服务领域成功蓝图

服您的务服务领转型域方法成指南功蓝图 案：客如户何对延工长业现公有司资的产期的望生不命断周变期化？，如他何们提想升要资了产解的以灵下活问性题，的以答满足所获不得断的增价长值的付速费度？和个性化需求？如何获得产品，且只为使用服务 工业客户对购买产品的兴趣远远比不上对购买成果的兴趣，且他们越来越看重服务和支持的价值。因此，服务已成为企业实现差异化、稳定现金流、低波动性和强韧性的关键所在。 鉴于此，我们专门研究了可用于成功转型和发展未来服务业务的最佳服务管理方法。 我们对来自14个国家748位工业服务业务高管进行了调研，来了解他们所采用的方法。研究表明，侧重于服务驱动型业务模式有助于工业企业更好地应对新冠疫情前后的经济挑战。随着客户寻求更多的远程服务，那些在数字驱动型服务市场占据优势地位的企业实现了蓬勃发展。超过60%的受访者表示，他们的服务业务在新冠疫情期间加速发展，他们计划扩展服务业务。 这一研究成果表明了服务（尤其数字驱动型服务）是如何帮助工业企业安然度过经济周期。数字化还可以开辟新的经常性服务收入来源，使服务更具吸引力，从而尽可能留住客户。 2|服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 我们的研究表明，目前工业企业平均约29%的收入来自服务（见图1a）。这一数字预计将在未来几年内显著增长。 未来，在开发和扩展新型服务的同时推动核心服务增长并结合经常性收入，将成为实现盈利增长和客户价值的更为有力的杠杆（见图1b）。 图1b：服务组合 流资程产运/营 流资程产优/化 现场维护 库存管理 即产服品务 质量管理 劳动完合全同 全合覆同盖 按可付用费性 按付使费用 按付成费果 订阅 新型服务业务经常性收入业务模式 核心服务业务 客户服务/技术支持 培训 安装、集成和调试 计划内维护 计划外维护 改进、大修和更新 产品报废 备件 3|服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 图1a：总收入分布 新型服务收入 核心服务收入 产品收入 9% 20% 71% 2服9务%收入 通过服务开辟收入来源 发展新型服务之路是怎样的？在此，我们将重点介绍工业设备制造商比雅斯集团（BiesseGroup）为开辟新收入来源而奠定的数字化基础。该制造商制定了工业物联网（IIoT）解决方案，为机器售后业务打造了强大的新型客户服务能力。 比雅斯集团对其机器采用了互联资产管理，以此来提升运营效率，降低成本，并开辟机器使用情况分析和生产流程优化等全新收入来源。 该集团还推出了一系列服务，用于提高绩效和工作效率，满足客户对新型数字能力的需求。 比雅斯集团和埃森哲使用具有灵活架构和预配置技术的平台，成功设计了工业物联网运营模式、业务案例、解决方案和路线图。这一解决方案包括预防性维护报警、机器管理、制造流程中的事件分析和远程软件发布，以及允许客户定制服务的按使用付费模式。 借助这些增值服务，比雅斯集团开辟了新的收入来源，改进了客户服务水平，提升了客户忠诚度，提高了工作效率，并最大程度上减少了停机。实时客户数据和报警还能够帮助企业降低保修和维护成本。此外，关于绩效和使用情况的洞察也有助于推动产品开发，优化客户体验。 4|服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 转向强大的服务业务 近年来，服务驱动型业务模式已成为大势所趋，且这一趋势正在加速发展，各大企业在这一领域取得了不同程度的成功。为了更好地了解工业企业的成功因素以及他们面临的挑战，我们将调查样本分为四大服务类别。 四大服务类别 能力、服务业务盈利能力、新型服务收入和年度经常性服务收入。