中国太保2023年资本市场开放日见闻与思考：中江举帆正长航，击楫勇进逐二期

中江举帆正长航，击楫勇进逐二期。2021年太保寿险推出“长航行动”并启动深化转型，既是公司面对寿险业从高速发展向高质量发展转变阶段提出的“做寿险业长期主义者”愿景，亦是集团转型2.0的延续与深化。公司上下一心，统一思想，以价值为底绘就高质量发展新画卷，不要低估集团和寿险领导对于转型的决心。二期工程将从塑型到成型，由外勤到内勤，实现“赋能型总部、经营型机构”。 职业营销：“三化五最”建设初见成效，业务量质双丰收。太保寿险新业务价值增速自3Q22以来连续四个季度转正且领跑同业，预计1H23增速为25%，领跑A股上市险企，主要得益于通过职业化、专业化、数字化建设，推动队伍质态和业务品质改善。公司主动求变，改变队伍经营的底层逻辑，探索职业营销芯模式，由以往“人力驱动、短期激励、产品炒作”转变为“职业营销、长期牵引、客户经营”。在芯基本法牵引下，建议积极关注队伍产能、核心人力数量、新人留存率及产能，保单继续率以及体现销售能力的价值率等指标持续改善力度。 价值银保：芯银保新定位，价值创造可期。公司升级银保深度战略合作，在核心区域深度共建网点，丰富产品与服务满足分层客户的差异化需求，并建立高素质队伍。2023年银保队伍数量超过3,000人，其中近七成是代理制，已超过十年前1.6万银保队伍的价值创造能力，看好银保渠道价值贡献逐年提升。 产服体系：金三角构建双闭环流程，太保家园赋能养老保障。公司围绕健康、财富和养老三大核心需求，构建全新的“产品+服务”金三角体系。聚焦在两个客户视角的维度：全生命周期&支付能力差异分层。2022年以来，公司抓住“低利率+低风险偏好”外部环境，积极推出多版本的长相伴增额终身寿险产品，2023年以来受预定利率下调预期，该产品市场需求进一步被激活。 盈利预测与投资评级：公司通过引入外脑、苦练内功、有序推动一期工程落地，2023年以来公司逐步收获转型成效，基本面优于同业，看好太保作为本轮寿险业负债端复苏领头羊，圆满达成长航初心。我们预计公司2023年至2025年归母净利润分别为290.6、340.32和379.53亿元，同比增速分别为18.1%、17.1%和11.5%，NBV同比增速分别为17.5%、11.0%和11.0%。我们给予目标价为39.44元/股，维持“买入”评级。 风险提示：1）芯基本法实施成效不持续；2）集团和寿险公司董事长年近退休对集团“五航”转型成效影响；3）长端利率及权益市场下行 1.长航行动太保实践，中国太保举办2023年资本市场开放日 中江举帆正长航，击楫勇进逐二期。《资治通鉴》有言“十舰最著前，中江举帆，余船以次俱进”，顺势而为方能扬帆远航，乘势而上方可勇立潮头。面对人身险行业疫后的深刻变革，中国太保主动求变。2021年初，太保寿险锚定“打造服务体验最佳的寿险公司做寿险行业长期主义者”的使命愿景，推出“长航行动”并启动深化转型。公司通过引入外脑、苦练内功、有序推动一期工程落地，2023年以来公司逐步收获转型成效。 2023年既是检验险企转型成效关键年，亦是重塑行业寡头格局迎接估值分化的观察年，看好太保作为本轮寿险业负债端复苏领头羊，圆满达成长航初心。 2023年7月，中国太保就长航行动一期工程实施以来的职业营销、价值银保、产服体系、公司治理&风控与投资、文化与领导力、二期转型设计思路进行主题汇报。会议由太保寿险总经理（首席执行官）蔡强总主持，五位分管总作分报告，董事长潘艳红作总结发言。2022年，中国太保首提“五航”，在寿险“长航”、产险“续航”、资管“伴航”、太保服务“助航”、公司治理“护航”的指引下，集团转型成效夯实显现，其中太保寿险的长航行动既是公司面对寿险业从高速发展向高质量发展转变阶段提出的“做寿险业长期主义者”愿景，也是集团转型2.0的延续与深化。 图1：长航行动太保实践中国太保举办2023年资本市场开放日整体汇报框架 1.1.