2022年中国医药营销数字化研究报告

2022年中国医药营销数字化研究报告 亿欧智库https://www.iyiou.com/research CopyrightreservedtoEqualOceanIntelligence,September2022 1中国医药营销数字化发展背景 目录 CONTENTS 2中国医药营销数字化市场格局 3中国医药营销数字化发展特征 4中国医药营销数字化未来趋势 带量采购与疫情双重压力加速医药数字化转型，医药企业开始追求有限的资源投入以最大限度提升营销效果，医药营销数字化已经来到了效果为王的阶段。其中，大型跨国医药企业与创新型医药企业在现阶段数字化转型需求最为迫切。 疫情后主数据管理系统及线上医生运营平台这两个医药营销数字化工具受到企业的欢迎。在提供SaaS服 务为主的国内外医药营销数字化代表企业中，第一梯队的企业包括太美软素、Veeva、销售易、云势软件，太美软素在使用率以及满意度均有较好的表现。 医药营销数字化发展的五大特征，分别为（1）国内外医药企业营销模式和组织架构差异大，企业需要更加灵活的数字化解决方案；（2）跨国医药企业与本土创新药企业挑选医药营销数字化供应商的标准差异大；（3）跨系统间医药数据清洗难度大，企业需要灵活智能的数据管理系统；（4）医药企业内部培养相关团队周期长；（5）团队磨合成本高以及医药企业偏好使用设计简洁且产品功能丰富的营销数字化产品 未来，随着医药企业数字化转型的深入，营销数字化的市场规模将迎来快速增长，其中聚焦医药领域的本土医药营销数字化企业有望占领更多的市场份额。 行业专家访谈 医药企业问卷调研 •同行业内医药企业以及医药营销数字化企业的专家进行深度访谈以及观点交叉论证。 •医药企业的专家所在部门包括IT部、SFE、市场准入部、市场部（Marketing）以及销售部（Sales）等。 •提供医药营销数字化转型服务的企业（以下简称医药营销数字化企业）的专家所在部门包括战略部、技术部等。 •访谈周期：2022年5月-6月 •针对本土以及跨国医药企业进行问卷投放（医药企业包括制药企业以及医疗器械企业）。 •投放对象包括：医药企业的市场部（Marketing）、销售部（Sales），SFE部门，DigitalInnovation部门，IT部门。 •投放问卷的样本量：300份 •投放周期：2022年6月 中国医药营销数字化发展背景 医药企业营销数字化转型外驱力：政策与疫情双重压力加速医药数字化转型 亿欧智库：中国医药营销数字化转型外驱力 带量采购政策重塑药品的营销方式 新冠疫情加速医药行业数字化转型 中国医药企业出海对接国际标准 国家医保控费大背景下，集采与医保谈判常态化推进，其中跨国制药企业（MNC）受影响较大，由于其多数品种均为已过专利期的原研药，市场上仿制药品种类较多且价格较低，进入集采后的品种意味着砍掉大部分盈 利空间，也意味着在集采品种上营销费用将进一步压缩。 在带量采购的压力下，倒逼企业进行医药营销的数字化 转型。 患者、医院、制药企业、经销商等各方在疫情影响下均积极拥抱数字化转型。 多家头部医院开设互联网医院，直接实现从网上诊断到配药的患者服务链条。 疫情加速了患者线上化行为的渗透率。远程患者管理平 台积极为患者提供慢病管理、DOT管理等服务。 受疫情影响，制药企业开始加速探索通过线上渠道进行学术推广、营销和客户维护活动。 带量采购使得仿制药与原研药、生物类似药等价格均面临大幅跳水，同时创新药研发成本高、国内竞争压力大，众多药企积极寻求海外市场。 在中美双报等政策的支持下，药企通过开展国际多中心临床试验，加快药品在多国市场的上市速度，同时也在产品质量上保持一致。 海外市场的拓展需要企业借助数字化手段解决数据流动、 营销推广管理、国内外标准查询、营销定价等难题。 