国企组织变革新思维与新实践：探寻组织与人才能力建设底层逻辑
提升国企改革成效 探寻组织与人才能力建设 底层逻辑 ZUOYOUSTRATEGICPARTNER 秉持“战略·组织·人”的管理大视角，为每一个客户提供真正个性化的、富有实效的组织发展与管理解决方案。沉静的思考，专注的坚持，用心的服务，做每一个客户的成长伙伴！ ZUOYOUSTRATEGICPARTNER “ 关于佐佑顾问 •成立于1998年，是中国本土最早的管理咨询机构之一，是国内领先的管理咨询机构。 •在北京、深圳、成都设有服务机构，快速响应，贴身服务。 •积累丰富的实践案例，助力700余家国有企业的改革与发展，超过1500余个国企项目案例。 •与众多客户结成长期战略合作伙伴，老客户服务比例超过60%，平均合作时间达6年。 •作为地方国资委特聘顾问，为推进地方国企改革和所属企业变革提供咨询服务。 •成立国企改革研究中心，专注国企体制机制改革、十四五规划与三年行动、组织再造与人力资源体系建设。 •搭建佐佑HR-BI数据系统，高效全面提供薪酬、编制、激励、运营效能等数据。 •开设【佐佑国企改革专栏】，跟踪改革趋势，研究优秀实践，探寻国企发展新思路。 20余年专业积淀，助力客户成长” 北京 成都 深圳 前言 围绕国企改革聚焦高质量发展 国企改革已进入深水区，更是呈现出了加速度，“优化国有企业经济布局，提高国有企业活力效率，做强做大国有资本”的改革目标始终未发生改变。国有企业要坚持以改革增活力、以创新强动力，努力实现国资国企高质量发展。 …… “十四五”期间，以新时代党的组织路线为指引，深入贯彻国资国企改革政策精神，国企需构筑人力资源战略，重塑组织能力，创新激励机制，实现管理效能再提升。 紧握国企改革趋势，《提升国企改革成效——探寻组织与人才能力建设底层逻辑》针对国企发展新挑战，以管理新视角，改革新思维，应用新实践，探究国企改革新命题。 …… 目录 变革行动篇01 能力建设篇06 活力创造篇09 科技创新篇16 变革行动篇 国企改革，很多企业既不缺乏规划设计“想法”，也不缺乏科学工具“办法”，但是往往缺乏变革行动“干法”，导致改革方案纸上谈兵，十八般兵器徒有其名。建立“倒着想、顺着做”的变革思维，以“成效定义问题”，发掘契机并借势，找准突破口和撬动点，先试点再推广，建立“指挥+参谋+操盘手”的变革力量组合，是国企变革行动“干法”的精髓所在。 构筑变革力量，有效推动国企组织变革 在国企组织变革中，需借势借力、搭建合理的变革团队，尤其是挑选一位合适的变革操盘手，对于构筑变革力量尤为重要。本文中，我们将总结有效推动国企组织变革的几类关键举措。 找准契机，系统规划，实现变革的事半功倍 组织变革是为了提高组织效能，对现有组织进行改造。这种变革一般不是简单地对某个模块进行优化，而是一场自上而下的重塑，是一个需要体系性推动的庞大工程。 1.组织变革涵盖“战略-组织-人才-制度流程”，需要系统设计 组织变革需要有效链接“战略-组织-人才”，并以制度流程贯通组织的“方向-规划-行动”，实现让企业有目的、有组织、有系统地前行。因此，组织变革需要明确长期、中期和近期目标，不能“头痛医头”，而是要全面系统设计，从规划顶层战略、促进战略落地，到重构组织模式、落实关键权责，再到选拔关键人才、激发人才活力，最后落实为再造制度流程、固化变革理念。 2.把握机遇，找准组织变革突破口与撬动点 组织变革涵盖“战略-组织-人才-制度流程”，需要把握机遇，找准变革的突破口与撬动点，以关键领域的变革切入，拉动全局发展，实现变革的事半功倍。 【案例1】人才盘点摸清人员现状、挖掘关键人才，以关键人才推动变革成功落地：某制造业国企具有数十年历史沉淀，但面临产品断档、关键人才严重流失、运行效益与同行差距拉大等问题。企业以人才盘点与竞聘为组织变革突破口，通过摸清核心人员能力及改革的态度将肯干能干的人才进行关键岗位的匹配，凝聚核心改革力量，有效推动后续人力资源体系优化、业务流程体系再造等一系列组织变革成功落地。 