什么最重要？动荡时期CEO的六个优先事项

什么最重要？动荡时期CEO的六个优先事项 随着经济问题的加剧，现在是勒紧裤腰带并戴上安全帽的时候了。但不要忘记喷气背包加速进入下一阶段的增长。 2022年11月 ©盖蒂图片社 封面图片 盖蒂图片社:FG贸易 版权所有©2022麦肯锡公司。保留所有权利。 本出版物无意用作任何公司股票交易或未经咨询适当专业顾问进行任何其他复杂或重大金融交易的基础。 未经麦肯锡公司事先书面同意，不得以任何形式复制或重新分发本出版物的任何部分 什么最重要？动荡时期CEO的六个优先事项 随着经济问题的加剧，现在是勒紧裤腰带并戴上安全帽的时候了。但不要忘记喷气背包加速进入下一阶段的增长。 2022年11月 介绍 如果一位高管在2019年睡着了，刚刚醒来，她就不会认出2022年11月的商业世界。COVID-19大流行改写了规则，现在似乎每隔一天就会出现一次新的强大破坏。你知道问题清单;我们不会在这里通过它们。可以说，今天管理复杂的组织比几年前要困难得多。对于CEO来说，最艰巨的任务是决定现在需要做什么，什么可以等待。 简而言之，今天最重要的是什么？正如我们去年所做的那样，我们今年与数百位领导者进行了交谈，发现了六个优先事项，这些优先事项在全球CEO议程上占有突出地位。它们是领导者为加强防御和在竞争对手中站稳脚跟而采取的举措——这与许多公司遵循的纯粹防御议程大不相同。 从——还有什么？——弹性开始。毫无疑问，这是一个企业流行语，但如果你去掉这个概念收集的所有无关的包袱，弹性正在成为在无休止的波动和破坏的世界中运营的公司的重要“肌肉”。大流行要求公司更快地行动。现在，通货膨胀似乎持续存在，这在很大程度上要归功于供应链的枯竭，尤其是在能源方面。这导致公司将他们新发现的速度部署在弹性的所有六个维度上：财务、运营、技术、组织、商业模式和声誉。美国公司正在走一条路;欧洲公司的反应略有不同，这取决于他们的情况。对于首席执行官来说，今天最重要的问题是：你的公司有多大的弹性？ 第二个优先事项集中在一种老式的美德上：勇气。由于许多指标闪烁着红色，企业领导者很容易退缩一点，推迟一些举措，并缩减增长计划。诱人，但错误（对大多数公司而言）。最好的领导者和公司是灵巧的：谨慎地管理不利的一面，同时勇敢地追求上行。这些领导人正在考虑下一个十年，而不是下个月。鉴于当前的波动性，许多组织正在激励他们的组织重新思考机会并重置战略游戏板。正如一位首席执行官所说，“我不想将我们的业绩与行业进行比较——我想重塑这个行业。 在公司的行业中追求卓越是一回事。冒险进入一个完全不同的行业是另一个更复杂的故事——当今领先的首席执行官正在撰写的故事。超过一半的高管认为业务建设是三大优先事项。他们是怎么做到的？他们首先设定非常高的标准（想想独角兽），然后他们保护新业务免受照常营业的影响。最 绿色技术是新商业建设的沃土;我们的研究已经确定了11个这样的公司，它们的集体价值可能在几年内达到12万亿美元 。为了在这些价值池中占据领先地位，CEO们需要记住，在这个资本受限的时代，他们拥有初创企业所没有的优势：他们可以为新企业提供成功所需的资产。 建立新业务不可避免地意味着新的和更好的技术，这是CEO的第四个优先事项。在寻求新的绿色商机时尤其如此。对于所有正在转变将软件置于其业务核心的非科技公司来说，情况都是如此。对于所有寻求从数字化转型中获得最大价值的公司来说也是如此。但这仅仅是个开始; 我什么最重要？动荡时期CEO的六个优先事项 技术总是在不断发展，为寻求业务转型的首席执行官提供了新的机会。为了获得灵感，请查看我们与100位世界领先专家合作确定的顶级技术趋势。您的公司将利用这些趋势中的哪一个来获得优势？找到合适的，然后遵循数百家独角兽建立的道路，以建立成功的数字业务。 一年有什么不同：我们的第五个首席执行官优先事项——实现净零排放的道路发生了最意想不到的转变。