长航行动蓝图提出 2021年初，太保寿险锚定“打造服务体验最佳的寿险公司做寿险行业长期主义者”的使命愿景，推出“长航行动”并启动深化转型。2022年以来，太保寿险坚持以客户需求为导向，以转型升级驱动发展内核与关键模式的深度转变，职业营销、服务式营销、价值银保、产品+服务体系等系列转型项目集有效落地，成效初步显现。 图2：2021年公司提出“长航行动”，引领太保寿险新一轮战略提升 2021年公司提出“长航行动”，引领太保寿险新一轮战略提升。“长航行动”明确提出了“一优、两稳、四新”的战略目标，即瞄准客户体验最优，追求价值稳定增长和市场地位稳固，力争渠道多元化实现新突破、大康养生态迈出新步伐、数字化建设取得新提升、组织人才发展踏上新台阶。太保寿险着力打造队伍升级、赛道布局、服务增值、数字赋能四大战略内核，并立足近期业务增长、远期动能蓄势和底层能力支撑三个方面，构建“334”战略实施着力点：1.持续聚焦营销队伍升级、1+X渠道布局、重点区域拓展3个增长点；2.形成大健康战略、大养老生态、数字化赋能3个优势源；3.通过增强科技能力、健全数据基础、提升组织能力、强化人才支撑巩固形成四大战略支撑点。 图3：长航行动2023：加快高质量发展主体，将长航行动转型进一步深入导向 1.2.一期工程完美收官 2022年寿险公司深化落地长航行动，预计于2023年6月底完成首期18个月转型一期工程。2021年7月，寿险公司启动长航转型一期工程的整体设计，确定8个项目集，对渠道、产品+服务、存量业务优化、组织文化体系及宣导等进行全方位转型设计。公司坚定实施长航行动转型，2021年的主要工作包括：1.设计18个月规划路线图；2.加强考核夯实人力，尤其是以核心人力为重点的芯版基本法落地考核；3.开展内外勤转型宣导，公司上下同心协力，直面挑战与机遇。2022年以来，公司按计划开展一期工程转型落地，推动经营模式转变和升级。其中，个险职业营销项目于2022年1月1日起推出“芯”基本法，打造“职业化、专业化、数字化”的职业营销新模式，优化招募系统与工具，打造需求导向的销售支持系统，升级代理人支持平台“科技个险”，完善训练体系，加快职场升级。 图4：长航行动未来价值增长路径和行业经营逻辑展开 如果说，2022年是太保寿险深化转型一期工程，围绕外勤转型，芯基本法为先导； 那么2023年转型重点则是深化转型二期工程，围绕内勤转型，组织变革为先导，打造适配转型所需的组织关系。 1.3.不要低估集团和寿险领导对于转型的决心 蔡强作为太保寿险总经理（首席执行官），执行长航行动转型规划，坚定转型决心。 作为太保寿险聘请的外脑，蔡总于2021年4月正式加盟公司。蔡总曾任法国安盛保险集团（美国公司）个险营销员、地区经理、地区总监，法国安盛保险集团（中国香港公司）个险总经理、首席执行官，友邦中国首席执行官，友邦集团区域首席执行官，微医集团副董事长兼总裁等。蔡总于2009年加入友邦，任友邦中国首席执行官，2017年任友邦保险集团区域首席执行官分管友邦中国内地、马来西亚、越南、中国台湾及缅甸的业务。在蔡强的带领下，2009年至2016年，友邦中国年化新保复合增速达18.6%（集团整体为15.4%），新业务价值复合增速达41.2%（集团整体为26.2%，内地为18.9%），税后营运利润复合增速为30.8%（集团整体为15.6%），新业务价值率从2009年的25.5%提升至2016年的86.4%。蔡总拥有丰富的寿险公司转型经验，并对中国人身险市场充满信心。 不要低估集团和寿险领导对于转型的决心，在长航行动转型指引下，公司上下一心，统一思想，以价值为底绘就高质量发展新画卷。蔡强总多次在业绩发布会公开场合面对投资者提问“长航行动一期工程中最满意的一件事和待优化的一件事分别是什么”的时候，他提到的是“凝聚人心”，一期工程以来，新的价值观和工作模式已逐步形成，全司上下拥抱转型，已进入良性循环，但新的能力、习惯需要更多时间逐步养成并产生效能。