2023中国银行业私域客户经营白皮书

中国银行业私域客户经营白皮书2023 私域经营大势所趋，立体转型把握先机 分析与研究支持 2023年2月 目录 内容概览1 1御风顺势：客户经营时代到来，私域生态兵家必争3 1.1增长逻辑演进，客户经营为王3 1.2经营战场变革，私域生态制胜6 2蹒跚起步：私域经营意识初醒，八大核心痛点仍存10 2.1意识觉醒，浅尝私域经营10 2.2围绕三大维度，仍存八大痛点11 3理想范式：围绕三层立体转型，打造十大核心能力17 3.1前台触点：设立分层覆盖触客团队，构建全面特色私域阵地19 3.2中台支撑：打造赋能系统、生产资料、策略中心三大支持体系27 3.3后台基础：提升变革氛围、组织支撑、考核督导、数据标签、品牌建设五大底层能力36 3.4落地建议：知易行难，谨防四大落地误区40 中国银行业私域客户经营白皮书2023 私域经营大势所趋，立体转型把握先机 内容概览 波士顿咨询公司（BCG）在2021年4月发布的《2021中国私域营销白皮书》中，明确指出私域流量已成为品牌影响消费者的重要路径，并且颠覆了过去很多人对于私域流量的四大认知误区，包括： •“丰”搜集。过去普遍认为，消费者不太会在私域搜索信息，主要用公域；但其实96%的受访者曾在私域搜集信息，因为产品信息更精准，能够帮助消费者更有效获取决策所需信息。 •“深”种草/体验。过去普遍认为，只有少部分人会在私域“种草”，而且主要是女性；但其实83%的受访者表示曾在私域流量阵地被内容“种草”或有过深刻体验，因为消费者在私域更容易养成使用习惯，更愿意在私域进行加群和购买。 •“频”购买。过去普遍认为，私域“种草”容易，但转化难，并非是理想的交易场所；但其实79%的受访者表示在过去一年曾在私域发生购买行为，因为私域的内容种草与购买便捷更能激发消费者的购买欲望。 •“多”复购。过去普遍认为，私域中的购买主要是优惠驱动的冲动型单次购买；但其实70%的受访者愿意在私域中进行复购，因为私域能够带来品牌信任和优质服务。 这些影响不仅仅在消费品领域发生，也在深刻影响中国的零售银行业。 在零售银行业发展阶段变化、客户需求更迭、监管政策驱动三重背景下，“存量客户深度经营”将成为零售银行业绩增长的新动力。围绕客户经营阵地建设，零售银行应构建“公域流量+准私域流量+核心私域流量”的三层流量体系，其中尤其应关注由“手机银行App+私域生态+客户经理”构建的核心私域流量阵地建设。值得注意的是，手机银行App/私域生态/客户经理三者并非单独割裂，而是相辅相成、紧密联系的，共同构成了有效覆盖零售客户的核心私域一体化循环体系。在以上三者中，私域生态处于起步建设阶段，应成为现阶段零售银行业的建设重点。 近些年，越来越多商业银行开始重视存量客户的精细化运营，私域经营意识开始觉醒，初步形成了“大B2C、小B2C、社群经营”三种私域经营模式。而在各家银行围绕私域经营领域开展探索的过程中，我们也看到普遍展现出的八大痛点：在客户经营方面，体现出“分群欠缺”、“精准度低”两大痛点；在基层客户经理展业方面，体现出“理念差距”、“专业不足”、“精力有限”三大痛点；在管理者开展管理活动方面，体现出“顶层缺失”、“考核错配”、“管理黑盒”三大痛点。 为了帮助行业进一步明晰未来的私域经营方向，本报告在撰写期间调研了超过50位银行业和私域经营金融科技公司的专家，结合腾银财智的丰富实践经验以及腾讯CDC的分析洞察，对零售银行开展私域经营的理想范式提出了建议。我们认为，从公域经济的“游牧模式”到私域经济的“农耕模式”，银行需要推行的绝非仅是系统工具的使用，而是面临经营理念、关注客群、经营手段、核心指标、成本结构的全面转变，需要围绕触客团队、线上阵地、赋能系统、生产资料库、策略中心、变革氛围、组织支撑、考核督导、数据标签、品牌建设打造10大核心能力。 在“客户经营为王”的时代背景下，我们希望通过本报告的发布，帮助各零售银行统一认识，实施从前到后端到端的立体转型，把握私域经营时代先机。 