年度人力资源规划实操手册

人力资源规划实操手册 HR潜规则 人力资源战略 升华于规划 生于招聘 复活于培训 专业于薪酬 基础于劳关 一起看清人力资源的本质 A 企业本质上没有人力资源的问题，企业只有业务的问题 B 人力资源很重要，但不是人力资源部门很重要 C 人力资源没有那么特别，人力资源是组织产生业绩的一种投入 解码业务，明确人力资源战略01 解码组织战略，明确人力 02资源战略 诊断现状找准问题03 04解读价值链优化组织 人力资源规划六步走 四定成本做分析05 06规划人力资源重点工作 PARTONE 第一步 读懂规划明确产出 人力资源规划的初心 人力资源规划不是完成任务式的瞎折腾，而是要配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源，支撑经营计划、战略目标达成。 人力资源规划的目的 满足员工职业发展 提升人力效率及收益 合理分配人力资源 业务与组织发展需求 学术上的人力资源规划定义 给状况分析及预测，对职务、编制、人员配置、教育培训、人力资源管 理政策、招聘和选择等内容进行人力资源部门的职能性计划。 人力资源规划是包括一个综合性的、有条理的并持续不断迭代更新的系统过程，帮助企业明确达成组织目标所需的人力成本，包括：何时、何地、需 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源需求和供 要多少具备何种技能的员工。 人力资源规划的狭义与广义 您今年要做的人力资源规划是狭义的，还是广义的？ 企业从战略规划和发展目标出发，根据 其内外部环境的变化，来预测未来发展对人力资源的需求，以及满足这种需求所提供的人力资源的活动的过程。 狭义广义 企业所有的各类人力资源计划的总称，人力资源规划是识别并解决目前劳动力和未来劳动力的资源以及需求之间差距的一个系统的过程，它为识别发展和储备人力资源以支持公司的经营目标提供了合理的基础；它可以作为行动指南，以便你可以在合适的时间以合适的成本将具有合适能力的人员放在适合的岗位上。 正确认识人力资源的本质—人效 人 效 人力资源是组织在达成业绩过程中的一种投入投入要计算产出，有投入产出比 投入产出比为人效 人效是衡量人力资源管理结果的一个有效指标，是人力资源部门KPI 根据人效公式确定人力资源规划产出 人均 产值 人均产值=公司总收入/总人数 人均 利润 人均利润=公司总利润/总人数 上述三大公式哪个是最准确的？ 万元 人效 万元人效=（总收入（总利润）/总人力成本）X10000 分析投入的合理性 算清楚人力资源的投入 组织结构图、人员编制、人均工资、薪酬总额 各个维度的数据分析，包括：固浮比、部门薪酬占比、各层级薪酬占比等 人力资源规划的基本产出 人力资源的重点工作 人力资源制度要跟上 人力资源重点工作一定要围绕人展开，特别是关键人才的引进与培养计划等亮点工程 PARTTHERE 第二步 解码组织战略明确人力资源战略 战略 Strategy 目标方向 激励/奖惩 回报 Rewards 流程 Processes 路径/信息 人力资源管理与组织战略的关系 Alignment 一致性 技能/心态 人才 People 架构 Structure 架构/权利 价值观 愿景 使命 组织 KPI 人才 战略上三路与下三路，人力资源管理在哪发力？ 企业战略是什么？ 组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 B A 战略 战术 正确地做事 做正确的事 战略的三大主题 实现目标的程度 我们想做到什么 我们如何实现它？ 我是谁，我现在哪里？ 201320142015201620172018时间 年度经营目标 战略澄清＋ 战略分解 ＋组织监控 战略解码体系构成 市场细分 产品组合 价值链构建 年度战略重点 绩效组织 个人绩效合约 核心竞争力 绩效管理办法 行动计划 会议体系 达成共识 产生行动 建立承诺 战略解码的解读 通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。 