就在去年11月的COP26（2021年联合国气候变化大会）上，商界领袖承诺将近90%的二氧化碳排放量用于减排，这表明私营部门首次真正参与其中。然后，新的重大不利因素开始出现——通胀飙升、欧洲战争、能源不安全和潜在的全球经济衰退。许多领导人告诉我们，这些是至少一代人以来最严重的挑战。但也有一些令人惊讶的好消息：可持续性、经济竞争力 、可负担性和国家安全的目标前所未有地吻合。首席执行官有责任调整、缓解这些概念并将其编织成从零到净零的车辆;操作方法可以在这里找到。 实现上述所有目标所需的人员从未远离领先首席执行官的脑海。我们听到的第六个优先事项是，领导者需要重新吸引员工。近年来，与工人的合同变得有点过于交易化，任何人都不喜欢——我们付钱给你，你出现，明天见。在COVID-19大流行之后（我们希望），首席执行官需要找到一个新的平面 婚约。正确采用混合工作模式是一个维度。但是，比如说，在没有一些新的激励措施的情况下，在办公室呆两天的要求会很快变老。CEO们需要认真思考未来的办公室，一个员工想去的地方——见朋友，提出新想法，并在工作中找到足够的意义，让他们度过下周苍白的视频通话。做好这些事情，你会发现你的留存问题得到了缓解。 首席执行官是公司的最终战略家。不太为人所知的是，他或她也是最终的整合者，负责识别整个企业的问题，并制定一个能够利用所有正确资源的对策。要做到这一点，需要广泛的相互矛盾的观点：由外而内和由内而外;用望远镜看世界，用显微镜分解世界;当前问题的快照视图和延时序列，以展望未来。我们希望这篇文章和 下面提供的深入阅读材料为首席执行官提供了他们所寻求的清晰度。 阿太密 全球领袖能力实践巴黎 莉斯希尔顿·席格 纽约全球领先,行业惯例 什么最重要？动荡中CEO的六大优先事项次2 内容 1 韧性:回落, 3 孵化新业务 5 零:坚持到底 春天提前 1 在通货膨胀:ceo们的新剧本 37 在净零转型中发挥进攻以创造价值 76 恶魔般的二元性：首席执行官如何通过净零承诺来平衡弹性 12点来了:我们如何48 公司可以建立弹性，在经济衰退中幸存下来，并在下一个周期中蓬勃发展 55 4 6 20决定性时刻：欧洲首席执行官如何建立韧性，在当今的经济漩涡中实现增长 代表团在哪里失败:五 事情只有企业首席执行官84 如何构建新业务 建立新业务：现有企业如何利用其优势加速增长 乌克兰战争后的净零转型： 绕道,出轨,或者一条不同的道路 ? 2 鼓起勇气 技术:增长的基础 重建员工经验 30战略勇气在一个动荡的时代 61如何打造独角兽：风险投资家和初创企业的经验教训 68三个新规定用于捕获一个数字 转换的全部价值 95 104 未来的办公室：全新的（楼层）平面图 COVID-19时代的工作场所房地产：从成本中心到竞争优势 3什么最重要？动荡时期CEO的六个优先事项 2022年4月 在通货膨胀: 首席执行官的新剧本 很少有首席执行官面临像今天这样领导公司度过通胀飙升的挑战。从强有力的领导者那里吸取教训和大胆的行动可以帮助首席执行官做出只有他们才能做出的决定。 作者：AsutoshPadhi、SvenSmit、EzraGreenberg和RomanBelotserkovskiy 去年,政策制定者、经济学家和金融市场参与者就当时正在发生的高通胀进行了激烈的辩论。这是一个暂时性的问题，由不可避免地消失的COVID-19大流行造成的错位引起的，还是一个更根本和潜在的永久性转变？首席执行官们告诉我们，他们认为这场辩论与他们所处的商业环境脱节。对他们来说，较高的通货膨胀已经“足够持久”，可以开始询问是否需要从根本上改变他们领导和管理组织的方式。我们同意了。 在2022年的头几个月，越来越明显的是，今年和明年（可能更长）的通胀率将远高于规划者预期（以及央行的目标）的约2.0%左右。从2021年3月到2022年3月，美国的消费者价格指数上涨了8.5%，创下40年来的最高水平，欧元区上涨了7.5%，英国上涨了7%。