区域性银行可持续高质量发展制胜之道系列：数字化转型

0 区域性银行可持续高质量发展制胜之道系列 数字化转型 1 目录 5 一、区域性银行可持续高质量发展的五大挑战 3 前言 1.规模驱动的增长无以为继，优质资产获取难度增加6 2.息差持续缩窄，中收占比提升重道远6 3.经济发展三重压力，资产质量承压、生存压力陡增7 4.获客与留存难度俱增，人缘地缘优势受到大行挤压7 二、区域性银行以数字化转型实现高质量发展的三大价值主张9 5.现有人力与组织能力难适应战略与业务变革需求，管理精细化推进艰难8 1.精益业务第一曲线10 2.加速业务第二曲线10 三、区域性银行数字化转型的“1+5+N”框架11 3.打开三维延展空间10 1.一个顶层设计12 2.五大能力建设14 四、区域性银行数字化转型的要义、重点工作和实施路径35 3.N个领域突破21 1.六大要义36 2.三项重点工作39 3.“三步走”实施路径41 联系我们42 前言 近年来，中国经济由高速步入高质量发展阶段。优化区域经济布局， 表：区域性银行的范围 促进区域协调发展，是新发展格局下促进内循环和实现可持续高质 128 城市商业银行 数量 机构类型 量发展的重要途径。金融是实体经济的血脉，商业银行作为我国金融体系中最重要的组成部分，推进区域协调发展自然也是其天职。中小型银行在资产规模上虽然不到我国银行业金融机构的三分之一，但在数量上占了绝对多数（八成以上），且属地经营特征鲜明，因此不仅是区域经济协调发展的“源头活水”，在支持普惠金融方面 也发挥着举足轻重的作用。我们也将该银行群体称之为区域性银行。 关于区域性银行的涵盖范围，目前尚未有明确定义。本报告基于监管表述和市场通常理解，将该群体描述为除政策性银行、开发性金融机构、大型国有商业银行、全国性股份制商业银行和外资银行以外的中小银行金融机构。具体而言，区域性银行包括城市商业银行、民营银行和农村金融机构（包含农村商业银行、农村信用合作社、农村合作银行和村镇银行）。根据银保监会披露，截至2021年12月31日，适用上述口径的区域性银行共有约4,000家，合计总资产近 93万亿元，相当于银行业总资产约27%。 农村商业银行1,596 村镇银行1,651 农村信用社577 农村合作银行23 民营银行19 合计3,994 银行业金融机构资产规模分布（截至2021年12月31日） 股份制商业银行, 18% 其他金融机构, 15% 城市商业银行, 13% 区域性银行 27% 大型商业银行, 40% 民营银行,1% 农村金融机构,13% 注：其他金融机构包括政策银行及国家开发银行、外资银行、信托公司、金融租赁公司、企业集团财务公司、消费金融公司、汽车金融公司、理财公司、贷款公司、货币经纪公司、金融资产管理公司、金融资产投资公司、养老金管理公司等非银金融机构 数据来源：中国银保监会 3区域性银行可持续高质量发展制胜之道系列：数字化转型 从功能定位和服务对象角度来看，区域性银行与其他各类银行的主要区别为经营地域及客群。2018年银保监会发文明确指出中小金融机构应当坚守市场定位，深耕当地市场，为“三农”与小微企业提供优质金融服务1。2019年，银保监会对于农商行又强调要专注服务本地、服务县域、服务社区的经营原则2。截至2021年年底，区域性银行的“三农”和小微企业贷款已分别占银行业的39%和46%3，可以说在践 农村金融机构,32% 银行业金融机构普惠型小微企业贷款余额规模分布 （截至2021年12月31日） 其他,2% 大型商业银行, 34% 行普惠金融、推进乡村振兴过程中发挥了 城市商业银行,股份制商业银行, 巨大作用。 14% 18% 数据来源：中国银保监会 人民银行《金融科技发展规划（2022-2025年）》指出，以加强金融数据要素应用为基础，以深化金融供给侧结构性改革为目标，以加快金融机构数字化转型、强化金融科技审慎监管为主线，将数字元素注入金融服务全流程，将数字思维贯穿业务运营全链条，注重金融创新的科技驱动和数据赋能。