有友食品(603697)交流纪要-调研纪要

时间：2023年2月22日嘉宾：董事长鹿总注：全文依据交流整理，不代表东吴食社观点，为东吴食饮社服团队内部学习交流使用，谢绝转载公司分享：我们分析比较同类的相关企业，比如三只松鼠，学他人长处，反思我们的短处在哪里。 每个月我们会召开经营分析会。 我觉得我们在过程工作抓得比较好的前提下，在去年所谓的大灾大难面前没有倒下，因为去年情况太糟糕了，但现在看比我想象的好很多。所以我们上半年的报表，我们的利润率下滑68%，我们的销售下滑27%，营收在第三季度，第四季度慢慢的好一点。 我们每天把生产的原材料拿来分析，成本怎么调配。年底结果比想象的好很多，还有1.5左右的利润率。 因为我们工作做的比较严谨，所以年底出现的状况好像预披露了。 其实我们下滑将近2.8个亿左右，前年是12.8，去年是10个亿左右，将近差三个亿左右的差距。所以看到利润率的增长我还是很高兴。 在这样的前提下，我们又紧锣密鼓的做了2023年的一些工作计划。因为我们每年都是在10月20号左右开始做第二年的调研。 因为基本上在全年有10个月的经营销售，我们可以看大盘了。 最后两个月有惯例，如果是新企业二十几年的平均的惯例，一般为15.89。我们估计向好，朝着积极的方向去努力。 我们改变不了这个环境，改变自己只有动脑的勤劳。把重心工作放在：以川渝为巩固，华东地区作为突破。其他地方作为培育。 “以川渝为巩固”：我们要把吃饭的东西保住；“为什么要攻华东”：这其实是公司20年前的战略措施。我们第一个分公司在南京，我们认为它在中国的目前的状况可能比广东的还要好一点，因为有序。 华东的区域总部，我们选在了上海，因为我们认为华东是中国最重要的一个区域城市群，站在大贸易世界眼光来看，上海应该是和香港、东京、新加坡齐名的一个重要的金融城市、核心城市，是中国的经济中心和贸易中心。 所以华东我们必须去。 以前我们也有规划的，但是最近我们着手实质性去做，北上广深都建立了我们的非营销中心。 虽然武汉、西安等其他地方我们都买了办公中心，但是我们中心的中心除了川渝地区，先移在华东。 这在三年前我们已经达成了共识，本来应该是前年10月份我们就开始工作的，但疫情、战争影响了我们的进度。现在华东区以上为中心，我们是在做试营销，但是我们已经做好了一些具体的工作。 华中本身还是有基础，通过这么多年，我们现在有2.5个亿左右的销售，现在我觉得华中区我们应该冲刺5个亿到10个亿的销售，这就是我们的目标。 要去奋斗，用什么渠道来实现？ 很多的渠道都在华中和广州，包括所谓的电商、阿里等等。 我们在上海发力的是新零售渠道，一个是美团、饿了么、京东买菜、盒马鲜生等等，我们走5-10个渠道，我们做了城市画像——城市的商业氛围有多少，它的GDP有多少，人口有多少；分析以后我们做了渠道画像——我们觉得重心在上海和广东深圳，客户我们怎么找，怎么应对这些渠道。 我们公司自己没有做销售，都是经销商在做，那我们怎么技术的维持关系？现在新的营销关系，经营模式是一个新的考验。 因为我们有友公司二十几年了，几乎没有广告，也没有投入地推，所以以前在没有投入的前提下，全靠产品的自身的拉力和推力，产品的质量和口味赢得了相对固定的人群和我们的粉丝，我们能有十几个亿的销售，这是一个比较好的成绩。 但是问题来了，最近这两年，你看线下的超市，可能30%-50%的下滑，线下传统的渠道已经有很大的问题了，所以如果我们再不去发力新零售，新渠道去开播，再不投入，就有问题了。 所以我们2023年做出了城市区域的主攻——华东，但是全国的中心城市比如武汉、北京我们还是要去，因为我们的消费对象主要是年轻人，在中心城市大专院校，这都是我们要攻的方向。 2022年下半年分析一些增长期的新增渠道，我们做了一些针对性的工作：2023年要做哪些城市、哪些渠道，我们应该怎么做，它才有转化率。还有管理过程，管得好一点，一定会事半功倍。 