约60%的发达经济体努力应对5%以上的同比通胀。1俄罗斯入侵乌克兰，以及由此对能源、农业和矿产市场的干扰，使得通胀可能比修正后的预期所暗示的更高、更持久（图表1）。 遵循完善的通胀管理剧本，全球央行正在提高利率以缓和需求，并定期发布声明以尝试 1国际清算银行总经理奥古斯丁·卡斯滕斯在国际货币和银行研究中心的演讲中，2022年4月5日。 展示1 入侵乌克兰对大宗商品价格的冲击再次加速了通货膨胀的上升，提高了未来的预期。 消费者价格指数(cpi)年率化变化,%3月6月12个月 美国，至2022年3月欧元区，至2022年3月 1616 1414 2018 2019 2020 2021 1212 1010 88 66 44 22 00 –2–2 –4–4 2018 2019 2020 2021 –6–6 5年基于市场的通胀预期，盈亏平衡通胀，1% 2019 2020 2021 2022 5 英国美国德国 4 3 平均2010-19日% 2.7 1.7 1.1 2 1 0 1通货膨胀补偿需要等同于投资名义和实际债券的总回报。适用于同时交易这两种工具的国家/地区。数据截至2022年4月5日。资料来源：英格兰银行;德意志联邦银行;欧统局;哈弗分析;美国劳工统计局;美联储;麦肯锡分析 并检查消费者和企业对未来通货膨胀的预期。这项任务变得越来越紧迫，因为市场现在预计美国 、英国和德国未来五年的通胀率将比2010-2019年的平均水平高出1.5%至2.0%。 即使央行行长成功，进展也需要时间。再过两年通胀对商界领袖来说都是一段很长的时间。许多人迄今一直关注的临时危机反应已达到其效用的尽头。 在此期间，首席执行官如何指导他们的管理团队、员工、董事会和广泛的外部利益相关者？首先 ，重要的是要认识到首席执行官的关注点不能局限于通货膨胀对盈利能力的影响。在当今不确定的环境中运营，拥有更广泛的利益相关者，这意味着 领导者必须从更广泛的角度考虑绩效。最近几周，首席执行官们必须就俄罗斯的业务做出快速决策 ，这只是这些扩大考虑的最新例子。CEO们必须以完整的商业周期和完整的利益相关者群体为主导 。对外关系专业人员可以帮助利益相关者管理，但有许多对话和决策只有首席执行官才能领导。 与央行行长一样，首席执行官们需要一本通胀管理手册。他们可以通过向自己和关键运营领域的高级领导提出以下问题来开始编写脚本： •在这个新环境中，客户将在哪里看到价值？我们如何设计产品、服务和体验来提供这种价值？ •稳定和重新设计拉伸的供应链（在某些情况下）断裂的供应链的最快方法是什么？我需要哪些能力来提高公司的弹性和控制成本？ •我应该给出什么方向来帮助采购领导者创造价值？ •新的人才格局如何影响薪酬、福利和工作场所规范？在当今不断变化的劳动力市场中，我该如何吸引和留住员工？ •在通货膨胀的环境中，我应该如何进行重新定价？如何为客户关系形成贯穿周期和战略思维？ •我如何设置优先级并组织以指导所有这些活动？ 首席执行官是一个组织的最终整合者。我们对优秀CEO的行为和心态的研究表明，首席执行官在设定明确的方向、调整组织、管理利益相关者和充当“首席激励者”方面发挥着关键作用。当然，最好的CEO会大胆行事，但也要从核心出发运作。 这种心态往往与强硬的高管的经典形象背道而驰：他们首先通过倾听来做出重要决策，将“软”文化话题视为硬物质优势，赋予员工权力，并不断提出问题。 在本文中，我们借鉴了我们与数百家公司的合作，并利用深入研究来构建通胀剧本，无论通胀朝着哪个方向发展，都应该为首席执行官提供帮助。请记住，在COVID-19大流行的高峰期，公司展示了他们比他们曾经想象的更快、更彻底地重塑自我的能力。他们可以再次这样做。 重新设计产品和服务产品的价值和可用性 首席执行官们知道，产品和服务的设计选择对于应对商品的波动性、组件的稀缺性以及更高的生产和服务成本至关重要，同时还要保持客户所需的核心功能。考虑以下跨部门最佳实践运