中国品牌出海跨境物流白皮书

中国品牌出海跨境物流白皮书 熊伟 菜鸟网络首席战略官 寄语 近年来，伴随着中国经济的快速增长，中国品牌形象迅速崛起。征战国际市场的中国品牌，追求着拓展商业模式、打造品牌形象、输出优质体验、建立品牌心智等多维目标求。我们深知，品牌走向全球的过程中机会和风险并存，跨境物流供应链在其中扮演着不可或缺的角色，是增加销售额、提升消费者体验和优化渠道效率的有效利器。尤其对于具备品牌效应的高附加值产品来说，优质的跨境物流服务是消费者重视甚至期望的黄金标准。 本份白皮书旨在帮助即将进入或正在深耕国际市场的中国品牌，识别并跨越出海阶段中的跨境物流壁垒，扩宽国际物流通道，以便企业更通畅无阻地把产品推向全球市场，把握全球化的广阔前景和市场机会，希望对贵司出海有所帮助。 摘要 从长周期和广视野来看，中国消费品牌的出海进程，按照跨境供应链的出海深度，可以划分为三阶段：以销售供应链出海为特征的探索期、以物流供应链出海为特征的发展期和以生产供应链出海为特征的成熟期。不同阶段的企业，在跨境供应链的模式设计和能力建设上存在显著差异，背后也往往对应着其在出海经验、渠道开拓和营收规模上的不同特点。 为了深入了解中国消费品牌的出海现状，本文聚焦电器、家具、美妆和服装四大行业。事实上，不同行业的品牌企业在出海阶段上的分布有所不同——美妆品牌大多处于探索时期；服装和家具品牌则有部分开始“销地产”，迈向成熟阶段；电器行业出海进程最为成熟，已出现多家跨国企业，实现全球采购、全球生产和全球销售。更进一步地，本文对四个行业的品牌企业在不同阶段下的跨境商流模式、跨境物流模式和跨境物流痛点展开了深入分析。同时，本文力求从第三方跨境物流服务商的角度，为企业提供可行性建议，帮助品牌企业应对正在面临或未来可能面临的跨境物流挑战。 品牌企业出海大多同时布局线上和线下渠道，出海时通常选择海外仓备货模式。企 家电业对合规认证和海外仓精细化服务要求较 行业高，建议布局海外仓精细化运营能力。 品牌企业近年来大多通过线上渠道出海。时尚类品类通常采用跨境直发模式，经典 服装款及受验证爆品则备货海外仓。退货和直行业发时效差成难题，建议企业通过物流手段降低退货率并布局退货仓能力，同时建设 直发履约管理体系。 品牌企业拓展线下出海渠道或是未来趋势。因品类属大件，海外仓备货是主流。 家具尾程配送费用高成难题，建议企业建立科行业学的尾程服务商选择机制，逐步整合不同渠道尾程账号资源，根据件型等维度灵活 优配。 品牌企业近年来乘平台和独立站之风出海。企业主要使用跨境直发模式。合规认 美妆证复杂和海外仓效期管理难为主要痛点， 行业建议企业寻找可共建能力的合作伙伴，打磨解决方案。 综合来看，在关注行业差异性能力建设的同时，品牌企业应根据所处出海阶段的不同，识别所处阶段下的关键目标和相应差距，有侧重地布局跨境物流供应链的不同能力。探索期企业目标为“去得到”，应重点关注合规性和通达性；发展期企业目标为“站得稳”，应补足稳定性和灵活性；成熟期企业目标为“扎得深”，需布局区域性和多元性的能力。 中国品牌企业的出海任重而道远，跨境物流供应链是支撑跨境商流的重中之重。为实现“货畅其流，通达四海”的目标，企业应持续强化数字化运营硬实力，夯实供应链管理软实力。在建设复杂能力时，企业应权衡自建、合建与他建的收益与成本，同合适的、三观匹配的、具备长期发展眼光的、全球化有优势的物流服务商合作，共筑中国品牌出海之路。 目录 1.看当下 中国品牌出海逐步深入，销售、物流、生产供应链 分步出海04 1.1 1.2 1.3 探索期发展期成熟期 销售供应链出海，外包单一物流服务商，处于出海起步阶段06 物流供应链出海，分段管理跨境物流环节，干预强控关键节点07 生产供应链出海，销售区域布局生产工厂，全球化和区域化相 结合08 2.