因为2023年具体工作计划要在三月底才披露，但我认为2023年有希望的，比2022年期望要更大一些。尽管有困难：对新零售新渠道的冲刺和突破。 这我们是有准备的，因为从事项上准备3年以上了。 从行为上，最早是1年以上，前年10月份就该出。 因为疫情等因素，我们这3年几乎没有开始经销商大会，但因为我们公司没有销售，所以除了这一渠道努力的方向，最重要的是经销商。我们的报表：30-35%的毛利，10%左右的费用率，还有14%-15%的净利润率。 尽管我们没有去做广告宣传，但是你们看到我们是一个实实在在的公司。 现在两个新产品，鸭肉和花生，之后我们还有年轻人会喜欢的新产品，并朝这个方向在努力。另外，我想除了美国之外，欧洲也可以合作。 本来以前是打算15年以后，即只要上市以后，我的重心放在国际贸易和国际合作上，因为我在国内不想再搞深度的研发和生产，而是和国际的一些知名品牌进行深度的合作，但是现在的政治形势，中美贸易打乱了。 但是我们不放弃，首先把我们自己在国内的工作做好。 我们的国际技术公司的重心也放在华东上海，我主要的培养的接班人之一，公司的常务总经理，也在上海，一定要在上海去发力。所以我们对未来是充满了期待和期望，尽管困难，绝不屈服。 Q&A：Q：第一个，今年我们对成本的掌握怎么看？ 第二个，我们的产品目前有没有进入零食专营渠道，或者之后是否有考虑进这个渠道？第三个，今天的这几个新品目前的动销和大概的目标是怎么样的？ A：第一个，这个产品以前是家里下酒的，老一代人包括我的父辈，喝酒的时候喜欢吃点花生下酒，但是花生很油腻。后来酒鬼花生，黄飞鸿他们的花生又加了很多麻辣，就是比较油腻。 现在的年轻人喜欢分享，分享装是小袋多装的，关键是不油腻不粘手。这跟传统的花生是有区别的，我们有脱油的工艺。 它不油腻不粘手，比较清爽，便于携带和分享。这是花生在传统的技术上进行了一些工艺的变革。 还有包装的改变，我们现在有小袋的，下一步还有盒装的、出口装的。 一个饼的灰面两三块钱一斤，我们的原材料六到八块一斤，还通过工艺加工，灰面可以卖几百块钱一包，但是我们不敢卖，这是消费意识的转化。我们要慢慢来，对未来要充满希望。 包装多元化，要符合现在年轻人的喜好。 这是我们去年春节开始做的，我说服研发团队，自己一定做得更好，事实上我们做到了。 这个产品如果我们不说是鸭肉，别人根本不知道是鸭肉，它有牛肉干的形状和风味，但不是牛肉干。它的选料是鸭胸肉，完全有别于牛肉干的韧劲，但是老少皆宜。 我们最关键的就是要适合年轻人，比如买10袋只要二三十块钱，一袋只要两三块钱，送朋友的时候不会心疼。如果一包十几二十块，送朋友的时候可能不太方便。 年轻人在一起，开一袋两三块钱就送朋友了，把感情也联动起来了。产品创新的特色，一个是便于分享，还有量很大很多，味道比较特别。 花生很干净清爽，不油腻也不粘手，而且有好几个味型，鸭肉干也是这样。我调研了一些外国的朋友，他们也吃不出来是什么，好吃就行。 这两个产品我最想3月份出来，但是3月份完整的包装可能有一点问题，5月份一定要再出来一个新产品。今年我们在以前的基础上，增添了几个有冲击力的产品，产品的新意和特色符合年轻人的口味和便于分享。成本方面，今年成本比较悲观，到现在原材料的价格还在上涨。 我觉得是俄乌战争的影响，所以我们尽量减少所谓的中间渠道。 对于原有的经销商，我们保留主要经销商的经营渠道和利润率，放弃一些小的或者边缘的，集中精力做主要渠道，让主要的经销商去有效发力。还有就是发展新渠道，新零售，它们的中间环节较少，费用率很少。 渠道方面，线下的渠道我们选城市线路，巩固川渝，主攻华东。现在的巩固都是经销商在做，线下的我们只是巩固，不去新发展。 凡是和美团合作的，餐厅、药店、水果店，都是美团在送，他们很厉害。我到华东美团总部去交流，三个大部我们都去了，基本谈的差不多了。 