采购的可持续发展之旅

采购的可持续发展之旅 系统性变化的初步迹象？ 介绍受访者简介 继去年关于可持续采购的报告《通过采购助力您的可持续发展》之后，我们希望更进一步，了解采购在环境、社会和治理方面取得的进展程度（环境、社会及管治）。为此，我们与来自各地的300多名首席采购官进行了交谈世界，代表所有主要行业。 为了评估他们目前的成熟度水平，我们询问他们在跟踪、行动、影响和运营方面在奥纬咨询可持续采购成熟度框架中突出显示的十二个领域中的每一个方面的立场。 我们可以报告几乎所有公司现在都定义了他们的积极发现 327 公司 25% 美洲 65% 欧洲、中东和非洲 10% 亚太地区 ESG中的战略采购雄心。许多公司在将这些目标纳入其采购议程方面取得了良好进展，而领导者提供了如何将这一雄心壮志转化为采购团队的稳健指标KPI的可靠示例 并完全嵌入采购流程和工具中。 然而，并非所有的消息都如此积极。许多采购团队发现自己远远落后于领导者。对于这些企业来说，采购还是差不多 完全由历史指标驱动，例如成本、质量和服务水平，而不是基于 ESG标准。 这种差距在环境领域最为明显，该领域继续落后于社会和 过程和 金融服务消费品制造业 行业汽车 18%15%14%11% 建筑、房地产公用事业和 健康环境零售 治理。排除碳排放这一特殊情况，许多公司迄今为止一直关注这一点，超过50%的公司甚至尚未为其采购团队设定总体环境目标。 我们对采购团队在可持续成熟度框架的十二个维度上的表现进行了检查不仅可以确定它们最先进的位置以及最先进的位置他们落后了，但也突出了需要成为重点关注领域的维度 在接下来的几年里。我们希望采购能够从提供的示例中受益在这些维度上从最先进的参与者中挑选出的做法。 9%7%7%6% 它， 运输和物流电信和媒体旅游、休闲和款待航空航天和国防 5%4%3%1% ©奥纬咨询 2 奥纬咨询的可持续采购成熟度框架 追踪行动影响 1 将与ESG相关的公司抱负转化为战略采购目标 2 建个稳健的基线 3 嵌入ESG品类策略明确说明你的目标 4 并向供应商承诺 5 上车，参与 和挑战供应商 6 与合作伙伴合作分享ESG相关的最佳实践 7内部更换冠军涵盖所有业务职能和计划 8 加速外部变革 通过整个生态系统 9 重塑采购绩效监测走向ESG调整后的TCO1和EP&L2 10 嵌入核心采购流程的可持续性 操作 技能提升团队更好 11地吸引供应商 嵌入ESG采购数据和数字资产战 12略 1：总拥有成本，2：环境损益 1 追踪 将公司ESG抱负转化为战略采购目标 好消息是，五分之四的受访公司已经开始将他们的ESG雄心转化为战略采购目标。作为绩效目标的一部分，十分之一的人已将他们的目标明确地告知买家，并在大多数ESG维度上对其进行量化。 一个例子说明了如何做到这一点美国投资银行和金融服务公司。当它董事长兼首席执行官选择专注于推动供应商多元化，他的直接目标是通过确保目标可以转化为占支出百分比的硬数字来改进目标报告因此将在公司的财务报告。 该公司实施了一项供应商多元化计划，其中包括关注由女性、少数族裔、LGBTI、残疾人和退伍军人拥有的小企业。它认为其供应商多元化计划很重要，原因有三个。首先，它通过将才华横溢、经验丰富的专业人士引入他们的网络，帮助公司为客户提供最佳解决方案。其次，它为这些企业及其社区带来了增长机会。第三，它有助于打破少数族裔企业主仍然存在的增长障碍。该公司认为，这对于创建健康社会至关重要。 更深入地研究量化绩效目标是如何付诸实践的，结果表明，与社会和治理相关维度相比，总体而言，执行目标更强。环境区。虽然取得了重大进展在建立与碳排放有关的绩效目标时，其他方面的进展要慢得多，包括空气、水、森林保护和生物多样性 。 