探行业 2.1 不同行业在物流模式选择和面临痛点上存在差异09 电器行业 对合规认证和海外仓精细化服务要求高，建议企业布局海外仓 11 精细化运营能力 2.2 2.3 2.4 家具行业服装行业美妆行业 16 尾程配送费用高成难题，建议企业建立科学的尾程服务商选择机制，逐步整合不同渠道尾程账号资源 21 退货处理难和直发时效差成难题，建议企业借力物流降低退货率，布局海外退货仓能力，建设直发履约管理体系 26 对合规认证、直发时效和海外仓效期管理要求高，建议企业寻找可共建能力的合作伙伴，打磨解决方案 3.望未来 能力建设分阶段、有侧重，与合适的合作伙伴同行30 看当下： 中国品牌出海逐步深入，销售、物流、生产供应链分步出海 从长周期来看，中国消费品牌的出海进程，按照跨境物流供应链出海的深度，可以划分为探索期、发展期和成熟期三个阶段。 探索期 发展期 成熟期 划分出海 标准环节 产品外销 产品外销 自营物流节点 产品外销自营物流节点 消费区域生产 销售供应链出海物流供应链出海生产供应链出海 跨境供应链特征 供应商管理 团队设置 数字化 1 外贸时长 外包单一供应商一站式解决方案 未在海外设置物流专门团队对统筹规划和数字化需求有限 <5年 分段外包物流环节给多家供应商 在海外设置物流专门团队或子公司 发力数字化工具助力多环节协同5~10年 战略物流供应商整合端到端服务 打造业务适配型供应链统筹团队 定制化系统，打造海外数据中台 >10年 2 海外 5000万~10亿元 10亿~100亿元 >100亿元 营收 占比1~15% 占比15~40% 占比>40% 出海 依赖单一渠道 多渠道布局 多渠道精细化纵深发展 渠道 线上B2C渠道为主 线上+线下 精简三方渠道，深耕自营渠道 企业出海特点 模式选择原因 出海初期重点在商流开拓，试水多个路线，搭建快速出口能力 提高对跨境供应链的掌控程度，满足定制化需求，提升服务水平 有能力及意愿通过“销地产“，降低关税风险，提升本地化水平 备注：1.仅代表普遍情况；2.海外营收额仅代表普遍情况，海外营收占比针对的是非原生出海企业。来源：公开信息收集，菜鸟研究中心整理。 1.1探索期：销售供应链出海，外包单一物流服务商，处于出海起步阶段 阶段划分标准：销售供应链出海，即产品外销。 探索期的企业大多将采购、制造和生产等供应链环节布局在国内，仅布局销售环节出海——产品出口，少数品牌会从国外采购原材料、服饰面料等，研发环节协同国外合作伙伴。 跨境物流供应链特征：在海外仅设置销售团队，国内物流团队兼顾跨境物流采购；多使用单一第三方物流服务商；跨境供应链管理数智化程度较低。 在团队设置方面，探索期的企业通常未配置专门的跨境物流管理团队，也未在海外部署专门的物流对接团队，国内物流团队兼任跨境物流供应链采购。 在物流服务商管理方面，探索期的企业大多依靠平台物流或外包单一第三方物流服务，寻求一站式解决方案。 在数字化方面，探索期的企业多以小批量直发或备货非自营仓的方式支撑跨境商流，往往对采用数字化手段统筹管理跨境物流供应链的需求不大，对跨境物流数字化系统能力投入有限。 对应企业出海特点：对外贸易经验较为缺乏，海外营收占比不高。 通常而言，探索期的中国品牌对外贸易时间短于5年，海外营收规模为5000万~10亿元左右，依靠数字化营销能力或零售商渠道对外销售产品。企业在出海初期的重点是快速搭建多路向出口能力，以免错失商机，暂未向外布局物流及生产供应链。 1.2发展期：物流供应链出海，分段管理跨境物流环节，干预强控关键节点 阶段划分标准：物流供应链出海，即企业控制或干预海外仓储、跨境专线或尾程配送等关键物流节点。 部分企业在重点目的国自建、租赁并自营海外仓，派遣管理人员，设置SOP，制定库存水位基线；部分企业则选择包机包板，或是持续和船东签订年度合约锁仓，以保障舱位供应；部分企业则在对自身业务规模体量、服务品质要求和当地供给能力的综合考量下，选择自建本地尾程配送。 