中企“走出去”系列观察-运筹帷幄扬帆出海

运筹帷幄，扬帆出海 中企“走出去”系列观察 怡安全球化人力资源服务解决方案 伴随着我国企业全球竞争力的持续提升，参与全球产业链的深度也在不断加强，从跨国贸易逐步向海外收购、海外经营转变，企业的资产、业务、人员均经历着全球化。一大批领先企业已率先完成了从国际化向全球化的蜕变，海外业务规模不断扩大、业务模式不断升级、海外员工数量不断提升，产业链已陆续实现了全球化布局，全球影响力持续增强。 怡安观察发现，在全球化初始阶段，业务层面快速全球化的同时，管理与组织能力的建设往往滞后。怡安中国企业全球化调研显示，企业在出海时所面临的人力资源挑战涉及组织能力建设、人才吸引、激励方案设计、文化建设、合规风险管理等重要议题。只有将人力资源管理工作不断前置，让人力资源体系更早参与到业务战略制定中，才能够更好地为业务全球化保驾护航。 怡安全球化人力咨询团队，专注为企业出海提供系统全面的人力资源解决方案，覆盖企业出海全周期。 目录 组织变革+能力转型，推进全球化人力资源管控模式建设03 科学识别文化差异，推动企业价值共识06 因地制宜搭建海外薪酬体系10 从全球化视角建立人力资源合规、风险管理与福利体系13 明确方向，建立机制，提升意愿——海外派遣管理三重点18 降本增效，专业合规——构建海外人力资源共享服务难点与考量22 运筹帷幄，扬帆出海——中企“走出去”系列观察 组织变革+能力转型 推进全球化人力资源管控模式建设 难点1：如何管？管什么？全球化企业对于海外的人力资源如何管控？ 难点理解： 企业在全球化初期容易忽视人力资源组织建设，没有明确的管控模式，总部人力资源部更多作为“中国总部”而不是“全球总部”，总部对海外人力资源的参与度不足，也不清楚如何对海外进行有效的人力资源管理。 解决思路： 常见的海外人力资源管控模式有四类 松散管理型：总部对分支机构基本没有管控，或者只有框架性的指导与日常的咨询，总部各项管理体系与机制并不强制分支机构采用，各分支机构/业务单元能够自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法。 政策管理型：总部对分支机构进行人力资源管理政策的指导，分支机构在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作，有一定的政策灵活度，可以适配业务单元自身的发展阶段和行业特征。 操作管理型：总部不仅对分支机构进行人力资源管理政策的指导并在部分具体操作层面上给予规范；可能对于部分关键模块进行拉通，分支机构在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一。 全面管理型：总部包括其分支机构，采用同一套的人力资源体系，所有的功能模块采用相同的体系框架、方案和机制，分支机构只需要在总部的管理下参与配合。 怡安认为，在具体的管控模式选择上，需要考虑企业全球化阶段、海外业务多元化程度、企业业务特征、全球化方式等，平衡管控的一致性和差异性。具体可以从以下几个角度进行分析。 从怡安对于领先企业人力资源管控实践的跟踪上看，往往对于海外业务的管控需要与国内差异化对待，客观认识经营环境、政策环境的差异，来判断哪些功能能够全球拉通、哪些功能必须进行区域化或者属地化的管理，此外还需要根据企业全球化治理能力以及业务布局的变化对管控模式进行持续的优化。 难点2：要形成对海外人力资源的有效管理，国内的人力资源组织如何变革？ 难点理解： 不少企业总部的人力资源部门对海外人力资源管理的参与度低，基本以“放养”的方式进行管理，明确了管控模式后，对于总部的组织而言，能力转型将是一个重要挑战。 解决思路： 无论选择什么样的管控模式，作为集团总部人力资源组织，必须具备全球视野，能够指导各级人力资源组织落实集团政策、开展人力资源管理。因此，总部人力资源组织需要配置和完善面向海外的管理职责与管理能力，在组织形式上，一般有三种形式： 双总部模式：在双总部模式下，海外总部与中国总部分设，海外人力资源管理完全由海外总部的人力资源组织负责统筹和管理。 