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高鑫零售FY23业绩会纪要-调研纪要

2023-05-17未知机构野***
高鑫零售FY23业绩会纪要-调研纪要

高鑫零售FY23业绩会纪要 日期:2023年5月17日(0900-1030) FY23业务总结: 猪肉价格波动较大,影响食品CPI波动 消费者信心指数缓慢回暖。客单利好,但来客数下降是压力。未来将面临客单常态化和全渠道竞争的压力 展店:大超1家,中超5,小超21 商品收入:800亿,同比-40亿,主要是线下来客减少导致线下收入下降SSSG:过往一年4%,主要压力来自于第四季度(1-3季度持平,第四季度-12%SSSG,主要来自于元旦3天疫情放开的影响,春节) 客单:双位数增长, 线上渠道:B2C业务增长20%, 租金收入:80%的门店经历了临时停业或限流影响,对租户做了一定的支持和减免。调整租户结构,全年空铺率5%以内。 费用:同比减少20亿,剥离2年间减值差异10亿,实际的费用下降是10亿OP:11.77亿,加回减值拨备,OPM同比去年差距3.2亿(毛利下降、费用优化、财年对新业态和能力建设同比多投入2个亿) 净利润:7800万,净利润率0.1% 现金:自有现金62亿,netcashposition194亿Capex:11亿,日常维护运营、2.0项目等,ROE0.3%近期表现: 4-5月客单常态化对FY24有压力。 FY24指引:聚焦能力建设,打造用户心智。预期FY24总收入持平FY23,包含了B2B、2C业务,这一渠道会做减法(B2B),B2C包含大超线上和多业态,B2C预计中单位数的增长。 商业地产租金承压,今年加快租户结构的转型和优化,加快租金结构优化,优先考虑降低空铺率,租金预计比FY23略有下降。坚定投入商品力建设、逐步建立用户对于来大润发买菜的心智,继续投入新业态和能力建设(中小润发、会员店、 生鲜供应链建设、自有品牌建设,这些在过往财年投入了3个亿)。FY24预期净利润和23财年持平。未来更聚焦目标用户,实现线上线下toC 的增长,跑赢竞争对手。 公司策略的业务进展 (1)规模化打造了高鑫零售生鲜供应链能力,以前大陆大卖场生鲜部分基本是和小服务商联营,现在因为到店来客数挑战,小服务商难以生存。生鲜现在变成流量入口。全国打造了14个生鲜仓,可覆盖高鑫零售接近80%的门店,实现每日配送,尤其华东区可以实现一日2配。配送频率越高,生鲜品质越好。实现50%的商品基地直产。希望新的财年完成水果直营的改造。 (2)自有品牌商品 (3)会员的数字化,以前是物理卡和家庭电话 (4)大卖场打造线下体验中心,100家店重构,新的财年会做到更好更高的标准,并拓展到更多门店; (5)疫情期间出现大量空铺,是改变商店街结构的机会,引进了更多自带流量、可以和大卖场互补的商家;停业期间给到商家减租 (6)饿了么、淘鲜达,其中自有APP大润发优鲜业绩增长超过40%。淘鲜达优鲜和淘宝合作,成为淘宝近场的重要服务提供者,作为饿了么最重要的线下服务提供者,去年实现饿了么平台的扭亏为盈。 (7)多业态全渠道。中超在过往一年持续打磨,中润发是大润发的低门槛延伸,坚决地加速拓展中润发。小润发业务到现在还没找到比较可持续的商业模式,进行收缩,聚焦南通市一个城市,做深做透。去年投了新的事业部M会员店,第一家已经在扬州开业,第一家达到和超出了公司预期。 展望FY24: FY24是更有挑战的财年,近2个月发现,过去3年有很多业态(小店、农贸市场无法正常经营,现在恢复正常经营),现在有更多的互联网平台进驻零售行业。要不断进行能力建设,对目标用户进行更精准的定位。一旦顾客接受了小时达的服务,就很难回到线下。高鑫零售最大的资产在于500家线下大卖场,找到线下的价值是高鑫零售最需要思考的事。需要更聚焦有线下刚需的用户(未成年小朋友的带娃一族、退休后的灰发一族)。 带娃一族家庭有娃有老人,价格敏感,注重健康吃好东西,定义了“质价比”,这是目标用户选择线下商超的必要条件,但这只是一个基础。