舍得交流-调研纪要

20230921舍得交流 Q：近况分享？ A：行业当前消费和动销不及预期归因于消费降级和经济，我认为1）政治政策，政府宣传不动声色但是对商务消费有影响，今年商务因为政务不出席活动用酒大幅减少；2）酱香热度过了清香今年比较火；3）经济不及预期的影响，白酒周期8年左右了，原来6年一个周期，阶段性渠道库存消化，渠道清香大品牌，以及消费者去库存，喝好酒的人参加各种品鉴会，我们观察到宴席和开瓶大幅增长。消费升级还是主旋律，公司改革策略还是高速持续发展。 今年长远项目更多一些，老酒馆和旗舰店占了很大费用，第一年分摊更多一些，老酒馆目前做了6家，因为重资产投入（300万/家）。后来转向 50-100平米的专卖店，成本20-50万陈列成本，今年做了接近300家，也全部进入验收阶段了，这是布局5年的战略。 Q：今年消费升级还能感受到，结构上某一些大单品整体增速还在行业上，公司这些年哪些成功的动作？ 人员布局，人才优先战略持续，下一步再招几百人的团队。老酒盛宴等策略长期延续，过往体验相对单一，今年全国性的搞了4场，请了中国礼仪专家、国乐大师等参加，效果非常好，我们做的这些事情主要为了打造品牌高端形象和消费体验，品鉴会操盘团队来自行业和资深人事，人才战略保障了公司持续精进。年初总裁剔除了战略聚过程、破圈聚爆品。 A：人才机制是最重要的工作，给予充分的信任和授权，团队保持高度稳定，1-6月做的比较好的团队今世缘、古井、汾酒，总结下来是锚定高端目标、人才团队保持高度稳定（提升人员梯度化考核）、板块化竞争（小区域高战略我们下一步也会提高板块整改）、数字化。这四个基本要素也要贯穿到工作要求，人才和组织先行，我们现在内部沟通很畅通，市场费用绝大部分授权到一线总部指导，十字化手段管理一点，打造敏捷性组织，强化管理风险，强化考核评估，让一线干部快速成长起来，在内部培养有经验的人持续成长。去年引进了300个青年军，离职率很低，培训、师带徒、参加决策会议全面培养人才，开始启动人员规划。 客户利益优先，部分企业增长建立在经销商压货，厂商关系持续变紧，渠道利润保障是我们的要点，老酒3+6+4减少客户经营资金，贯彻长期主义。今年召开了经销商三级年会，省代级刚刚召开，进一步提升了经销商的信心。 老酒战略精进，战略核心是用品质吸引消费者，行业绝大部分高端酒基酒3-5年，真年份真老酒在品质上布局的成本和形象打造路程很艰辛，老酒 4月上线了坛储区块链技术，未来作假的门槛极高。老酒价值越来越突出了。 数字化管理在行业处于前列，我们数字化启动比较晚，会员管理、渠道溯源、产品溯源、私域运营、扫码、一体化程序等都在微信平台上，明年开始启动新的平台进行费用管控。传统营销人员申请费用评估，用费用、核销都需要评估，现在都在一个平台精细管理。客户服务平台BC联动，未来经销商渠道管理给每个经销商定制数字化系统，检测烟酒店开瓶扫码库存情况，帮助经销商经营管理。公司有几十人的团队在做，后发优势持续精进管理。 产品营销提升客户体验度，沱牌狂欢之夜每一个城市大约有500个烟酒店参与，提升了品牌、订货动销的品牌IP模式，舍得老酒盛宴，今年升学宴项目做了5500场。 核心市场费用贯彻长期主义。 Q：老酒体验馆是否会增加藏品十年放量？旺季放量是否达到公司预期？ A：老酒馆项目一开始规划的很大，后来发现投资大不能开的太快，一个月租金35万，运营成本10万，重资产投入在行业内没有非常成功的案 例，我们还要控制节奏，靠的是客户的资源，店是平台作用，开小店而不是大店，给店升级而不是重新投资开一个大店，未来会在旗舰店这个方向更多一些。老酒馆规划到年底不超过20家，明年30家左右，边摸索边开，不断总结优化。一个老酒馆找一个品牌顾问，名义馆长、对接10个民营企业10个协会等，最终以实际效益贡献为准。既要布局长远，又要注重现实。 行业有一些压力，但是我们Q3回款预想不会太差，我们的工作比别人更好一些。 