银保监会 《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》要求金融机构在数字化转型时强调推动金融高质量发展，更好服务实体经济和满足人民群众需要。本报告基于普华永道项目经验，结合定量与定性分析，从中国区域性银行当下面临的各种挑战出发，阐述数字化转型作为解决痛点的方案，进而提出区域性银行数字化转型的建议和实施路径。希望能够成为区域性银行制定相关战略及落地方案时的参考。我们相信，在发展需要与监管驱动下，区域银行通过数字化转型不仅能够解决自身的生存发展问题，更能为区域经济协调发展赋能，促进我国经济的可持续高质量发展。 1.《关于规范银行业金融机构异地非持牌机构的指导意见》（银保监发〔2018〕71号） 2.《关于推进农村商业银行坚守定位强化治理提升金融服务能力的意见》（银保监办发〔2019〕5号） 3.http://www.gov.cn/xinwen/2022-07/22/content_5702220.htm 区域性银行可持续高质量发展制胜之道系列：数字化转型4 五大挑战 可持续高质量发展的 一、区域性银行 曾几何时，区域性银行通过跑马圈地及发展表外业务等方式实现了快速扩张。但近年来，中国经济转向注重增长质量，银行业回归本源支持实体经济已成为主要发展任务。区域性银行告别了粗放式扩张，步入高质量发展新阶段。进入2022年，面对新冠疫情反复、国际地缘政治冲突加剧、全球滞涨风险上升等复杂形势，信心减弱、企业经营困难及违约上升等风险因素不断向金融行业传导，区域性银行在增长、盈利、资产质量上均面临着前所未有的挑战，同时作为转型主要措施的客户经营和管理精细化也存在难以突破的障碍。 区域性银行必须重新思考战略方向和发展路径，抓住区域协调发展、ESG、数字化、产业升级、行业重组等机遇，深入进行商业模式变革，构建差异化核心竞争力，打造穿越周期波动的护城河。数字化转型，既是区域性银行当下实现战略升级与能力提升的基础要求，又是有望实现商业模式变革、创造新价值增长的破局点。 5 5区域性银行可持续高质量发展制胜之道系列：数字化转型 1.规模驱动的增长无以为继，优质资产获取难度增加 经济增速放缓、产业转型升级、政策调控加大、监管强化等因素，使得区域性银行过去以规模驱动增长的模式无以为继。根据银保监会统计，2016年以来，城商行与农村金融机构的资产规模同比增速显著放缓，2021年增速约为10%左右，已接近国有大行及股份行7%至8%的水平，过去15%乃至20%以上的高增长态势不复存在。 另一方面，随着国内存量竞争时代来临、增量空间尚未能稳态发展，银行获取优质资产的难度与日俱增。过去两年监管严控涉房类、政信类贷款，本地基建地产项目饱和、企业借贷与投资意愿降低、居民消费信心不足、中小微企业进入新一轮洗牌，使得银行对优质信贷资产的需求迫切。然而，金融资产避险情绪上升、监管引导投资长期化，让原本主动投资能力不占优势的区域性银行更难获取优质资产。 面对挑战，区域性银行需要结合其资源禀赋，积极探索适合自己的增长道路。尤其需要关注内生增长，将客户深度经营、经营效率提升作为重点。部分有条件和有能力的区域性银行，可布局理财子公司、消费金融公司等牌照，通过综合化经营提供更丰富多元的服务，构建第二增长曲线，但战略选择仍需要贴合自身的区域性基因。此外，并购也是领先区域性银行外延性扩张的机遇所在。 2.息差持续缩窄，中收占比提升重道远 息差是我国商业银行的主要收入来源，但近年来息差缩窄是大势所趋。资产端，贷款市场报价利率 （LPR）下行、监管引导加大向实体经济和中小微企业让利，加上优质资产稀缺，都让生息资产收益率稳中有降。负债端，受财政存款竞争加剧、企业低息存款来源不足、储蓄存款定期化和理财化等因素作用，资金及同业负债还面临监管考核压力，成本压缩空间有限。区域性银行虽然深耕地方，但面对国有大行和股份制银行的下沉，市场及客户根基地被层层渗透乃至挤占，导致息差的下降幅度更显著。