之所以选择这些参数，是 借助调研中收集的财务数据，我们基于一些财务参数对结果进行了分析：包括整体盈利 因为它们最能展现以下三个方面， •服务对于整体业务的积极影响，尤其是在提升利润率这一方面 •企业已参与新型服务业务的程度 •经济低迷时期的业务韧性 图2b：服务类别概述 EBIT SEBIT ARR NSR EBIT–扣除利息和税款前的收益 SEBIT–扣除利息和税款前的服务收益 ARR–年度经常性收入（占总服务收入的百分比） NSR–新型服务收入（占总服务收入的百分比） 领军企业大师级企业奋斗型企业传统派企业 34% 23% 17% 22% 60% 38% 13% 25% 41% 44% 36% 25% 37% 32% 34% 17% 根据调研成果，我们依据不同的服务管理成熟度级别确定了四类服务参与者：领军企业、大师级企业、奋斗型企业和传统派企业（见图2a）。领军企业和大师级企业表现优异，而奋斗型企业和传统派企业由于不同原因落后于时代（见图2b）。 图2a：四类服务参与者 7%12% 领军企业大师级企业 39%32% 传统派企业奋斗型企业 图2c：地理位置和行业（总样本数：748） 北美市场 18% 领军企业 23% 传统派企业 中欧市场 45% 传统派企业 4% 领军企业 13% 大师级企业 成长型市场 43% 传统派企业 7% 领军企业 25% 大师级企业 23% 奋斗型企业 36% 大师级企业 38% 奋斗型企业 25% 奋斗型企业 医疗技术 43% 传统派企业 24% 奋斗型企业 12% 领军企业 21% 大师级企业 重型设备 46% 传统派企业 7% 领军企业 19% 大师级企业 28% 奋斗型企业 汽车供应商 40% 传统派企业 6% 领军企业 21% 大师级企业 33% 奋斗型企业 工业设备 35% 传统派企业 6% 领军企业 25% 大师级企业 34% 奋斗型企业 7|服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 转型方法 工业企业目前正处于发展服务业务的关键转折点。我们的研究证实，以经常性收入业务模式提供的新型服务有助于实现利润率显著提升和业务的稳定增长。 然而，由于许多企业缺乏在短期内成功实施新型服务所需的经验和能力，因此存在着“稀释”利润的风险。我们的研究发现，那些最成功的工业企业在转型时会谨慎考虑核心服务和新型服务之间的平衡。 8|服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 图3：服务内容侧重点–按服务类别 所有受访者所提供服务的成功程度各不相同。 核心服务内容 计划内维护安装和调试客户支持改进和大修培训备件 计划外维护产品报废 领军企业 大师级企业 奋斗型企业 传统派企业 新型服务内容 领军企业 大师级企业 奋斗型企业 传统派企业 产品即服务 质量管理资产优化资产运营库存管理现场维护 9|服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 已提供未提供 下列各服务类别企业所采用的转型方法不同，取得的成功也不同（见图4）。 领军企业 在“大师级企业”类别中，部分领军企业脱颖而出，这些企业的服务盈利能力最强，新型服务收入占总服务收入的百分比也最高。领军企业精心配置了新型服务，因此服务效率优于大师级企业。同时，领军企业已经实现了产品即服务，定价时主要按使用付费或按成果付费。他们还提供强大的核心服务。 图4：转型方法 大师级企业 正如其名（Master）所示，这一类别的企业称得上“精通”转型。大师级企业在开发和扩展新型服务的同时推动核心服务增长，以构建稳定、强大的服务盈利能力。在所有类别企业中，大师级企业的年度经常性收入占总服务收入的百分比最高，这使得服务成为其业务稳定的驱动因素之一。 奋斗型企业 这一类别的企业意识到自身需要进行转型，但往往在缺少明确战略或目标的情况下匆忙开发新服务。虽然奋斗型企业雄心勃勃，但他们的不懈努力是以牺牲核心服务为代价的。他们可能投资了错误 的领域或同时投资过多领域。因此，尽管取得了十分可观的新型服务收入，但由于缺乏重点，他们的整体服务盈利能力并不高。 传统派企业 与其他类别企业相比，传统派企业更加专注于提升核心业务能力，他们成功实现了核心业务盈利并试图继续推动核心业务的增长。