1御风顺势：客户经营时代到来，私域生态兵家必争 1.1增长逻辑演进，客户经营为王 我们看到，零售银行已经进入“客户经营为王”的新时代，“客户深度经营”将成为零售银行业绩增长的新逻辑。在新时代背景下，零售银行一方面需升级商业模式，从“以获取客户当期价值为核心”升级到“以获取客户全生命周期价值为核心”；另一方面需升级运营模式，从“以达成单次交易为目标”升级到“以实现长期深耕为目标”。以上增长逻辑的更新是由三大因素共同驱动的：银行发展阶段变化、零售客户需求更迭、监管要求升级（参阅图1）。 图1|零售银行制胜关键——客户经营为王 增长 阶段 从增量为主 到增量与存量并重 •基础金融服务覆盖率上升 •零售银行新获客成本上升 商业模式升级 从以获取客户当期价值为核心 到以获取客户全生命周期价值为核心 客户 需求 从单纯金融需求 到多元类消费化需求 •金融服务需求常态化 •金融服务与非金融服务场景结合 运营模式升级 从以达成单次交易为目标到以实现长期深耕为目标 监管 驱动 从粗放式广撒网营销 到有温度的长期陪伴 •用户隐私信息保护不断完善 客户 经营为王 •资管新规净值化转型要求 1.1.1银行发展阶段变化，从增量为主到增量与存量并重 伴随互联网金融蓬勃兴起促进普惠，银行业不断创新提升服务半径，中国消费者在过去12年间的基础金融服务覆盖率迅速增长。根据《中国普惠金融发展报告》，从2010年到2022年，中国居民借记卡人均持卡数、信用卡人均持卡数增长了3—4倍，拥有活跃使用账户的成年人占比约为92%，基本达到美国、欧洲的个人银行账户持有率水平（参阅图2）。 单位：张/人单位：张/人 约4倍约3倍 1.6倍 6.6 0.6 2010 2022 2010 2022 2010 2022 图2|中国基础金融服务覆盖率在过去12年大幅提升，基本达到发达国家水平 借记卡人均持卡数 信用卡人均持卡数 拥有活跃使用账户的成年人占比 1.6 0.2 57% 92% 伴随基础金融覆盖率的大幅提升，对于零售银行机构而言，存量客户维护的投产比已显著高于新客获取。我们看到，在过去5年，零售银行获客成本增长约2—5倍。某股份制银行内部研究后得出结论，为带来同样的AUM增长，获取一个新客户的成本较维护一个老客户高出5倍，而存量客户利润贡献是新客的16倍（参阅图3）。 此外，伴随净息差不断下降，中间业务收入对于商业银行的重要性不断提升，而中收产品销售更需要聚焦存量客户经营和长期陪伴。在利率市场化不断深入、对实体经济减费让利等多方面因素作用下，中国商业银行业的整体净息差不断下行。根据银保监会公布的2022年一季度主要监管指标，一季度商业银行净息差为1.97%，环比下降11BP，同比下降 20BP，处于历史低点，预计未来净息差下行的压力仍将长期持续。在上述背景下，“轻型银行”转型成为多家商业银行共同的战略选择，中间业务收入成为商业银行更为重要的收入增长来源。然而，中收产品（如保险、基金、贵金属等）相比于信贷类产品的销售难度更高，更需要深耕挖掘存量客户潜力，开展陪伴式的客户经营。 •存量客户利润贡献是新客的16倍 1 新客 存客 •新客拓展成本是存客维护成本的5倍 1 新客 存客 图3|伴随获客成本大幅上升，深度经营存量客户将带来更高投产比 单位：元/人 行业信用卡 业务平均获客成本1 4—5倍 80—120 2017 2022 存量客户利润贡献显著高于新客 单位：元/人 某领先零售 银行财富业务获客成本2 约2倍 2017 2022 单位：元/人 某领先线上 财富管理平台获客成本2 约3倍 2017 2022 来源：专家访谈；BCG分析。 1指新用户信用卡开卡成本。 2指新用户开户成本。 