwhyandhow 当业务通过系统实施引入运营变更时，包括OCM活动 projects.Althoughitpresentstheconceptsinthecontextofasystemimplementationmethodology,the 技术可以应用于其他类型的运营变革计划。 在系统实施项目中，传统的项目团队角色包括项目经理、业务分析师、程序员和其他主题专家。1项目团队通力合作，确保项目 交付以满足业务要求，并满足解决方案的技术要求 successfulimplementation.TheOCMactivitiesmaybepushedasidebecausethetechnicalresponsibilitiesof 项目团队没有足够的时间来确保项目有效地从人 perspective.Immonally,whenunsuccessfuloperationalchangeprojectsareassessed,sevenoutofthetop10 失败的原因是由于错过了组织变革管理的机会。2 8 1主题专家应为业务代表，其职责是提供技术或行业专业知识，以帮助指导项目沿着正确的轨道。 2JohnS.Reel，“软件项目中的关键成功因素”，IEEE软件,1999年5月，第18-23页。 更具体地说，当项目经理不了解员工的需求时，项目变更管理不善 和用户是有抵抗力的。一旦系统实现，它的功能有多高并不重要——项目是 由于被忽视的人为因素，仍然有失败的风险。3在运营变革计划中，OCM的目标是为了确保用户能够接受这一变化，理解新系统的实施原因，并了解 如何在新系统中工作。 可能需要扩大的项目团队来全面管理和促进OCM活动。 Thisshouldincludeatleastonededicatedindividualwhoisresponsibleforensuringtheprojectteamand 受运营变化影响的组织的每个部分都了解系统的人性化方面 andprocesschangesandwhoputsaplaninplaceforthatreaction.Whereappropriateandavailable,the 变更资源角色可以存在于公司内部，也可以根据需要以外部顾问的形式进行fi处理。即使没有将专门的人员添加到项目团队中，OCM活动也需要负责 每个项目负责人 与业务的各个方面一样，雇用外部顾问有潜在的优势和劣势监督变更管理活动与保持工作“内部”。明显的优势之一 聘请外部顾问是他们可以投入工作的精力。通常，外部顾问的唯一优先考虑的是项目。这种专注几乎不可能从内部员工那里获得 他们经常不得不履行他们的日常职责，同时也试图支持运营变革计划。外部顾问还可以提供广泛的知识和经验，这些知识和经验是 company.Thishelpsintwoways.Theconsultant'spriorexperiencecanprovideimportantlessonslearnedthat 企业可能无法自行识别-帮助避免陷阱，并将知识借给项目的早期阶段，可以减少项目时间。顾问还可以在 项目的不同