战略解码的意义 我们为什么存在？什么对我们重要？我们希望的是什么？我 们的对策是什么？ 对上分解BSC，对下指导战略地图 满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工 战略解码的意义 Ifyoucan‘tdescribeit,youcan‘tmeasureit；Ifyoucan‘tmeasureit,youcan‘tmanageit；Ifyoucan‘tmanageit,youcan‘tattainit。 —RobertKaplan 战略解码的意义 描述 战略 衡量 战略 管理 战略 高绩效组织 企业战略 战略澄清指标与重点责任分解 战略解码框架 确定战略 战略澄清指标与重点 指标分解个人PBC 公司愿景使命战略 战略解码的方法 人均培训时间 员工满意度 企业文化培训合格率 职业生涯制度建立 人才储备数量 制度发布时间 制定制度数量 核心员工比例 队伍建设 制度建设 核心员工流失率 制度修改次数 人员到岗时间 制度投诉数量 人力资源部 目标分解 企业文化方案发布时间 人员发展 企业文化建设 战略解码的输出 组织战略 澄清图 组织的年度 重点工作及 任务分解 组织的关 键衡量指标 企业愿景、战略、目标、策略 提高净资产回报率 财务提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构 提高市场份额提高客户盈利 客户提高经销 商满意度 内部提高技术创新水平 提高最终客户满意度 提高市场洞察力 建立良好企业和品牌形象 客户关系管理 供应链管理 职能管理水平 战略解码的第一个产出—战略澄清图 提升无形资产的价值及对企业战略的贡献 流程建立并持续改善流程和制度 学习 组织成本 （文化、领导力、协同一致） 人力成本 （知识、技能） 成长信息成本 （系统、数据库、网络） 战略澄清地图模型 财务层面如果想要成功，我们如何看待股东的要求 客户层面为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户 内部层面为了满足客户，我们必须擅长哪些流程 学习与成长层面为了实现路径，我们的企业必须如何学习和提高 财务层面提供了组织成功的最终定义 客户层面定义了目标细分客户的价值主张 内部流程为客户创造并传递价值主张 无形资产是持续创造价值的最终源泉 战略解码的第二产出—BSC考核指标体系 BSC 财务客户 内部流程 产品存货周转率人效 销售收入C端新客数C端转化率 C端客户复购率销量达1W产品数 全员实行绩效考核的完整度 APP项目建设的完成率 **项目建设的完成率 关键指标 学习成长 公司和各部门SOP流程建设的完整度关键人才占比 关键人才人均培训时长 关键人才平均流失率 关键人才对企业文化建设满意度 战略解码的第三个产出—重点工作 目标 一个愿望一个声音 上下同欲者胜 军中无戏言 主要工作 讨论并共识2020年度"必须打赢的仗"及其内涵 分解行动计划和责任人，支撑"仗"的达成 制定并签订绩效合约，建立绩效承诺 核心产出 2020年"必须打赢的仗"及描述 行动计划与责任矩阵 核心团队个人绩效合约(PPC) 企业战略体系 企业竞争战略 廉价战略独特战略 吸引策略 创新战略优质战略 投资策略参与策略 企业竞争策略的分类 企业竞争战略 廉价战略独特战略 吸引策略 创新战略优质战略 投资策略参与策略 廉价型竞争策略下的HR策略 HR的策略—吸引型 劳动密集型企业：整个企业是关注成本控制、典型的人才金字塔模型，低素质人才占比较大： •招聘：直接招聘市场中成熟员工，岗位职责说明书狭窄 •培训：只做技能培训 •绩效：计件工资制、KPI考核 •薪酬：跟随型薪酬 •劳动关系：没有人文关怀 创新型竞争策略下的HR策略 HR的策略—投资型 人才储备、知识型企业： •招聘：领先型薪酬招聘市场中的优秀人才，岗位职责说明书宽泛 •培训：关注人才的培训与开发 •薪酬：高薪酬，宽带薪酬 •绩效：OKR考核 •劳动关系：员工是组织的主人、注重企业文化建设 优质型竞争策略下的HR策略 HR的策略—参与型 与员工共同发展、日本企业的运作模式： •招聘：岗位职责适当放宽 •培训：注重服务的培训 •薪酬：跟随型薪酬、中长期激励为主 •绩效：OKR考核加KPI •劳动关系：员工是组织的主人、注重企业文化建设 讨论 尝试分析你公司的业务战略，确定人力资源战略，并列出人力资源管理工作的重点内容。 