还有阿里的支付宝和腾讯的支付方式，抖音等等，都会帮助我们主打这些小店。 零食专营渠道我们是有通过经销商进入这个渠道，没有统计过去年大概的体量，不多。Q：新零售是总部自己做，还是也通过经销商？A：经销商，我们这次本来打算自己做，但是我感觉到我们的团队不专业，电商这样的渠道，我们做了几年了还是没有专业的厉害。比如我们看到洛奇电子商务公司，几千人做线上的电商工作，我们确实不如他们专业。Q：零食专营渠道再请教一下，我们大概2019年开始看到这个渠道，在各个地方发展挺快的，出现了零食很忙等很多品牌。 目前上市的一些零食企业，包括劲仔、盐津、甘源、洽洽他们都有进，目前我们经销商做是在哪些区域进渠道，进了大概sku？以及后面我们对于这个渠道的态度是怎么样？ 比如我们发现渠道如果上量很快，我们是不是也会积极拥抱这个渠道？ A：是，但是这一次我会线上线下彻底地拥抱。我要表明我的态度，因为他们最关心我的态度。 实际上我以前是反感电商的，我觉得电商就是低价的生意，但现在不了，我们电商在5-7年前已经开始，但是做的不好，现在都是经销商在做。 有友公司现在只做一家永辉，我的经营理念就是绝对不冒大风险，情愿少赚钱，能够和朋友合作，产生一个工作链，因为我的精力和智慧是有限的。 事实证明，我是做25年的生意，如果经销商讲诚信，我们少赚一点都可以，但是不允许出问题，所以这么多年都做得很稳。 我们自己没有做终端渠道，去年前年是永辉找到我们，他们这么大的体量，还愿意先款后货，一个是我们生产有计划，而且是他先打款我才生产，我把风险考虑在最重要的一环，把利润分享。 Q：我们2023年看起来会有很大的变化，包括新的渠道、新的区域，我们在组织架构跟人才储备上有新的想法吗？会不会引进一些新的人才？ 或者刚才讲的接班人是什么打算？A：现在是年轻人的天下，我们要找到年轻有才华的、能够在这个苦行业干的人并不多，特别是做销售的，生产相对固定，销售是动态的。我们现在销售的人才很紧急，我们不断地在长线招人。 有友公司到现在没有总经理，我自己在代总经理和销售公司的总经理，最近在华东区域看了两三个。对年轻的人才我们是苛求的，但是招总经理招的很多，成功的很少。 一般的经理总监的成功者多，但是有高度战略的人不多，我没有遇到比较合适的。我们还是小公司，体量不够，我们在努力，但是人才确实比较紧张，一直在招。生产管理部门相对稳定，我一点都不担心。 市场动态的、销售的、前沿的，还有新零售部门的专业人才，最近公司招了几个我比较满意的，新渠道的干部招了两三个，还招了几个新零售的总监级干部。 Q：人才方面就分享一下您心目中的整个组织架构的搭建，比如事业部，渠道涉及到一些怎样的专业人才，体量十几亿已经是挺大的公司了，有没有可能就给他们一些放权和激励？ A：生产方面不用担心，销售方面在全国我们有二十八九个销售分析中心，这是销售组织构架云第一线的二十八九个办事处，我们重点就是北上广深，在重点城市（杭州、北京、上海、西安、武汉）都买了自己的办公楼，最少有500平方到1000平方的办公场地。 以前都是租用的家庭住宅，属于不规范的办公地点，现在都是自己买的比较像样的办公场所，而且逐渐是比较规范的办事处的工作结构和组织构架。 特别是在华东，我们准备了85个人左右，分销售一部二部、新零售部、电商部、国际事业部、财务部。 重心：除了川渝之外，我们要把先把华东做起来。 一个是全国的组织构架、销售构架，这是我们早已搭建好了的。现在重心在华东。 在买房和装修以及去到之前，我们已经把华东做了分结构、组织构架的安排，今后也欢迎你们到华东参观，我们在松江区九亭镇经济广场10楼。Q：我们21年股权激励这次好像是因为外部环境比较恶劣于2022年提前终止了，那后面我们23年之后有没有一些规划和考量？A：因为按照券商，还有证监会的相关的规定，他要达到一定的指标和指数才能够执行。 2021年我们已经得到了有效执行，去年2022年明显的就不行了。如果不