建设数字中国助力医药数字化转型 医药企业与终端市场的数字化对接加速 十四五”规划提出以数字化转型整体驱动生产方式。公 共领域的数字化也为医药企业数字化转型提供了土壤。 通过在公共领域引入5G、物联网等技术，有助于帮助企业搭建完整的销售网络，协同药品供应链发展，帮助医药企业实现数字化营销与决策。 •随着国家降低医院药占比政策的深入，处方外流催生了院边店，DTP药房的发展，药店整体连锁化率从15年的30%左右提升到了56.9%。 •药店连锁化率的提升降低了供应链数字化的难度。供应链数字化程度加深加速了医药企业与中游以及中端市场的对接。 医药企业营销数字化转型内驱力：医药企业追求有限的资源投入以最大限度 提升营销效果 亿欧智库：中国医药营销数字化转型内驱力 •制药企业的利润受带量采购影响较大，在预算有限的情况下，大部分企业追求对于资源的有效利用。以往线下的营销方式数据获取难度大，难以评估效果。 •如何用有限的投入精准触达更多的医生，从而提升销量是医药企业追求的核心。 线下营销方式难以准确评估效果 抢占线上医生及患者的存量资源 医药企业的合规要求越来越严格 医药企业逐渐积累了大量数据 亿欧智库：2015-2021年制药企业销售费用趋势 133.2 154.4 93.8 54.2 50.2 •当前医药企业的主要营销方式依然以触达医生，新冠疫情使得越来越多的触达方式向线上转移。 •医生资源作为存量资源，医药企业必须尽快在线上端触达医生，抢占资源，包括通过线上的方式帮助医生管理患者。 •2021年3月，中国化学制药工业协会正式发布了《医药行业合规管理规范》标准。在反垄断、财务税务、产品推广、集中采购、数据合规和网络要求等领域对医药行业企业的合规管理提出更严格的要求。 •制药企业在研发、生产、营销以及销售等全流程过程中，积累了大量的内部以及外部数据，包括客户行为数据、销量数据、渠道和流向数据等，蕴含着大量的市场信息，数据潜力亟待挖掘。 上海医药华东医药恒瑞医药华润三九国药控股 246.6 164.0 106.3 123.5 123.6 说明： 强生辉瑞罗氏艾伯维拜耳 从趋势上看： •国内头部制药企业的销售费用整体呈增长的趋势。 •MNC企业的销售费用呈持平 甚至下降的趋势，但投入基 数大。 上海医药、华东医药、恒瑞医药、华润三九以及国药控股的统计口径为销售费用，统计单位为亿/人民币。 强生、辉瑞的统计口径为市场、销售和管理费用，统计单位为亿/美元；罗氏的统计口径为销售费用，统计单位为亿/瑞士法郎；艾伯维的统计口径为销售、一般和管理费用，统计单位为亿/瑞士法郎；拜耳的统计口径为销售费用，统计单位为亿/欧元。 数据来源：各上市公司财报数据，亿欧数据，经亿欧整理绘制。7 数字化转型试水阶段 发展背景 智能手机催生新媒体兴起，给传统的营销形式带来了冲击。营销活动开始能够“有迹可循”了。 特征 实施路径： ①由于MNC企业拥有大量原研药品种，注重患者以及医生的市场教育，因此，此阶段的营销数字化转型以大型MNC的市场部为主导。 ②企业各业务线“单打独斗”。 渠道管理与整合： ①此阶段医药企业触达的对象主要为医生。医药企业尝试各种新媒体渠道，渠道包括自建网站、开发APP、E-mail，微信公众号等。 ②与服务商医药合作注重抢占渠道，不注重渠道整合以及数据打通与抓取。企业预算压力较小，但不追求投入产出比。 经销商管理： ①大部分医药企业的经销商管理主要采取人工管理的方式，难度较大。其通过商务代表等方式进行渠道管控以防止通货窜货；经销商返利等都均需手工计算。 核心目的 医药企业主要以探索为主，尝试不同的医 药营销数字化渠道及工具。 第一爆发阶段 发展背景 试水阶段的野蛮生长给医药营销数字化转型带来了很多弊端，医药企业开始整体规划数字化转型的策略。 特征 实施路径： ①此阶段的营销数字化转型以MNC的市场 以及销售部门为主导，IT部门为技术支持， 医药企业触达的对象以医生为主。 