Q：区域酒企聚焦几个城市，我们和地产酒不太一样，咱们在区域销售策略和区域生根上有什么想法？ A：4年前提出了全国做38个重点城市，现在仍在贯彻。四川遂宁绵阳德阳成都等、河南信阳、东北十几个城市、山东等仍然在持续布局。坚持全国化战略不动摇，地产酒特色是不在四川，我们的策略也不能完全学习他们，下一步决定Q4开始进行首府攻坚战，相当的精力放在省会城市石家庄沈阳哈尔滨武汉天津长春成都等，消费越来越集中高端增长需求更快，板块化的示范效应，人才招聘和管理也更容易，分为公司集中资源打造的、事业部集中资源打造的、大区资源试点布局的这三类。 Q：老经销商贡献更多？ A：老商贡献更多，主要在老商的成长，我们现在招商门槛很低，规模百万资源优质，新商不压货增速贡献不如老商。 Q：组织结构在做裂变，为了将来市场的裂变？ A：老市场鲁西南原来是办事处，成长不错的城市成立独立办事处。今年也主动布局新市场，武汉之前沱牌基础非常好，前几年没有很重视，武汉会战效果很不错，招了10+经销商布局了200+联盟体，今年最多1000-2000万达不到办事处的体量但是要安排人才长期生根，人才现行。 Q：招商如何考虑，找要求低的小商，中型经销商？ A：经销商条件是区域不会超过一个地级城市，有一些大体量经销商运营能力很弱，不是体量大就是大商，我们要找愿意和我们发展的。经销商钱不能太多不然容易投机，资金只有几百万愿意奋斗的优先；还要有烟酒店运营的经历；有一些资源。总体上中型经销商更多一些，越来越多经销商不愿意压货，市场开发和终端管理就会很麻烦，我们之前也觉得找大经销商很好，但是他们的优势就是回款量大不会做太多终端，所以我们这些年也改变了一些策略。 我们招商一直是怕招的太多，但还是要把控质量，避免投机和没有资源禀赋。 Q：一批和终端的话语权在变化，压力向一批传导，作为厂家如何平衡关系？ A：烟酒店不愿意压货的本质还是货多，动销确实有压力所以压货动力也减少的，渠道管理无非是加强服务和科技，控制渠道数量，我们签联盟体一个城市也就30-50家避免过渡竞争，不会纯粹追求市场高密度。我们和渠道的合作体现在经销商和烟酒店成为名义股东，提升荣誉感和利润，渠道增加精细化服务提升粘性，不会迈过经销商供给终端，避免大户吃小户，保证渠道利益相对稳定。 Q：今年动销为主，费用向消费者和终端转移，业绩效应递减？ A：酒厂促销政策拼渠道费用，但也非常谨慎。大量投入费用会把价格作乱，和我们的长期主义背离，我们会把更多钱花在品鉴、联谊、回厂游、礼品文化深度等。 Q：Q3外部需求还有压力，如何看待全年目标？ A：很多企业老板为了完成短期目标，复星给我们传递的还是长期主义，不会为了短期影响长期目标，任务制定是会考虑综合性的发展。 Q：如何看待未来经销商的分化？ A：行业内只有茅台经销商过得比较好，经营不同品牌利润不一样，我们的总体评价还是比较高的，每个季度有经销商不记名调查问卷，整体评价还是挺高的，公司价格管理委员会每个月开一次会，都是为了保障经销商利润，白酒企业不可能绕过经销商，渠道利益还是要放在前面。 Q：争做头部品牌人员丰富？经销商利润在环境下天然变薄，阶段性经销商利润下降如何进行价格管控和利润保障？ Q：基层销售人员薪酬激励有什么优化？ A：局部市场深耕的策略对我们很有启发，我们也不能完全照搬这个模式，我们的市场布局强化全国化品牌影响力，新疆增长达到30-40%上半年规模快过亿了，过去的全国化品牌形象还是有优势的。经销商利润靠控出来的，避免他做短期行为，越补利润价格越低，只能靠控量和控价格。所以我们也没有做什么补贴上的措施。 A：人员端的投入，这几年舍得是人员流动高低，薪酬待遇不错、人际关系也比较和谐，员工为组织服务和不是听命于个人。企业更关注文化方面的建设。 Q：今年公司制定了比较高的全年目标，下半年销售团队在努力做工作，会比较高库存进入到明年吗？ A：公司没有调整目标的计划，坚持把各项工作做到位，面临阶段性的问题只要积极主动乐观坚持会比其他人好一些。对内有考核目标但是对外没有披露。