古井南京大商核心要点20230407动销情况：23年规划最低增速

古井南京大商核心要点20230407 动销情况：23年规划最低增速省内30%，省外32%，整体规划从195亿增长到262亿（+34%），省内160亿，省外95亿。第一季度要求完成45%，实际完成52.34%，其中省内55.85%，省外46.84%。 专家认为262亿目标实现概率较高，因为完不成的话厂派人员绩效打折（影响约30%的全年收入），经销商奖励也会受影响。省内增速较好，省外放缓的原因：1）省外古16、古20提价，省内利润来自返利，不受影响，省外主要挣价差，渠道利润降低。2）公司首次出台终端返现奖励，献礼/古5/古8/古16/古40分别返利1/1.5/3/15/40元，对省内来说，渠道利润有较好的补充。 3）安徽人员流动较频繁。 4）安徽深化1+1+终端联盟模式改革（约占省内60%），当地头部烟酒店可以加入终端联盟分享额外利润（约占经销商利润的30%以上），提高了核心店的积极性。 提价：古20经销商开票价从400提高到500，终端开票价从570提高到580，终端促销底价从505提高到541-550，终端成交价从550提高到 580-600。 涨价的同时对经销商/终端/消费者分别投入25/45/25激励。新价格体系经销商利润约85，终端利润约80。 古16和古20类似。 省外近几年的打法变化：1）人员激励方式改为高增长、高激励的模式，省外人员收入提高较大，制度化管理，奖金分配较清晰。 2）费用更加落地。 现在费用更多落到消费者培育，围绕核心烟酒店做动销。 3）团队年轻化。 公司过去几年让合肥公司的年轻人在省内其他地级市当负责人，培养了有经验的队伍，再调到省外复制。费用变化：由常规费用+追加费用转变为随量费用+重点市场追加费用+人员专项费用。 随量费用不断降低，22年在15-20%，今年统一降低到10%。 重点市场追加费用按照销售规模来投入，21年30-40%，22年22年25-33%，23年持平，随着省外规模化，费用额有增加。人员专项费用针对薄弱市场，有3-6%，要求经销商专门成立人员队伍运作古井。 综合考虑随量费用的降低和新增的人员专项费用，经销商费用下滑不多。 股权激励：员工集资10.4亿元购买，分成1亿股，成立资产管理公司，退出时按照每股净资产的90%退出，长期来看，收益较高，如果员工离职或者被开除，股份退回公司。