【案例2】以组织重构撬动组织变革，赋能业务发展：某规划设计院在行业变化、“事转企”以及主导多家规划院所整合的多重背景下，以组织机构重构为撬动点推进组织变革，包括组建集团化平台、明确总部战略引擎定位、创新生产业务单元组织模式、搭建智慧中台等一系列组织重构动作有效地促进了企业业务、组织与人员的三元融合，并基于组织重构进一步推动管控体系构建、创新激励体系设计等变革内容，为最终实现商业模式升级和业绩跨越式增长的长期目标奠定基础。 方案持续迭代，落地先试先行、逐步推广，实现“稳”中变革 大部分国企承担着服务社会、服务民生的使命，是促进经济社会发展的中流砥柱，因此国企组织变革尤其需要注重一个“稳”字。佐佑认为，变革方案持续迭代完善，方案落地先试先行、逐步推广，是确保国企组织变革稳步推进的关键要素。 1.框架方案快速形成，持续迭代 变革的初步框架方案需要快速形成并与高层沟通、统一变革思路，在方案细化、宣贯、试点落地实施等过程中，对方案持续迭代、逐步完善，而不是期望一上来就设计一个完美的变革方案。 2.方案落地先试先行，逐步推广 方案落地时，需要选取合适的试点单位先试先行、再逐步推广。变革方案试点既能够通过试点找出问题，迭代完善方案，也能向其他单位宣传改革效果、坚定全公司改革信心。组织变革需要持续一定时间，切不可操之过急，建议企业在试点取得一定成效、总结形成可复制的经验之后再逐步推广，方能实现“稳”中变革。 佐佑认为，一个合适的试点单位，一方面需要具备业务代表性，能够普遍反应当前企业发展面临的痛点，这样才有试点经验的推广意义；另一方面，试点单位作为变革的先行实践者，其负责人要有强烈的变革决心，是组织变革的坚定支持者。 达成变革共识，统一变革思想，实现“上下一心求变革” 国企组织变革最大的阻力来源于“人”，因此，使企业中的“人”达成变革共识、统一变革思想，让员工接受与配合变革，既是有效推动国企组织变革的难点，也是必须解决的问题。基于实践经验总结，我们认为解决这个问题可以有以下三点关键举措： 1.营造变革氛围，植入变革理念 在变革过程中，企业需要不断向员工宣贯传导变革的“势”与“力”。在企业中，塑造变革的概念化理念是非常有效的手段，如华为的“让听见炮火的人做决策”、“铁三角”，海尔的“人单合一”，甚至是最简单的“以客户为中心”等，既能够融入变革的关键思想，又能够简单直接地向员工植入变革理念，非常容易深入民心。 2.让员工共创变革成果，强化员工变革意愿 组织变革中“人”的阻力主要原因是员工不自觉的将自己置于变革的对立面，因此，需要增强员工的变革主体感，让员工主动拥护变革，而要达到这个目的的最好方式就是让员工参与共创变革成果。 3.匹配目标落实机制，落实变革责任、激发变革热情 将组织整体变革目标分解为中短期阶段性目标，并落实为关键岗位考核目标，再设计相匹配的激励机制，是落实变革责任、激发关键岗位变革热情的有效方式，也有助于促进员工目标与变革保持方向一致。 国企改革六大策略，为国企改革提供“加速度” 2022年，是国企改革三年行动计划收官之年，也是各地国资交出改革成绩单的时候。在此关键之年，重新审视深化国企改革可以发现，国企改革最根本的目的是提升国企市场竞争力，本质上是要从企业长期经营的角度去全面思考企业发展。佐佑认为，以经营为核心，以发展为目标，是实现真正国企改革的关键要点。本文提出以下六大举措，希望能够助力国企改革开拓新思路，为国企改革提供“加速度”。 策略一：借势借力，顺势而为 具有改革预期的企业要以发展重点难点为前提，在政策文件改革要点中寻找企业发展的路径指引，既能够在政策文件的指导下不跑偏、不盲目，同时能够营造改革氛围，更容易地获得上下级的支持，降低思想宣贯难度，由上至下全面激发内生改革动力，是公司业务发展与落实改革的双赢手段。可以说，乘上国企改革东风，是驶上“借势腾飞、借力发展”快车道的关键要点。 