引领可持续发展之旅

PRISM:NAVIGATINGSUSTAINABILITYJOURNEY-ANEWSCENARIO-BASEDAPPROACHtoDECISION-MAKING 导航可持续旅程 -一种新的基于场景的方法决策 关闭H或S MichaelKolk博士、MartijnEikelenboom、LinaLukoseviciute、 JohanTreutiger 可持续发展是所有议程上的少数主题之一 公司、行业和国家。在最近的全球ADL研究中，80% 的公司1制定了可持续发展战略，另有12%的人发展一。 联合国调查的CEO中，99%的人表示这对他们的业务很重要。然而，最近的经济发展、COVID-19大流行、供应链中断和能源危机都使公司和消费者难以优先考虑可持续性。此外，认识到非常重要的事情并不能自动推动紧急行动。在一个拥有多个参与者的复杂世界中，了解现在要做什么并不简单，特别是在法规，技术，标准和期望仍在发展或发展中 。 不确定。例如，联合国研究中只有18％的首席执行官2认为政府和政策制定者已经向他们提供了实现其可持续性目标所需的清晰度。 所有这些都意味着公司，尤其是那些在全球范围内运营的公司，很难在关键利益相关者之间就什么是重要的，什么是需要紧急投资以确保业务连续性并抓住战略机会达成共识。首席执行官如何理解最重要和最紧急的行动和 “不后悔”现在做出的决定，不管未来会有什么变化？ 正如本文所解释和说明的那样，一个答案是采用更新的，更多数据驱动的，基于情景的规划方法，重点关注复杂的本地和国际可持续性因素及其相互依存关系（例如技术发展，本地和国际立法或非政府组织压力）。这些使企业领导者能够清晰和自信地做出正确的短期决策，而不会危及他们的中长期可持续发展之旅。 1.https://www.adlittle.com/en/insights/report/oversiving-challenges-sustainability 2.联合国全球Compact25 MAKING的THEDIFFICULTY SUSTAINABILITY-BASEDSTRATEGICCHOICES 虽然绝大多数大型公司表示他们有可持续发展战略，但很少将其作为指导实际投资决策的战略核心的一部分。通常，只有当市场和监管压力带来“燃烧平台”时，变化才会发生，例如在汽车行业，从2025年开始，许多国家面临禁止销售新内燃机（ICE）汽车的禁令。 这给现任者带来了来自新的、可持续发展第一的竞争对手的挑战的风险，甚至是被完全驱逐出业务的风险。例如，沃尔沃汽车的前首席执行官哈坎·萨缪尔森在2014年10月表示，全电动汽车“不是我们所相信的。不到7年后的2021年3月，Samelsso宣布沃尔沃汽车将在 2030年之前销售电动汽车，远远落后于先行者特斯拉。 除了当前的经济和地缘政治动荡之外，一系列因素也阻碍了可持续性发展。（见图1。 ）这些因素包括： 业务连续性 增长分化 不确定性 AMBIGUITY 异议 2 缺乏C级所有权 复杂性 1 3长期领先 图1：是什么使可持续驱动的转变变得困难？ 1.复杂性:“绿色”通常有很好的理由：它可以作为新的增长引擎，帮助您的产品与众不同 ，甚至对公司的长期生存至关重要。但是，绿色计划的个别业务案例，例如启动大型研发计划，获得更环保的技术或建立 Anewplant,canbefloughtwithuncertainty.(Forexample,willnewtechnologyaroundcarboncapturereallytoff,andcanweaccessenoughgreenrawmaterialattherightprice?) 支付绿色溢价，我们是否清楚我们认为 “可持续”？更糟糕的是，内部利益相关者之间通常存在大量异议。一些人可能会质疑消费者偏好的预期变化速度，或者随着经济担忧的加剧而前进的政治意愿。其他人可能会认为拟议的绿色投资对自己的业务构成威胁。 2.缺乏C级所有权：正如任何首席执行官都可以证明的那样，在大公司中推动真正“移动针头”的变革并不容易。创新产品可以推出，新技术和工作方式可以实施，但如果没有行政决策和后续行动，公司明天将基本上保持与昨天相同。这就是为什么公司关键问题通常由首席执行官、首席财务官、首席财务官和. 如此。因此，令人惊讶的是，很少有公司拥有首席执行官 可持续性官员或 在董事会中代表的可比角色，能够带来 一般来说，有很多 “变绿”的好理由：它可以作为新的增长引擎，帮助分化 你的产品，甚至是 对公司长期生存至关重要。 跨职能领域的理解以及跨组织部门采取行动的权力的人。 我们认为这对许多公司来说是一个真正的问题 。从关于可持续发展的权威报告中可以清楚地看出 （例如国际能源署[IEA]和政府间气候变化专门委员会[IPCC]） 对于大多数行业而言，世界和商业环境将被颠倒，公司转型将需要大大加快。在高度复杂和动态的环境中做出正确的深远决策通常非常困难，但是在大多数公司中，围绕可持续性进行明智决策的问责制充其量是分散的。 3.长交付周期:尽管今天的大多数商业领袖都同意可持续发展趋势正在加速，但它们仍然需要很长时间才能真正变得不可避免。整个供应链的脱碳和循环，特别是在全球化行业，是一个极其复杂的过程，需要许多 years,ifnotdecades.Developingnewtechnologiestotherequiredbustnessandeconomicviabilityissimilartimeconsuming, 例如，燃料电池的发展清楚地表明了这一点。如果不是因为大多数公司只擅长做出决策，而这些决策的“业务影响时间”是几年，而不是十年或更长时间。需要高度的信念和利益相关者的一致才能做出 影响深远的决定将解决尚未完全实现的问题，并且需要很多年才能完全付清。结果，这些决定经常被推迟或淡化。它们在战略上很重要，但并不紧迫。 