健康是一个充分条件。健康快乐是核心的用户价值。 FY24新的战略,2个核心能力建设: (1)增加“差异化的商品力”的战略。如果卖同样的商品,只便宜一点点不足 以吸引消费者到线下。质价比为基础,自有品牌商品部今年会发力,有超过300个单品会推出,希望每个单品都会成为所在品类TOP5SKU。确保 以前顾客是来大润发买菜,未来来买大润发的菜,想复购只能来大润发。 (2)坚持去年的战略——线下体验中心,打造一系列场景、体验、服务,拉开 5KM内所有品牌的差距。线上,高鑫零售有先发优势,过往几年疫情,线上履约能力是竞争优势。线上履约能力成为标配,提高线上服务体验的确定性和稳定性,把线上服务体验做得更极致,线上的竞争更剧烈,赢者通吃。 (3)坚定展店,零售行业需要效率,规模增长促进效率提升。在大润发强势的区域,中润发会加大展店力度。小润发继续探索。M会员店如果能在第二、 第三个店落到和竞争对手同样的城市,才说明有竞争力。问答环节 Q:商品力的建设,过去几年主要集中在场的改造,现在开始做货的改造。但其他零售商也有说做privatelabel,但也难阻挡零售的下滑。Privatelabel销售占比,利润率? 差异化商品力对手也有做,大润发起步比较晚。高鑫零售的区分在于:(1)自有品牌的价值定位,以前的大卖场把自有品牌作为流量变现来赚毛利的工具,做类似大牌、价格便宜、毛利高的商品,缺乏用户洞察和商品研发。(2)公司定位清晰,认为商品是流量入口而不是变现工具,并聚焦目标用户的价值。所以商品不是复制大牌,对用户画像更精准洞察,比厂牌更了解用户需求,定制化开发符合需求的商品。最好的品质+有竞争力的价格。 (3)大润发的自有品牌,配料表很短,保质期很短,这种商品厂牌很难做到,因为他们的分销链路长。大润发自有品牌分销速度快,商品调度权在手上,有机 会能比厂牌商品卖得更好。(4)这是长期要坚持的事,是大润发的核心竞争优势。要做出用户心智和用户口碑,营销端和宣传种草我们也会有重大投入。 起步晚,去年才建设的团队。去年11-12月才推出大米,陆续推出中,占比不到 1%,今年希望做到5%。通过自有品牌希望带动厂牌、差异化的品类、已拥有的 (烘焙、米面点等),广义的商品差异化占比希望做到10%。 毛利:是一个结果不是目的,我们少了中间的环节,比厂牌的平均值高出5-10%。Q:阿里做组织架构调整,对于高鑫零售和未来阿里关系的影响?阿里赋予高鑫零售成本和资源的变化?高鑫零售赋予阿里资源的变化?刚刚提到今年toB业 务做减法,是否和阿里有关? 1+6+N对高鑫零售的影响比起其他阿里子公司是最少的,因为高鑫零售是个上市公司,有独立董事会。之前和阿里所有的合作都是严格市场化,未来也会。 接下来和阿里合作的大方向不变,基于双赢。没有品牌价值和用户心智的业务(例如B2B的共享库存业务),今年会大幅减少,对核心竞争力的打造缺乏价值;而 淘鲜达业务会加大投入,我们认为线上履约能力是核心能力,其是高效触达用户的渠道,淘宝也认为近场是核心战略之一,双赢,会加大合作。其他BU合作会 持续,秉承市场化机制。 Q:指引全年收入flat,toB下降,toC中个位数增长;今年4-5月看到有挑战,去年1-3季度同店是基本持平的,只有第四季度受影响。相当于今年SSSG做到单位数增长,驱动力? 元旦后做的战略会,当时充满企图,士气高涨和期待市场回暖,当时希望toC 能做到高单位数的增长。 但发现3-5月份没达到预期,线下来客增长接近10%,客单下降严重,疫情期间的囤货心智无了,当时期待的线上有更高速的增长也没看见,因为疫情期间消费者线下买不到东西转为线上来买。发现同行的线上成长率不如我们。去年4月份的base很不稳定,现在难以判断趋势。 上半年会很有挑战,现在寄托在下半年。希望6月、暑期有所好转(端午节),能给家庭消费带来更大的机会。一方面是市场环境挑战,另一方面是能力建设需 要时间。下半年会推出自有的300+个SKU,加上之前的,会有400+个。