PARTFOUR 第三步 诊断现状找准问题 诊断与解决问题的三个要素 资源 时间 03 能力 0102 人力资源规划复盘的四个维度 人力资源规划复盘 数量综合 质量流量 人力资源规划复盘—数量类指标 人力资源规划复盘—数量类指标 人力资源规划复盘—质量类指标 公司总人数 本月入职 本月离职 34 1 4 XXX公司人力资源主面界 1.员工技能 2.员工结构 人力资源规划复盘—流量类指标 人力资源规划复盘—环境分析 •属传统行业，受经济危机冲击影响不大； •集团人力资源建设目标明确； •集团享有资源条件优势； •总管理处融治的团队组织文化； •集团员工年龄结构趋年青化，易于接受新知识。 SW •整体经济发展态势良好，行业前景看好；OT •公司战略扩张需要高素质从业人才队伍； •经济发展利于招募高素质人才； •市场经济发展需要企业及其员工不断成长； •各分、子不集团管理同步，争取资源支持。 •公司人资选、用、育、留机制未形成； •人事管理未上升至人资层面，管理成本较高； •总管理处未形成完整人瓷体系； •公司高、精、尖人才稀少； •内部沟通壁垒，不利于外部人才引入； •人力资源素质不高，后备人才储备不足； •企业文化建设未落地，企业缺少凝聚力; •外部竞争激烈，人才流失风险增加； •薪资福利制度待完善，员工流失率居高不下； •新用工政策法令实施，用工成本上升； •未形成完善的留才机制，不利于留住核心人才； •员工满意度不高，工作缺乏积极性，执行力不佳 人力资源规划复盘—对策分析 领域 应对措施 SO 1.明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才及留才策路；2.引进外部优秀人才，充分发挥人的绩效；3.建立员工学习地图及职业发展通道；4.制定人才储备培养规划，并付诸实施。 ST 1.制定与设计留才计划，留住公司的核心员工；2.制定人才储备计划，加强人才梯队建设；3.改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失率；4.建立和谐的企业文化，文化育人。 W 1.升级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡；2.将企业培训和员工个人成长需求结合起来；3.制定集团及各公司的培训体系；4.打破内部沟通壁垒，留住优秀员工。 T 1.各公司的核心人才纳入集团留才规划中；2.完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能；3.健全相关激励措施，提高员工满意度，使员工快乐工作。 人力资源的问题点 •不做规划 规划•战术规划 •战略性人力资源规划/人员编制 招聘•人才标准 •招聘技巧 •无培训 培训•培训不成体系 •培训与业务脱节 •绩效认认真真走形式 绩效•单一结果考核 •考核结果与员工薪酬福利相脱节 人力资源的问题点 •薪酬过于单一 薪酬•薪酬差异性不大 •缺乏长期激励薪酬 劳动•不合法 关系•劳动关系过于冰冷 •员工关怀设计不足 团队•专业度 问题•业务认知 •问题分析与解决能力 现场演练 •请罗列公司现有人力资源管理的问题点 PARTFOUR 第四步 解读价值链优化组织 任务是组织生存的原因 创造 价值 企 业 创造 利润 组织的首要任务是赚钱通过满足客户需求的过程赚取投入与产出的差额 读懂组织创造价值的逻辑做好人力资源管理 一个组织的逻辑 解读企业利润产生过程中的管理事项 组织创造价