根据银保监会统计，2017年至2021年，国有大行和股份制银行净息差分别上升5个和28个基点，而城商行与农村金融机构的净息差分别缩窄了6.5个和35个基点。2021年末，城商行净息差为1.91%，低于国有大行的2.04%和股份制银行的2.13%。 息差收窄的情况下，区域性银行的中间业务被寄予厚望。根据银保监会统计，中国银行业的中间业务收入占比较低，其中城商行和农商行在2021年末分别为8.5%和4.2%，远不及国有大行及股份制银行的14%和16%。部分原因是区域性银行牌照资质不足、难以提供综合服务。 区域性银行可持续高质量发展制胜之道系列：数字化转型6 3.经济发展三重压4.获客与留存难度 力，资产质量承压、俱增，人缘地缘优 生存压力陡增势受到大行挤压 2021年末的中央经济工作会议指出，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。受此影响，银行资产质量下行压力增大，且区域性银行的经营集中在省内或市内，投放区域和行业的丰富度不足，资产质量易受到少数大额贷款或区域风险暴露的影响。部分地区如西南、西北和东北等地的问题较为突出。根据银保监会统计，城商行与农村金融机构的不良率在2021年末分别为1.90%和3.63%，明显高于国有大行和股份制银行的1.37%。 本轮疫情对部分地区、行业和企业造成额外冲击，使得风险有向金融领域聚集的倾向。2021年四季度，人民银行对4,398家银行业金融机构的评级结果显示，316家高风险机构大部分为城商行、农合机构（包括农村商业银行、农村合作银行、农信社）和村镇银行。高风险机构数量占上述三类机构的比例分别为10%、5%和7%。2022年以来，河南及辽宁等地的区域性银行更多次出现经营困难甚至破产的情况。提升风控能力、妥善处置风险，已成为区域性银行能够活下去、活得好的生命底线。 “以客户为中心”的经营思路在众多区域性银行中已成共识。然而，新一轮行业洗牌之下，客户经营从增量竞争逐渐转向存量竞争，区域性银行直面来自大中型行的客户“掐尖”，人缘与地缘的竞争优势日渐式微。对公端，房地产、城投平台等传统的座上宾在本轮大周期中逐步整清，本地社会民生机构、现金流充裕的大中型企业基本已确定主办行，区域性银行亟需寻找新的产业客户和产业投资机会。同时，大中型行以价格、产品、流程、服务等优势争夺本地优质小微企业，导致区域性银行陷入“价格厮杀-被迫下沉-不敢贷不会贷”的负向循环。零售端，区域性银行依靠关系与网点优势，已积累了可观的个人客户，但睡眠户、羊毛党、假户等低价值客户充斥，拉新/复购的客户营销渗漏严重。加上大中型行对高净值财富管理客户的降维掐尖，“明天的客户在哪里”成为区域性银行挥之不去的痛苦思考。 银行业的竞争也在数字化浪潮下愈演愈烈。区域性银行原本深度依赖线下的经营模式，在国有大行和股份制银行近年来通过线上业务不断下沉的情况下，面临了很大的竞争压力。 7区域性银行可持续高质量发展制胜之道系列：数字化转型 8 区域性银行可持续高质量发展制胜之道系列：数字化转型8 5.现有人力与组织能力难以适应战略与业务变革需求，管理精细化推进艰难 企业转型成功离不开优秀的内部管理。首先，人才依然是决定竞争力的核心因素。相较于国有大行和股份制银行，区域性银行由于地理经营范围、管理机制、企业文化等原因，人才储备较为薄弱。数字化转型对战略、科技、金融等复合型人才需求激增，领军型人物短缺。区域性银行自主培养人才的周期长、投入高、难度大，外部引入则难以匹敌其他大行、金融科技公司等。若非位于一线或准一线城市，就更难参与人才竞争。同时，区域性银行仍奉行传统的竖井式、部门型组织架构，强调专业分工和精细化流程管理，各经营单位间壁垒难以打破，不利于灵活、敏捷地响应瞬息万变的外部环境，难以培育共创型企业文化。此外，传统银行管理模式存在经验主义和路径依赖，往往习惯于通过制定、分解、督导绩效等简单动作来实现管理目的，无法满足以客户为中心的企业绩效管理（EPM）能