显然，公司需要找到新的方法来应对和克服这些挑战，如果他们既要实现中长期可持续发展目标，又要在前进的过程中确保竞争力。 ANEWAPPROACHTOSCENARIO-BASPLANNINGFORSUSTAINABILITY 几十年来，基于情景的思考和规划已经被证明是管理不确定性和理解权衡的方法。通过详细的研究，他们旨在根据现有信息提供一系列现实的、连贯的未来可能的情景，然后利用这一点来推动更明智的决策。它们使组织能够监控，计划和塑造其潜在的未来，为变化的速度和深度提供可操作的见解和时间表。 However,traditionalscenarioplanninghasitslimitations.Musually,itremainssolelyaresearchexercisethatisthennotturnedintoaction.Ifitisused,generalbusinessplanningtypicallypickthemid-casefordecision-makingandbudingand 与客户合作，ADL成功地尝试了一种新方法，该方法建立在传统的情景开发方法的基础上，但适用于围绕可持续性决策的特定要求。 如图2所示，可持续性情景方法与其他方法的不同之处主要在于其关注了解可持续发展驱动因素对更精细的业务组合/区域层面的管理决策的影响，包括时间和紧迫性问题。 针对每个战略响应的具体地址 考虑相对而言预测因素(如新立法)，以及“什么都不做” 建议的离散决定，包括与情况无关的“无遗憾“行动，以及EVENT- 相关决定在未来 评估在一个更广泛的业务组合/ 产品部分/区域级别，仅在总体战略水平上 为现场开发的更大细节战略规划的相关时间等级，例如，5-10年比10-20年 决策-制造 URGENCY IMPACTS 场景时间等级 图2：可持续性场景方法与常规场景规划的差异 该方法包括四个主要阶段，如图3所示。 法律和法规 客户需求 技术突破-整个 原材料 O 1.可持续性场景 2.竞争地位 工业X 竞争地位 技术碳足迹 业务部门 性能成本循环 1. 2. 3. 4. 成本 关于PAR的显著提高 3.场景影响（2035） 方案1 场景2 场景3 场景4 90% 指数（100=当前业务容量） 60% 50% 30% 4.无悔决定 采购/采购 购买 MAKE 合作伙伴 资产/运营 EXPAND 关闭 REFURBISH 投资组合 分化 FIX EXIT EXPLOIT R&D ACQUIRE 合作伙伴 发展 组织 治理 IT 法律 图3：从场景到业务影响到决策的方法（示例） 1.SUSTAINABILITYSCENARIOS 场景开发中最重要的要求是，场景必须具有单独的意义和合理性，以及整体的详尽性。从更广泛的宏观趋势(如全球人口统计数据)开始，使用世界银行和联合国等知名来源，可以实现有意义和有道理。在这些“宏观约束”中。“然后，我们可以定位由IEA和IPCC产生的更广泛的能源和气候情景（例如围绕可再生能源的使用和既定的政府目标）。 然后，我们考虑影响不同终端市场和地区的特定行业情景的所有可持续性因素和趋势，例如监管、客户需求、技术突破以及所需可持续材料的可用性，即 越来越成为 最重要的要求方案发展是方案 个人意义上的和可利用的，以及集体的排泄物。 critical.Thesefactorsneedtobecharacterizedbydefiningwhatmightbetheircredibleextremeprojectionswithinarelevant,realitativetimeframe,suchasfromtodayto2035.Forexample,costsofCO2emissionscouldrisewellabovetoday’slevels ButtheEIAregardesitasunlikelythattheywillstructurnallyexceedUSD160-170/tby2035.Alarly,wemightexpectedeconomicallybreakfultechnologiestoemerger,butwideapplicationmaystillbeconstrainedbyeconomiclimits. 一个值得特别关注的始终存在的情景代表了当今形势的延续（图3中称为“情景1”） 。这里的要点是，即使可持续性趋势在未来几年停滞不前，世界也将经历持续和 不断恶化的提醒人们应对气候变化的重要性。我们认为，这意味着无论政府和市场今天对可持续发展的紧迫性如何，从可持续发展的角度来看，明天的世界（例如，到2035年）必将与今天有意义的不同，无论可能出现的情况如何。这是一个重要的认识，因为它强调“无所作为”也是一个可能产生重大后果的决定。 2.COMPETITIVEPOSITION 一旦创建了可持续性方案，就需要在整个公司及其产品/市场组合中应用这些方案。基线竞争力评估评估当前产品和其他产品与公司主要业务部门中竞争对手的产品和产品的比较 。这些是沿着三个轴评估的：成本，技术性能和可持续性性能，在图3中的客户示例中 ，这些性能被分解为碳。 足迹和循环性能。这确保了基于事实和共同商定的竞争产品优势 在整个分析过程中都考虑到了可持续发展行动的经济后果，并以透明的方式考虑了这些行动 。 3.SCENARIOIMPACT 一旦对可持续性情景进行了详细的定义和描述，并且了解了公司当前的竞争地位，就可以评估每种情景对相关产品和细分市场的影响，甚至可以进行定量估计。还取决于销售特定产品类别的地区，场景的“绿色”将改变市场中的购买标准，从而确定它是否会在竞争产品和潜在的替代解决方案中获胜或失败。例如，汽车市场中技术上优越但基于化石的轻量化解决方案可能受益于电动汽车的加速渗透（其中。 重量贡献尤其重要），但仅限于其相对较高的碳足