值得注意的是，此前市场担心，总经理蔡强总作为外脑加盟传统国企太保寿险，无法与现有管理团队有机融合。但是，自2021年4月蔡强总任职以来，无论是与董事长潘董的管理职责划分，还是与班子成员的沟通，蔡总都表现较强的管理、沟通与协调能力，并从内心认可公司的组织文化。可以预见的是，在长航行动转型指引下，公司上下一心，统一思想，以价值为底绘就高质量发展新画卷，转型成效的持续释放值得期待。 图5：集团和寿险公司领导对于寿险转型的决心跃然纸上 1.4.二期工程有序展开 第一阶段公司重点开展渠道转型，进度符合预期，公司正在积极策划二期工程，打造新的组织模式，实现“赋能型总部、经营型机构”。目前，外勤已逐步开展自我经营，下一步将推动内勤的自我经营，形成以客户、队伍为中心的经营模式，建立从上到下一体化的管理、支持、服务模式。二期工程将专注于建立全新的内外勤生产力和生产关系，促进公司经营的良性循环。 图6：长航行动二期：从转型到塑形，从外勤到内勤 面向未来，下一步太保寿险的转型将从塑型到成型，由外勤到内勤。在推动外勤转型的过程中，公司管理层提出长期以来形成的内勤保姆式或行政驱动式的管理方式，与希望推动外勤自主经营、专业销售的新经营模式之间矛盾越来越凸显。全面转换升级内勤管理模式，需要全面打造组织的新形态，以此匹配外勤专业销售模式。伴随一期工作稳步推进，长航计划二期核心主题围绕内勤转型，以组织变革为先，打造赋能型的总部和经营型的机构，优化内勤的工作模式和思维模式，升级内勤的管理经营能力，深化公司的生产效率和效能。1.围绕以客户为中心，打造与生产力相匹配的组织支撑力。2.以价值为初心。3.以活力为主心。 围绕这些顶层设计，二期工程下，公司将在架构、人才、机制、流程方面进行一系列变革。在人才方面，进一步强化市场化的用人机制和导向，增强专业化的赋能，增强人才成长的内驱力；在机制方面，更强调责、权、利、能相匹配的运行机制，同时匹配更加全方位、更长周期的评价机制；内部的运行流程方面，兼顾稳态和敏态，更加的精简、敏捷、高效。 2.职业营销：“三化五最”建设初见成效，业务量质双丰收 2.1.自3Q22以来NBV增速持续转正，增速领跑上市同业 1Q23太保寿险业务基本面表现持续向好。1.1Q23太保寿险实现代理人渠道新保期缴规模84.43亿元，同比增长4.2%。2.核心队伍规模逐步企稳，核心人力占比同比提升，核心人力月人均首年佣金收入、核心人力月人均税前收入均同比大幅提升。3.优增优育成效显现，招募人力同比提升，新人13月留存率大幅优化。4.业务品质显著改善，1Q23末，公司个人寿险客户13个月保单继续率95.9%，相较1Q22末提升6.8个百分点。 图7：3Q22以来太保寿险NBV同比增速持续转正领跑同业 图8：1H23太保寿险NBV同比增速领跑A股上市同 图9：太保寿险基本面相较同业展现优势 2.2.“三化五最”建设架构完善，探索职业营销芯模式 公司主动求变，改变队伍经营的底层逻辑，探索职业营销芯模式。芯模式的芯即是将以往采用的旧方法中“人力驱动、短期激励、产品炒作”转变为“职业营销、长期牵引、客户经营”；将以往的人海模式转变为优增优育的底层逻辑，以一对一的销售方式代替产说会方式，以自主经营代替内勤推动，将业绩的短期冲刺模式转变为均衡持续模式。并通过基本法优化员工收入空间；完善销售支持系统，升级数字化营销员管理模式，以及采用对客户经营的线上线下结合方式打造更强大的创业平台；设计两大闭环流程实现产服体系高效性、敏捷性优化，提升服务质量；打造实战个性兼具的训练成长体系； 对职业化营销职场升级来为太保代理人队伍实现“五最”，即最丰厚的收入空间，最强大的创业平台，最温暖的太保服务，最专业的成长体系，最舒心的工作环境。通过“五最”强化队伍的“三化”建设，形成专业的管理体系，升级个人客户价值转化模式。 图10：个险营销“三化”建设升级 图11：“三化、五最”职业营销方式建设代理人队伍 从队伍的角度实践“三化、五最”建设可以分为三个具体方面： 1固