虽然这两个月远低于预期,但我们认为跟对手比并没有掉队,对下半年充满信心。Q:公司经历了海外零售商的冲击-社区团购冲击-疫情起伏。以前看到能保证商 品的毛利率,尽管有通胀波动和其他波动因素,也能保证OPM。从财务上,未来毛利润率的方向? 中国零售行业竞争白热化,认为仅仅通过渠道模式来获客,是难以持久的,是一个战术。最终会回到差异化的竞争,不可能把全部市场吃下来,首先是要对目标顾客的聚焦,加深目标顾客洞察。第二,是对用户价值的定义,要落到商品本身的质价比,高品质商品+有竞争力的价格,每个商品都是健康快乐的。 毛利率:大卖场的毛利率在长远的设想中是不超过20%,目前大润发毛利率是24%,毛利率高了意味着给竞争对手的空间。未来的毛利率不是通过加价率得来的,是 通过效率得到(规模+数字化)。希望不断通过组织创新和流程优化来提升效率, 为顾客节省钱。去年毛利率提升是因为疫情期间营销费用减少、一些保供业务等。毛利率增长只是短期的战术,不是长期的战略。 Q:M&A是否谨慎,或者会做区域扩张? 大润发强势的地方例如江苏,会继续展店。除非有合适的标的、合适的价格、和大润发形成能力互补。M&A在短期不是大润发重要的思考,商品力、供应链和数字化能力还在建设中,只有能力很强,才能赋能其他的门店。Q:以前和盒马有合作,未来的合作方向? 和其他事业部一样,基于双赢。总体而言,和盒马的商业模式和目标用户不同,互补多于竞争。未来在进口类商品或许还有合作机会,现在还没列上日程。 Q:疫情解封后的消费趋势?分渠道客流、客单等变化?4-5月线下回暖,线下来客数同比+10%,客单线上线下都有14-15%的下跌。线下客单分析:去年同期4月增长28%,基数高,充分反映了去年同期的疫情囤 货心智。 线下件单价:比去年同期和前年略增长,反映过往1-2年的商品力提升有一定帮助。 线上客单分析:下滑幅度比线下稍好。订单量是单位数的增长。小时达、近场零售对所有平台都是标配,会产生一定的分流。 认为4-5月的表现部分反映了出行放开,消费者释放线下消费需求。 Q:FY24的利润率的指引是和FY23基本持平,渠道利润率拆分? 毛利率提升0.7pp,B2C净利润率达到了约2%,疫情中承担了保供角色。B2B业务在FY23有2.5-2.6%,但虽然topline增长,FY24还是会给一个正常的净利润 率和毛利润率。在大超现有业务toC全渠道,净利润有3个亿左右upside,但我们会牺牲几个一次性影响(保供去年8000万,B2B的影响7000-8000万利润;过往一年家电板块有所下降,这部分影响对净利润在5000万左右;商业地产空铺率高,所有零售同行会希望降低空铺率,所有同行的租金条款会有一定下滑,商业街定位希望会有更多引流商铺,业态变化导致所对应的租金条款也会变化,租金收入预计有2-3%的下降)。 上下半年预计业绩和利润会前低后高。希望上下半年能够持平去年同期,争取做到breakeven。 Q:FY25-26的利润率,是否会比FY24会有显著的提升,主要的变动因素? 3-5年展望:希望做到1000亿,1-1.5%的净利润的目标不变。节奏中间动态调整。 3年topline,toC全渠道是中单位数增长,GPM0.2ppyoy提升,不断坚定做数字化能力建设,人力成本yoy下降0.2pp,总费用yoy下降0.3-0.4pp。 Q:线下零售从开源走向节流。GPM从19年的27%下降到24.6%,OPEX%节省的幅度?考虑中国经济增长放缓,线下流量减少,未来成本节省是否会有大的举措? 去年员工数下降12%,线下客流下降3成。 去年在打造生鲜供应链的能力、数字化能力。今年会进行门店的全链路数字化,过往这几年门店小时达业务只完成了商品数字化,但没有和门店空间的数字化结合,包括门店后仓的货位、前场货架结合,在此基础上进行前后场分离。背后实现补货智能化。订货准确性是极其关键的,未来逐步会用智能化的订货推荐。采用这样系统的门店预计到时会超过200家,每个门店的改造涉及员工工