160—200 约500 120—140 约300 16 5 400—500 1.1.2零售客户需求更迭，从单纯金融需求到多元类消费化需求 伴随零售客户对金融服务认知程度的加深和体验要求的提升，零售客户不仅期望银行机构提供金融产品销售，还想要获得更加丰富多元的金融+非金融服务，并要求金融服务深度嵌入场景，获得流畅的类消费化购买和服务体验。在上述背景下，零售银行需要更加重视存量客户的经营和满意度提升，将更多资源投入到金融+非金融的生态体系建设上。 此外，随着客户旅程在数字化时代下日趋复杂，消费者关键时刻（MOT，MomentofTruth）不再单一、单点，而是反复、多点出现，多个环节都可能是产生购买决策的关键性时刻。因此，零售银行更加需要突破传统业务价值链，融合更多生活类场景，提升存量客户交互频率和绑定粘性，从而加深客户理解，更好地提升存量客户的价值和有效留存。以车贷业务为例，领先银行打破传统“购车—评级—贷款”的流程，针对客户消费习惯和信用评级，在“购车”环节前就进行车贷预授信，提前嵌入客户购车场景。 1.1.3监管要求驱动，从“粗放式撒网营销”到“有温度长期陪伴” 伴随监管要求的持续升级与完善，一方面，原有粗暴“广撒网”式的营销方式难以为继，另一方面伴随资管新规落地，要求零售银行必须“以客户为中心”提供长期有温度的陪伴式服务。 首先，伴随用户隐私保护等相关法律体系不断完善，原有粗暴“广撒网”式的营销获客方式难以为继。一方面，商业银行向非会员用户发送营销短信、拨打营销电话等骚扰现象被严格限制。2021年11月《个人信息保护法》正式施行，明确规定“任何组织、个人不得非法收集、使用、加工、传输他人个人信息，不得非法买卖、提供或者公开他人个人信息”。《消费者权益保护法》也明确规定，“经营者未经消费者同意或者请求，或者消费者明确表示拒绝的，不得向其发送商业性信息”。另一方面，伴随《网络小额贷款业务管理暂行办法》、《关于规范商业银行通过互联网开展个人存款业务有关事项的通知》等规范性监管条例、通知的颁布，商业银行通过借助互联网平台开展助贷类、助存类业务获取新客的模式也面临更大的监管合规性挑战。 其次，在资管新规净值化转型的大背景下，“刚性兑付”被打破，零售银行机构更需要为存量客户提供更多的投教服务和“有温度”的长期陪伴服务。应对市场波动和不确定性的增加，零售银行长期陪伴存量客户的重要性愈加凸显，相应的“关怀提醒”包括产品净值下跌预警、综合收益率偏离预警、资产配置比例偏离预警、资产配置定期检视提醒、关键市场事件影响预警、定开型产品开放提醒等。 1.2经营战场变革，私域生态制胜 1.2.1客户触点变迁，进入超渠道时代 我们认为，未来银行的渠道体系将从多渠道向全渠道、超渠道演化（参阅图4）。而超渠道经营体系具备三大核心特征。 •触点广泛，布局齐全。银行的渠道触点将显著丰富，包括网点、客户经理、电话银行、手机银行App、邮件/短信、私域生态（公众号/短视频/企业微信等）、新媒体矩阵（抖音/知乎/微博/小红书/快手等）、开放银行平台（API连接外部场景）等。 •数据打通，一致体验。完成渠道间数据整合，实现全渠道统筹管理，并以客户旅程为手段，强化全渠道协同经营，优化客户全渠道体验。 •自动切换，综效最优。引导平台按照客户价值、渠道偏好、需求性质、服务成本等多重因素，将客户引导到综合效果最佳的交付渠道上。 ... 自动转换 图4|渠道体系变化趋势：从单渠道、多渠道到全渠道、超渠道 以网点为中心 多渠道 全渠道 超渠道 自动处理 熟人 熟人 熟人 自助服务 网点为核心渠道 陌生人 陌生人 ...... 8 陌生人 虚拟客服 自助服务 自助服务 … 增强型客户 经理（数字工具赋能） 触点有限 多个触点相互独立 多个触点互联互通 丰富触点，智能联通 网点为中心，其他渠道作建立更多渠道，但不同渠多元渠道已打通，但不够渠道触点显著丰富，全面 为支持或者后备道尚未充分打通“智能”，难以切换至最打通，且支持渠道的智能 优交付渠道切换和匹配 1.2.2明晰渠道定位，打造三层流量体系 在全渠道、超渠道时代，零售银行可按照流量获取与转化的经营思路，明晰各渠道