因此，这类企业的新型服务收入占总服务收入的百分比在所有类别中最低。这一战略或许能够满足企业的当前需求，但不利于未来的可持续发展。这些企业并不认为自己迫切需要在扩展新型服务业务的同时转型核心业务。他们可能难以构建新型服务并实现更广泛的服务转型。部分企业甚至完全转型失败。 转核型心业务新业务 发展 转型 核心业务 核心业务 扩新展业务 转核型心业务 发展转型 核心业务 核心业务 新业务 扩新展业务 转核型心业务 转型 核心业务 核心业务 发展 新业务 扩新展业务 商业价值 商业价值 商业价值 领军企业和大师级企业奋斗型企业传统派企业 时间时间时间 新压冠力疫测情试 务，领军企业、大师级企业和奋 得益于完善的数字驱动型服 斗型企业成功度过了新冠疫情危 机。对于超过40%的领军企业和 企业而言，这一全球疫情加速了 奋斗型企业，以及33%的大师级 其服务业务的发展。 传统派企业认为，新冠疫情给整 新然而，传统派企业并未通过 冠疫情的压力测试。50%的 体服务业务带来了严重的负面影 响，因为他们缺少能够满足远程 服务需求的数字服务。 转型时的陷阱 对于工业设备企业而言，转 我们的研究表明，无论当前财务状况 型时遇到的最大拦路虎是什么？ 如何，大多数受访者所在企业在以下两个领域面临挑战： 服务能力不足 约57% 受访者表示，他们缺少 强大的服务能力。 企业对其构建服务销售和交付技能/资源的能力以及数字和分析能力表示担忧。 合作模式混乱 近年来，围绕服务的生态系统合作一直是行业的热门话题。不过，对于所有服务类别的企业而言，为法律协议和数据共享寻找合适的合作模式绝非易事。通常情况下，IT和云服务提供商是助力数字驱动型服务进入市场的盟友。不过，他们也可能因为拥有关键数据而成为企业的竞争对手。 除了这些最重要的问题之外，奋斗型企业和传统派企业还面临着以下困难： 投资重点不明晰 奋斗型企业和传统派企业的服务投资不足，这很可能是由于其思维模式仍然属于产品驱动型或工程驱动型。某些特定模式会导致其投资难以取得进展。 尽管奋斗型企业在新型服务领域投入了大量资金，但仍然需要 精简流程以消除冗余、提高服务交付的灵活性并实现可扩展的高效运营，来构建坚实的核心服务基础。只有奠定了强大的IT基础，才能成功发展业务。 传统派企业均衡投资IT硬件和基础架构、数据可用性、分析和 数字能力等领域，来保护和发展其核心服务业务。然而，其IT的成熟度不足以支持新型服务。 服务管理实践不足 奋斗型企业和传统派企业缺乏有效的服务管理实践和相关的关键绩效指标（KPI），如集成式“产品-服务”销售和客户洞察。部分企业甚至从未根据其服务业务调整产品业务实践。此外，这两个类别的企业难以平衡短期和长期KPI（如投资回报率），因此很难为新型服务赢得市场提供足够时间。 图5.转型时遇到的挑战–按服务类别 服务能力不足 57% 流程和系统 34% 缺共少享软技件术、标工准具和、接口 32% 服务能力不足 58% 缺共少享软技件术、标工准具和、接口 34% 缺所少有数权据协交议换和 27% 服务能力不足 55% 增长所需资金不足 34% 服务管理实践 32% 服务能力不足 57% 增长所需资金不足 36% 服务管理实践 30% 领军企业 大师级企业 奋斗型企业 传统派企业 （受访者百分比） 成功实现服务转型的四个重点领域 企业所关注的四个重点领域。 研究要结想果在表成明功，发要展想核成心功服实务现的价同值时导转向型服新务型转服型，务，不需妨要着采眼取于哪领些军行企动业？和我大们师的级 1 集和成宏式伟销目售标方法 2 可数持字续服的务系投统资化 3 高交效付、可扩展的 4 积生极态主管动理的服务 13|服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 1 集和成宏式伟销目售标方法 大约87%的受访者采用集成式销售方法，来实现产品和服务部门之间的无缝协同。不过，不同企业实现这一点的路径并不相同。领军企业和大师级企业所采用的方法与奋斗型企业和传统派企业不同，其中的差异主要体现在以下方面： 成本透明 凭借完全透明的服