人力资源管理效能提升

人力资源管理效能提升 扩大人才库 人才供应链 领导者发展与激励 降低离职率 员工关系 提升敬业度 高绩效组织 领导/管理人员有效性 人才供应链管理模式 无时差的 人才补给 灵活标准的 人才盘点 动态短期的 人才规划 ROI最大化 人才培养 我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？ 哪些岗位/人对企业最为重要？ 清除哪些多余的、不产生价值的人？ 与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？ 我们的人才库还能支撑企业发展多久？ 经营策略 □品牌 □服务 □创新 □质量 □效率 □财务 □运营 □人力 □客户 关键绩效指标 人才生命周期 □人才选拔 □人才评估 □人才发展 □人才奖酬 □人才保留 人才规划 候选人搜寻 人才甄选 录用与新员工培训 首年业绩管理 清晰的人才需求 /供给规划对企业战略实施的影响 经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略 基于任职资格的甄选程序— —确保雇佣决策的成功性 正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道 对业绩产生切实的、积极的影响 •围绕长短期的企业战略与经营目标的实现 领•以能力储备为出发先点，开展全面的在实职者能力评估，明践确未来需求与现有 能力状况的差距 •员工总量规划 •针对性的核心职位序列员工总量/结构规划 •核心人才的长期跟踪与发掘 •与多种人才供应渠道保持深入合作关系 •运用内部人员推荐 ，组织里的每个人都是招聘人员 •掌握目标人才市场的薪酬状况 •针对应聘角色，选取差异化评估工具 •实施培训，提升各级管理者的招聘技巧 •构建完整的候选人背景调查体系 •一旦候选人接受 ，立刻开展录用程序 •通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程 •其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色 •清晰规定的业绩目标期望 •定期的考核评估与业绩反馈 •评估新员工的敬业度 行业性质 经营战略 管理者风格 人员细分 •主要岗位 •技能/类型 •数量 所需的人才 系统性人才战略的组成部分 内部培养 个人 外聘 集体 效益 成就 员工的价值定位 招聘 人员分配 组织结构及岗位设计 业绩与奖励 个人发展 关键的战略性抉择人力资源管理程序设计 稀缺人才 高 核心人才 对于辅助人才，关注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力 1 公司核心竞争力 （门槛）要求； 2 对于通用人才，除 稀领导素专业技 缺质3能 性基本 了关注其与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注其专业技能要求。 3 能力 对于核心人才，不 辅助人才 基本能力 2通用人才 专业技能 再关注基本能力要求，而是更加关注其领导素质与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度、广度都强），这 1 低战略价值 正是构成公司核心竞争力的源 高泉。 通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才： Ⅳ.最好让外部的专业机构完成 Ⅴ.兼职人员就可以完成 Ⅲ.工作 Ⅱ.核心 Ⅰ.最 容易完 的工作 高领 成但是 ，需要2 导者的 需要组织 －3年才 助理 内部人员 能掌握 完成 高 重要性 低 低难度高 •通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才 业务发展目标 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组合中的比重 中间业务占营业净收入5 ％左右 改善资产质量 市场份额提高到13%左右 资 本运营目标 海外上市 兼并收购 3-5年内成为国际银行业合格的竞争者 ………… 成立金融控股公司 战略方向发展目标关键成功因素 •客户细分和特有的价值定位 •持续的金融产品创新 •创造性营销 •卓越服务 •强大的风险管理 •良好的声誉 •杰出的资本运作与经营 …… 关键人才 •高级管理人才 •中高级客户经理 •金融产品研发人才 •市场策划人才 •高级风险管理人才 •投资业务管理人才 •高级财务分析人才 •…… 等级 业务能力等 具体定义 能力缺失 •暂无该能力 初步具备能力 •存在与该能力相关活动或理念•暂无相应的制度及流程对其进行规范 能力达到中等 •对该能力已有初步定义 水平 •有相应的制度和流程但未达到系统化和完整性 能力达到较高水平 •该能力有完善的定义且被积极贯彻•具备相应的考核指标 •有完善的制度和流程且具有系统化、标准化、完整性和科学性 能力达到国际国 •有完善的制度和标准化流程对该能力进行 内领先水平可作为最佳实践进行推广 支撑 •固化于系统之中，或有连续3年数据基础•该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状 态或持续上升 我们根据制度和执行程度对不同能力进行评分 执行 ☆☆☆ 该职能执行情 况良好，制度欠缺 ☆ 该职能制度欠缺，执行情况不 佳 ☆☆☆☆该职能 制度较为完善， 执行情况良好 ☆☆ 制度 该职能制度较为 完善，执行情况 不佳 部门 业务能力 定义 评分 人力行政中心 招聘管理 过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等 ☆☆ 培训管理 给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程 ☆☆ 薪酬绩效 对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬 ☆☆☆ 员工关系 提高人事管理与服务质量 ☆☆ 行政后勤 各种组织、控制、协调、监督等，包括保安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理 ☆☆☆ 计划督导 针对各部门计划实施过程中出现的问题,对目标进行监督检查 ☆☆☆ IT运维 维护企业的整体IT运营，包括网络、系统和软件等 ☆☆ 园区工程 产业园区的规划建设 ☆☆ 质量预控 产品质量的监督控制 ☆ 未来三年组织能力发展方向 案例：某企业人力行政中心岗位职责规划 基于现在的组织结构优化 能力 做成 做好 做强 招聘管理 ☆ ★★ ★ 培训管理 ☆★ ★ ★★ 薪酬绩效 ☆ ★★ ★ 员工关系 ★ ★ ★ 行政后勤 ☆ ★★ ★ 计划督导 ☆ ★★ ★ IT运维 ☆ ★★ ★ 质量预控 ☆★ ★ ★★ 人力行政中心 工程办 后勤部 质量部 IT 部 总监助理 招聘配置部 行政督查部 员工关系部 薪酬绩效部 培训发展部 三年后组织结构发展方向 现已完成工作：☆ 2021重点工作：★ 2020重点工作：★ 2021重点工作：★ 增加部门 减少部门 人力行政中心 招聘配置部 培训发展部 薪酬绩效部 员工关系部 行政督查部 总监助理 三年后组织业务发展方向 人力资源规划 绩效管理培训管理 招聘、后勤、行政、IT管理 10% 25% 规划、培训/人才梯队建设、薪酬、绩效优化HRBP形成 60% 35% IT 部 后勤部 工程办 招聘、后勤管理薪酬统计测算 员工关系及其他基础统计分析 质 量 部 65%15% 人才培养系统解决方案实施成功的4要素 服务流程 全程-职业生涯维度 入职培训职业早期职业中期职业晚期 管理素养专业素养 - 全基础素养员M职位系列职 位A职位系列 维度 T职位系列 人才供应链 领导者发展与激励 扩大人才库 降低离职率 员工关系 提升敬业度 高绩效组织 领导/管理人员有效性 清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式 针对未来的领导力发展活动与项目 规避企业战略实施时的人才风险 设置规范的计划，为高潜力员工配置 快速发展的职位 •职业发展项目分配 •轮岗机会分配 •外派工作机会及薪酬 机制设置 •评估当前的继任者计划 •战略人才及领导力规划 •继任计划过程的有效性评估 •人才风险评估 •关键技能差距评估计划 •领导力发展计划 •高潜力人才培养计划 •跨部门、跨地域的轮岗 •员工潜力的认可及激励机制设计 •基于人员潜力的项目分配 •识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色 •识别高潜力员工 •识别领导力潜力 •识别关键人才 领先实 践 人才识别 能力发展 继任计划 职业发展 企业愿景与文化 经营战略与模式 16 15 绩效管理 创意管理 1愿景目标管理沉淀知识经验 成果案例管理 评估沟通绩效 落实改进措施 设定愿景目标明晰组织活动 A 2 分工管理 活动管理 进行工作分工3 标准管理 流程管理 制定工作标准4 5S与Q12 5 建设办公环境6 14 反思处理存在问题 CD开展学习培训7 时间管理 小组学习 P 13 检讨成果偏差 记录管理 12 检查进度记录与计划一致 8 项目化管理 执行各项任务9 会议管理 反馈与跟催 10 11 布局全球 领导力名称 关键能力元素是为了让我们迅速抓住该项领导力的关键要点，同时便于我们加深记忆。 （中英文） 对海尔美誉全球的追求 决胜长远 海尔领导力模型 概念主要是用一段文字来解释概括该领导力的定义，刻画领导者 形象，帮助我们理解该领导力的实质性含义及基本特征。 进步纬度陈述该项领导力水平递进的关键考量点 ，为发展该项领导力设定了阶段性目标。 每个能力层级内的行为指标详细地解释了这个领导力在该水平上的典型行为 表现会有哪些。为评价领导力水平提供依据。 如果领导者具有这些负面表现，那么他在该项能 力上的发展将受局限。 每项领导力有4个能力层级 海尔集团能力评估总体流程 海尔能力评估时间表和参与者 11月 1 准备 阶2 段 聚焦目标人群，传递关键信息 “领导力模型评估”培训 1 1 222 3 实施 阶4 段 发放问卷，进行能力评估3 33 回收问卷，统计数据444 反撰写并提供结果解读报告 馈阶 段协助被评估者与上级和下属 的反馈沟通（领导力模型) 5 5 6 6 被评估者+评估者HR 以科学测评和在实践中检验选对人、以综合训练提升和发展人、以跨部门跨行业的挑战性工作历练人、以事业平台和优秀文化留住人 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生产线又不顺 ，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行业的认识、理解和把握不行 ，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 继任者梯队 人才供应链 领导者发展与激励 扩大人才库 降低离职率 员工关系 提升敬业度 高绩效组织 领导/管理人员有效性 1..绩效任务的平衡性 2..绩效目标与员工能力之间关系 3..业务链条之间的协调与配合 这是与人力资源其他职能有效对接的环节，也是绩效体系价值充分放大的环节 绩效管理体系四个重要环节 公司战略 绩效反馈 （结果运用） •绩效反馈 •薪酬福利 •职务调整 & 3 •绩效改进计 绩效计划 •制定公司、部门、个人目标 •实施计划 •更新岗位职责 这是绩效体系中最有技术含量的环节，也是挑战管理者管理能力的部分 没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的焦点，是企业绩效体系失败的众矢之的 划 •培训发展 绩效