双部门模式/分离模式：在现有人力资源部门的基础上，成立专门面向海外的人力资源部，负责面向海外的人力资源体系建设、组织建设以及各功能模块的一体化与差异化管理，归口面向海外人力资源组织和员工的赋能。 单一组织模式：即总部直接按照职能归口，各个功能团队或者部门同时面向国内与海外进行管理，作为全球化人力资源管理的归口部门。 以某高科技企业为例，采用了单一组织模式，总部各人力资源组织负责全球化人力资源体系的建设，并对海外人力资源组织进行垂直管理。便于各类人力资源政策在全球范围的拉通和归口管理，对于海外人力资源管理有相对强的控制力，各项人力资源政策的执行力强。 难点3：海外人力资源管理的短期能力问题如何解决？ 难点理解： 运筹帷幄，扬帆出海——中企“走出去”系列观察 怡安总结中国企业出海在海外人力资源管理中，缺人才、缺能力、缺了解将成为短期海外人力资源组织运转的重要难题，尤其是在业务快速拓展的场景下，这种滞后影响更为明显。 解决思路： 怡安认为，除了加强人才储备和培养外，有效的解决途径主要有三种： 职责下沉：总部HR可以采用工作职责适当下沉或者兼职的方式，承担或协助地区部部分的能力建设工作，协助地区部渡过人员、能力不足的窗口期。 项目制运作：对于一些体系建设类项目，可以采用项目制的方式跨组织调动人员参与。 人员轮岗：通过总部HR与海外HR的人员双向轮岗、短期差旅，加速能力转移，尽快将国内的体系、工具、方法向海外输出。 运筹帷幄，扬帆出海——中企“走出去”系列观察 以某国有企业为例，采用管理人员轮岗的方式，要求中高层干部必须有海外工作经验，需要轮流派驻到海外公司工作，将国内的管理经验、管理要求向海外输出，并培养当地员工。 本文作者: DannyDeng 电话：010-65879783 邮箱：danny.deng@aon.com FeiWang 电话：010-65879775 邮箱：fei.wang15@aon.com 科学识别文化差异，推动企业价值共识 难点1：对于全球化企业而言，应当如何选择文化输出与融合策略？ 难点理解： 全球化企业在企业文化建设上通常会有疑惑：应该以什么样的策略与原则进行全球化的文化输出与融合？在保持企业文化特征和文化适应性的平衡上，如何达成最大层面的共识，实现全球化文化竞争力的构建？ 解决思路： 怡安认为，对于出海企业而言，文化输出与融合的策略应该考虑全球化不同发展阶段与发展方式，一般来说有四种常见方式： 母国模式：文化移植策略，母国的文化和习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司的当地国员工逐渐适应并接受这种外来文化。 客国模式：在跨国公司的子公司中并不以母国文化为主体文化。不强制推进母国文化模式，以东道国的文化为主文化，发挥东道国文化的特性与文化优势。 融合模式：以母国文化作为子公司主体文化的基础上，把开发国或东道国的文化嫁植到母国文化中，对母国文化进行调整，以提升适应性，形成互相补充的文化，也更容易形成共识。 全球化模式：在全球范围内采用同一套价值观标准，与母国模式差异在于从全球一体化的角度考虑企业文化的普适性，不再有母国与东道国的差异，与融合模式的差异在于不会根据东道国的文化特征进行调整。 运筹帷幄，扬帆出海——中企“走出去”系列观察 在具体模式的选择上，企业需要根据自身全球化的方式以及全球化阶段，选择合适的文化输出与融合模式。 以某高科技企业为例，采用了融合模式，以自身价值观与行为准则为基础，充分考虑海外国家的文化以及收购企业原有的价值观，以文化融合、互信合作为基调，明确了新的价值主张，并对价值观进行了重新的解读和释义。 难点2：对于全球化企业而言，已有的价值观能否得到全球范围内的共识？ 难点理解： 企业价值观的形成过程复杂，一方面代表了公司精神意志的传承，也体现了国家、区域的文化特色与历史沉淀。