19% 32% 30% 9% ©奥纬咨询 10% 企业ESG目标转化为量化采购战略 5 大多数或所有ESG维度的目标，并作为其绩效目标的一部分传递给所有买家 4 企业ESG目标转化为量化采购战略大部分ESG维度的目标 3 将企业ESG目标转化为选定ESG维度上的量化采购战略目标 2 企业ESG目标转化为定性采购战略目标（例如，通过采购部门宣言、一般采购政策 ……） 企业ESG目标未转化为定性采购战略目标 1 1 追踪 对于每个ESG维度，量化绩效目标是如何实施的？ 1级等级23级 乙 碳排放空气保护水 资源保护森林保护 17% 62% 67% 38% 16% 1级: 没有目标 66% 63% 生物多样性保护 63% 循环经济 37% 49% 14% 员工健康、安全、工作条件和权利 15% 70% 15% 人权、童工、强迫劳动 14% 71% 15% 生活工资 40% 54% 6% 小号 34% 34% 2级: 集体目标采购职能 3%3级: 35%2% 个人目标 对于品类经理 G 包容性与多样性 企业领导责任和透明度负责任的数据/实施管理社区和中小型企业(SME) 17% 60% 34%55% 23% 11% 商业道德行为9% 62% 29% 23% 25% 55% 56% 22% 19% ©奥纬咨询 2 追踪 建立稳健的基线 企业很清楚这样一个事实：“你只能改变你可以测量。”这是真的，必须先采购建立稳健的基线。只有这样，才能了解自己在ESG方面是否真的有进步。虽然在这一领域发生了一些变化，但总体而言，在治理和社会方面取得了最大的进展。在环境方面，除了碳排放之外，更多公司已经建立了基线，但进展比其他两个领域要弱。 环境维度将是采购的重点在未来三到五年内，由于预期迅速增加在空气、水、生物多样性和循环经济方面。 一个有用的例子，说明公司如何着手实施 环境中的基线来自一家欧洲建筑材料公司。公司采用基于科学的目标倡议 (SBTi)方法来构建定量基准其碳减排行动计划。它是最早的公司之一 宣布符合SBTi标准的净零碳排放计划。这要求它为范围3创建一个稳健的基线 。为实现这一目标，采购部门制定了详细的CO2每个采购类别的足迹。基线详细说明了其排放的确切来源。基于此，公司开发了零排放计划。该计划阐明了它打算如何提高效率通过在2025年至2050年期间逐步改变可再生能源供应链脱碳的多项举措而获得收益。 2 追踪 您是否为每个ESG维度建立了量化基线？ 乙 碳排放空气保护水保护 森林保护 生物多样性保护 小 员循工环健经康济、安全、工作条件和权利人权、童工、强迫劳动生活工资包容性和多样 性 社区和中小企业(SME)商业道德行为 G 企业领导责任和透明度负责任的数据/实施管理 等级1等级2等级3等级45级 32% 30% 21% 10%7% 65% 24% 5%4% 66% 21% 6%4% 69% 19% 55% 71% 18% 9% 55% 23% 14% 5% 35% 18% 17% 18% 12% 34% 17% 18% 17% 14% 51% 16% 13% 12% 8% 42% 17% 18% 13% 10% 50% 22% 16% 8% 29% 19% 8% 19% 25% 31% 24% 11% 18% 16% 38% 20% 17% 12% 13% 2% 3% 2% 2% 3% 4% 1级: 没有量化的基线 2级: 基于每个类别的标准数据的量化基线（例如，定义的二氧化碳排放量） 在类别级别） 3级: 2级并针对某些类别/供应商进行了优化 具有供应商级别的通用信息（供应 商通过独立3方审核自行声明为合格） 4级: 3级，针对大多数类别/供应商级别的通用信息进行了优化（供应商自行声明或通过审核合格 或独立来源） 5级: 级别4并针对大多数类别/供应商进行了优化，具有与供应商和客户业务关系相关的特定数据 3 行为 将ESG目标纳入品类战略ESG如何嵌入品类战略？ 近一半的公司已开始将其ESG目标量化纳入其品类战略，超过20%的公司表示量化目标是采购的主要驱动力 决定。