跨境物流供应链特点：海内外两地设置专业物流管理团队；分段管理供应链环节；发力数字化工具助力全链路协调。 在团队设置方面，发展期的企业通常建立了专门的跨境物流管理团队，派遣物流人员出海，以实现更专业和精细化的管理。 在物流服务商管理方面，发展期的企业通常将跨境物流拆分为头程、清关、海外仓和末配等环节进行分段管理，在自建自控关键物流节点的基础上，外包其他环节给多家平台物流或第三方物流提供商。例如，某服装独立站品牌在跨境直发模式中，选择在干线环节包机自营，而清关和尾程配送等其他环节外包给物流供应商。 在数字化方面，为了对多流向和多渠道的单量增长进行高效管理，发展期的企业通常使用数字化工具来管理供应链，实现订单自动分仓、异常订单处理、订单对账及税号计算单等功能。 对应企业出海特点：对外贸易经验积累，海外营收超10亿量级，产品出口小成规模。 通常而言，发展期的中国品牌对外贸易时长在5~10年之间，海外营收规模为10亿~100亿元，产品出口已经成长到一定规模，企业需要提高对跨境供应链的掌控程度，以满足和产品特性相关的跨境物流供应链定制化诉求。例如，对跨境直发的时效要求较高的服饰行业企业会选择自营干线物流，对海外仓唯一码和批次管理有需求的电器行业企业会选择自营部分海外仓，以保证成本合理、运营高效。 1.3成熟期：生产供应链出海，销售区域布局生产工厂，全球化和区域化相结合 阶段划分标准：生产供应链出海，即销售区域布局生产工厂，采供销闭环实现区域化和全球化相结合。 为了规避贸易壁垒、利用当地先进技术和缩短工厂到消费者的距离等原因，成熟期的企业将采购及制造供应链布局至海外销售区域，降低跨境物流不确定性，增强供应链稳定性和韧性。例如某家电品牌，通过在全球布局17个海外工厂，由原来的“中国供全球”加上“海外为补充”模式，转变为“中国供全球”加“区域供区域”模式，逐步提升海外供货灵活度，降低供应链波动风险。 跨境物流供应链特点：跨境物流团队持续扩张，负责全链路资源整合和统筹运作；企业寻求跨境物流服务商整合服务，看重端到端一体化价值；构建全链路数字化运营管理体系。 在团队设置方面，成熟期企业持续扩张跨境物流供应链团队规模，引入专业人才，团队主要负责统筹全球端到端的资源整合与运作。部分企业甚至会将自己的物流供应链子公司打造成平台型公司，开放整个生态，供生产供应商或同行业玩家使用。 在物流服务商管理方面，成熟期企业往往困扰于对过多服务商的管理和协调成本高昂，开始寻找少数几家大型的物流服务商进行战略合作，以图精简物流服务商，把控全链路，形成高效的物流治理体系。例如，某汽车玻璃品牌和马士基进行战略合作，试图精简之前的百来家物流服务商，以更好把控全链路，降低成本。 在数字化方面，全球范围内的采供销资源整合和调配，对成熟期企业的计划和统筹能力要求较高，企业通常自建或外采定制化的数字化系统，夯实全链路统筹协调能力。例如，某家电品牌打造海外数据中台，引入数字化决策模型及算法，提高了货物周转效率。 对应企业出海特点：国际贸易和国际投资双管齐下，采购、生产和分销全球布局，成为全球价值链有力塑造者。 面对东道国可能的关税和非关税贸易限制、通货膨胀、出口国与进口国的货币汇率波动、其他政策管制等风险，以及东道国及周边区域更低的劳动力、土地、原材料和近距离运输的成本，甚至当地可能更先进的生产能力和管理技术等，对外贸易规模达到一定量级的成熟期企业，在权衡了“国内生产+出口全球”及“全球生产+出口全球”的收益与成本后，有能力及有意愿同时布局销售、物流及生产供应链出海，实现采购、生产和分销等业务全球布局及运营一体化，实现资源和产业链的全球调配，以降低成本、分散风险等，实现长期价值挖掘。 处于不同行业的企业，可以根据上述三个阶段来定位自己在出海进程中所处的位置。接下来，本文将就电器、家具、美妆和服装四大行业，展开不同阶段下的跨境商流模式、跨境物流模式和跨境物流痛点的分析，力求从第三方跨境物流服务商的角度为企业提供建议，帮助企业识别和应对正