渠道管理与整合： ①医药企业开始注重渠道打通，利用整合的数据资源进行精准营销。但医生线上的行为特征不明显，医药企业能拿到的数据较少，很难支撑企业做精准营销。 ②企业开始投入大量预算做渠道整合。营销前、中、后台的模式开始发展。前台为销售&市场部触达医生和患者；中台为CRM系统、医生管理系统等；后台为基础的底层数据系统，创建数据流等。 经销商管理： ①经销商数字化管理的产品开始出现，但仅限信息记录的功能。医药企业进行经销商管理的难度仍较大。 核心目的 医药企业希望搭建完整的医药营销数字化 转型的平台，为后续数字营销活动打基础。 第二爆发阶段 发展背景 带量采购给大型MNC带来了极大的冲击，医药企业开始注重营销的ROI。 带量采购加速处方外流，院边药店、DTP药房开始迅速发展。医药终端销售渠道的分布开始发生变化。在相关政策对医药研发的支持下，国内出现了很多创新药企业。 特征 实施路径： ①此阶段的营销数字化转型依然以MNC的市场以及销售部门为主导，但企业内逐渐新增了Digital相关的岗位，以配合部门间数字化相关的工作。 ②医药企业触达的对象依然以医生为主，患者的购药渠道更加丰富，企业开始思考从患者侧挖掘更多价值。 渠道管理与整合： ①基于之前的渠道整合以及数据打通的基础，医药企业开始对已有的医生数据进行分析洞察、精准营销。 经销商管理： ①随着合规政策的升级，经销商数字化管理产品不断升级升级，包括订单管理、资质管理、资质管理等。大部分医药企业开始使用经销商数字化管理产品。 核心目的 注重提升营销的ROI 持续增长阶段 发展背景 疫情对营销数字化转型有一定的推动作用。 创新药企业逐渐有产品上市销售，开始注重医药营销。 特征 实施路径： ①随着云技术的发展，医药营销数字化 SaaS产品不断增多。 ②部署灵活、成本可控的医药营销SaaS产品受到了创新型医药企业以及MNC的欢迎。 ③医药企业选择营销数字化转型的产品转变为效果驱动。 渠道管理与整合： ①医药企业越来越注重患者渠道以及患者触达，以提升患者的就医体验、疾病管理以及对于创新疗法的宣传。 ②医药企业开始思考如何将现有的医生、患 者信息复用、并挖掘更大的价值。 经销商管理： ①部分医药企业利用经销商管理系统中的留存数据开始进行销售提升路径的相关分析，以数据驱动经销商管理。 核心目的 医药企业注重选择性价比更高的渠道，抢 占患者&医生的流量入口并持续追求提升 营销ROI。 2014年前后2014-2018年2018-2020年2020年至今 8 国内传统医药企业受带量采购冲击相对较小。其品种主要以仿制药为主，进行一致性评价后即可申请上市，研发成本低且生产规模大。在带量采购的政策下，能够控制生产成本，大量生产以达到以量换价的结果。 大型跨国医药企业通过分拆品种，制定差异化的营销策略以应对市场变化，且营销数字化转型上的预算充足。其品种主要以原研药为主大部分 品种已过专利期，且价格较高。带量采购后，医药产品价格受到较大影响。2019年后，跨国医药企业纷纷将品种拆分出公司成立新的医药公司，例如辉瑞将非专利品牌和成熟药品业务部门普强公司和仿制药公司迈蓝公司合并，GSK宣布成立独立消费者保健公司”Haleon”，默沙东剥离女性健康产品、成熟产品和生物仿制药，成立新公司NewCo等。拆分背后的原因主要是希望将成熟药品的投入与产出单独结算，以普药为例，其多年的市场教育下早已为成熟产品，不需要投入大量的资源进行市场教育。分拆有助于针对药品特征制定差异化的市场策略。 跨国医药企业 国内创新型医药企业 治疗常规疾病的医药产品药品特征： •药品已进入带量采购，单价低，市场教育非 常成熟。 营销重点： •注重营销方式自动化（例如虚拟代表） •注重广泛高效触达医生 创新型医药产品（特药，主要以治疗癌症