这些公司目前面临的挑战是确保他们为大多数类别而不是仅针对某些类别这样做。 采购与他人合作有时会更有效实现其ESG目标。这可以包括与竞争对手和供应链中的其他参与者的合作，当这种合作有助于实现具有重要意义且共同的ESG目标 挑战。全球电池联盟(GBA)就是这种全行业类别战略的一个例子。这是一个公私合营的平台 100名成员，包括领先的汽车制造商。联盟的 ESG量化整合在品类战略中，是大多数品类的主要战略决策驱动 力 3 56% 33 15% 4 ESG在品类战略中量化整合，是主要的战略决策驱动力 目的是帮助到2030年建立可持续的电池价值链。 大湾区的一个重点是为钴（锂离子电池的核心材料）建立符合ESG标准的供应链 。大部分钴是通过手工采矿提取的，这给环境、健康和安全以及人类等领域带来了重大挑战 权利。两大举措代表了大湾区目前的做法。首先，联盟正在通过支持当地倡议以及通过制定需求框架、审计和监控流程来改善参与手工采矿的社区的条件。第二， 它正在加强从矿山到组装的可追溯性，以确保通过负责任的采矿作业供应钴。这方面的成功将造福全体会员大湾区。 是量化的集成在类别中 ESG 策略，不是关键战略决策的驱动力 ESG在品类中被定性2 整合 策略 % 33% ©奥纬咨询 13% 对于选定的类别 1 品类策略不涵盖/解决ESG维度 4 行为 说明您的明确目标并向供应商承诺 您对供应商的目标和承诺有多明确？ 调查显示，绝大多数公司已开始让供应商参与其ESG目标。对于这样的参与要真正有效，它需要极大的坚持。沟通 需要具体化和差异化，以及规律性和一致性。这些行动将使供应商与特定的适用于他们的ESG类别目标。只有到那时，双向互动才会开始推动供应商行为的变化。 目标转化为供应商的目标 ，按类别区分和每个供应商 53% 一家跨国消费品公司提供了如何发生这种变化的例子。公司的环境目标之一 %49 324 % 目标转化为供应商的目标，按类别区分 ©奥纬咨询 到2023年实现无森林砍伐的供应链，将 它使用并废弃了超过100,000吨的未回收的原始塑料 到2025年实现塑料包装的零排放，到2039年实现净零排放。其合作方法以2020年 启动的合作伙伴计划为中心。该公司向供应商阐明了明确的目标和承诺，以便更好地实现这些目标。这伴随着 嵌入在程序中的专用通信计划。 为了兑现雄心勃勃的承诺，该计划鼓励负责任和透明的创新，这将为公司及其合作伙伴带来共同成长。例如，在与特种化学品公司的合作中，它能够推出它所说的世界上第一款含有100%可再生成分的家用清洁产品和可生物降解的发泡成分。它目前也在试用一个 与供应商和合作伙伴的新协作创新平台。期望这个平台将有助于创建一个生态系统，使公司的合作伙伴能够相互协作以寻找解决他们在实现ESG时面临的共同挑战。 公司采购目标明确 与供应商共享 转化为供应商的目标（对所有人都一样） 公司的采购目标不共享 与供应商 125% 39% 2 公司的采购目标明确与供应商共享 5 行为 登船，参与和挑战供应商 最常见的两种回答——五分之二的回答公司——回答“您如何让供应商参与并挑战ESG目标？”是通过“供应商协议或合同框架”或通过签署的“行为准则”做出回应由供应商。然而，相当多的公司（22%）已经超越了这个基本水平，并建立了机制来吸引和挑战供应商。这些公司广泛使用外部审计、第三方评估、培训和辅导 。 您是否启动、参与和挑战您的供应商？ 5% 4 5 利用综合框架在所有ESG维度上不断挑战供应商 吸引和挑战供应商需要铲除工作。一个美国的 快速休闲餐饮连锁已经投资下一代农民作为其五年数百万承诺的一部分 采购中的ESG。它表示，其重点是利用其采购将农场转变为有机农业，从而对当 地产生积极影响 和区域经济和粮食系统，同时改善粮食安全。迄今为止，该公司已与种植者合作，将传统农田转变为有机农田。 它还向参与该项目的年轻农民提供为期三年的合同。在他们的农场向有机农业过渡期间的计