策略二：以“经营成效“定问题，不被“问题”牵着走 国企改革应当以“经营成效”为核心，以真正的“问题”为导向。当然，真正的“问题”，不是作为公司领导感觉不舒服、看不惯的地方，而是那些现阶段真正阻碍经营发展的痛点。 【案例】某公司在新业务孵化阶段，一般发展瓶颈来源于团队能力或人才动力，若此时公司误认为是岗位职责不清晰问题而导致流程不顺，花大量时间与精力去完善岗位职责，最终也难以培养出战略发展所需要的人才团队，实现公司业务孵化的目标。可见，在寻找改革重点时，并不能为了改革而改革，而是以“预期经营成效，而非管理成效”来定义问题，方能实现真正的发展。 策略三：最小投入最大产出原则，以点带面，而非“教科书体系” 抓重点、补短板、强弱项，是新一轮国有企业改革进入全面实施阶段的重要抓手和着力点。抓重点，就是抓住国企改革中的主要矛盾，选取那些投入小、触动少，推动起来速度快，能够快速带来改革成效的“改革撬动点”，同时让企业内部本来对改革有抵触心理的人员能够看到真切、正面的成效，减少后续推动的阻力。坚持行动逻辑，而非教科书式的理论逻辑体系，方能从改革中以最小投入得到最大产出回报。 策略四：增量改革，避开历史包袱，在新空间创新突破 【案例】某通信运营商央企集团成立内部“特区”，在增量业务寻求突破：集团发展时间长，原有业务规模大，在原有体系下发展与原业务性质差异较大的人工智能研发业务难度较大。因此，集团在启动人工智能研发业务后，便将人工智能业务板块划为集团“特区”，在该增量业务中寻找突破，以带动未来长远变革。人工智能团队作为该集团管理改革的试验田，推动科技创新人才管理改革，通过“成本包干”、“加大授权放权”、“角色+职级的人才发展机制”等一系列改革举措，全面开展“特区”机制改革，探索形成“特区”机制改革范本。截至2021年底，团队负责的AI平台能力调用已超500亿次，实现成果规模化价值超31亿元，是集团做出增量改革的一大成功之举。 许多成熟企业因历史体制、机制、人员关系、运行方式复杂陈旧、相互交织而改革困难。当然，这也并不是“一筹莫展”，依旧可以另辟蹊径，寻找发掘增量机会。选取新兴业务、新区域、新公司，或者单独划出特区，在增量空间中改革，实现“新业务、新机制”，从组织模式、管理机制、薪酬激励机制等实现全方位的改革，不仅能够减少历史包袱的阻碍，同时能够因新业务的体量一般较成熟业务小，成效也将较更大规模的业务更快地体现，更利于快速见效，从而带动整体，实现突破创新。 策略五：打造战建结合的敏捷组织 传统的职能制架构，技术研发、市场客户模式，各管一段，内部协调管理成本高，无法快速响应客户需求，产品研发与市场脱节。按照行业或产品将研发与市场一体化运作，又没有足够的研发人才和资源。企业在任务重、压力大的情况下，通常的应对想法就是增加人手，但是人员增多了，有时反而会导致效率下降。然而，价值、效率、生产力的创造绝不仅仅是靠人手，有效的分工组织，正确的目标和任务，人员的主动性和创造性，得心应手的工具方法，才是价值创造的关键。 佐佑为多家快速发展型企业建立了EU技术能力单元+多个CU作战单元的组织模式——EU主建、CU主战，战建结合，是有效应对外部环境快速变化的敏捷组织。既有利于技术人才和能力复用、积累，又能够发挥多个CU的市场张力和赛马机制，培养经营领军人才。当然，在敏捷组织下，需匹配相应的激励机制，方能充分激发核心团队活力，发掘技术外溢、市场机会、战略机遇，有效支撑公司长期发展目标实现。 策略六：改革要建立“倒着想、顺着做“的思维模式 一般而言，在制定改革措施时通常会按照“一步步来”的方式去走，然而，万事开头难，领导者往往在开始改革时，总会立马想到眼前历史和当前问题的各种交织，必然感觉无从下手，也不知所措。佐佑提出，改革势必需要先跳出现状，站在未来看现在，站在局外看企业，从成果去一步步倒推每一步改革想要达成的成果，形成“倒着想”的逻辑思维；在建立了各