在企业价值观面向全球推广过程中，企业通常会疑惑：自身的价值观是否能够在全球范围内推广？是否能够被不同国家的员工所接受认可？什么样的方式有助于价值观的传承？ 运筹帷幄，扬帆出海——中企“走出去”系列观察 解决思路： 对于全球化的价值观构建，怡安有四点建议： 树立正确观念：需要文化自信，但要树立正确的态度，杜绝文化/种族优越感、自我为中心、随意沟通表达、感性认识个体差异等问题，避免偏见，从取长补短、求同存异的角度去开展全球化文化理念建设。 客观认识文化差异：文化内涵的输出的前提是进行跨文化的理解，明确各国文化的差异点与潜在的文化冲突点。 核心文化校准：重新审视当前企业文化与当地文化整合的契合度，并对公司当前文化的内涵、解读进行校准。 全球文化理念建设：在文化校准的基础上，进行面向海外的文化转义和推广，实现价值观的全球化与推广方式的本地化。 难点3：如何选择有效的企业文化输入与融合机制？ 难点理解： 企业在全球化企业文化构建与推广中往往面临：缺乏宣传推广的抓手、缺乏本地化的宣传方式、海外员工对公司文化认同感低等问题。 解决思路： 结合对于领先企业全球化实践的长期跟踪，怡安提炼了六个方面机制建设，能够有效推进文化输出与融合。 宣传机制完善：建立多样化的企业文化宣传机制，从宣传工具载体、宣传方式、宣传渠道等方面搭建更全面的文化宣传体系。 组织建设：明确各级组织在文化传播、文化融合当中的职责、作用，加强对文化输出与文化融合的组织重视。 制度融合：将企业文化与人力资源管理机制融合，融合到人力资源管理的各个环节。如，在选拔方面，可以在人才标准中明确价值观与文化要求、招聘程序中明确公司价值主张、招聘过程中评估候选人价值观、性格特质契合度，并在入职培训中进行企业文化培训与考核。 管理人员表率与能力：明确各级管理人员在文化融合的责任与任务，并不断提升各级管理人员在文化输出和跨文化管理中的能力。 沟通机制：面向内部员工与外部合作伙伴，围绕促进沟通、协作，减少文化冲突进行沟通体系的搭建。 迭代机制：建立能够覆盖全球的文化调研与改善机制，持续的对负面文化进行针对性的改善，保持文化的一致性和积极性。 从某高科技企业的实践上看，为了完善国内外员工沟通，建立相互的了解和尊重，制作一张适用于全球所有地区的日历，标明了包括春节在内的各国节日，员工都可以通过这张日历，发现何时不适合召开重要会议、发送工作邮件、安排出差等。 难点4：如何识别文化差异和管理文化冲突？ 难点理解： 企业在海外经营管理过程中经常会因为对文化差异不了解而导致沟通障碍、语言与行为不当、中外员工冲突等问题。 解决思路： 怡安认为，一方面，企业需要对不同国家的文化特征进行了解和研究，理解两国间文化差异所在。另一方面，企业还有必要建立一套冲突管理机制，有效识别和管理文化冲突，避免文化冲突升级升温。 企业可以从以下角度来识别国与国间常见的文化差异： 运筹帷幄，扬帆出海——中企“走出去”系列观察 文化差异来源 运筹帷幄，扬帆出海——中企“走出去”系列观察 企业可以通过三个动作进行文化冲突的处理，力争尽早识别、尽快处理，避免扩大影响。 主动识别：通过典型冲突行为的判断以及企业文化的调研，主动识别当前组织氛围中的冲突，排除文化冲突相关性，锁定文化冲突。 解释冲突成因：从文化成因、文化差异角度尝试解释与理解双方冲突产生的深层次原因和背景。 文化协调：针对冲突成因，设计应对方案、员工沟通方案，找到通融的办法，既能直接解决问题本身，又能使不同文化背景的双方都能接受。 以某高科技企业为例，发现中美间的沟通方式的差异（美国管理层的表达沟通上更主动，中国管理层和员工相对被动，造成了相互的误解），本质上两种文化沟通方式的不同。因此企业改变了会议方式，美国高管发言需要降低语速，同时给中国高管发言时间延长等。 本文作者: DannyDeng 电话：010-65879783 邮箱：danny.deng@aon.com FeiWang 电话：010-65879775 邮箱：fei.wang15@aon.com 运筹帷幄，扬帆出