海伦司：2022H1业绩交流会纪要20220829

议时间：2022年8月29日（周一）上午10：30 会议嘉宾：首席执行官雷星、财务总监余臻、营销总监陈驰远、资本管理总监张穹 余臻致辞 一、业绩回顾：1.整体情况： 上半年影响更大，影响最大的时候有60%的门店，大概四五百家门店是处于同时无法开业正常经营的。上半年整体情况，正常营业时间可能只有七成左右。考虑到开关爬坡的恢复，整体影响我们实际正常经营的时间其实还是比较短的 。也感谢疫情，让我们停下来进行了一些反思，也进行了修正与挑战，我们重构了发展模式，调整了内部结构，迭代了环境的打造，加快了产品的研发 1.1.重构发展模式： 关转并开：关一些去年选择不当的门店；从纯直营转向合作加盟的模式转化；老破小的门店进行迭代，去选位置更好更大的门店；开启县域模式这样的新模式，后续还会再这一块发力 2.财务数据： 收入：疫情的影响比较大，但即使在这样比较大的影响下，22年上半年的收入规模较去年同比还是有小幅度的上升。如果没有疫情的话，正常情况下我们的收入增速应该是会比较快的 毛利率：今年上半年毛利同比有一定的下降，主要因为我们今年5-6月份为了做疫情后的引流，5月份先做了大面积的买一送一，6月份做了第二杯半价等。在全国范围比较大力度的活动使得我们整个赠送成本有一定的提高。去年同期赠送成本占收入大概4%，今年上半年增加到了7%多，所以毛利端下降2-3% 疫情还未完全明朗，下半年侧重赠送活动的投放上提高精准度、差异化，使得赠送活动效率更优化。友商密集的地方多投放，尽量在成本端发挥最大的效力 。去年降本增效，更多精力放在费用端，也取得比较显著的效果。成本端是今年下半年的重点方向。 采购单价：压力不大，比如我们的第三方品牌，年终的时候谈了年度的采购框架，还有下降的空间 自有产品毛利率：自有产品成本比较低，是我们刚刚说的营销活动的主力产品 ，所以毛利率有一定下降。 自有产品研发： 上半年自有产品的研发在小吃端，小吃的收入占比提高了1.5%，比如比较好的小酒产品：柠檬酸菜、鸡爪麻辣小土豆等都是推出比较成功的产品。 下半年的产品研发会往酒水端去倾斜，推新是重点。上半年发现酒味较淡的饮料化酒类更受到喜爱，利川卖的比较好的百香果扎啤马上9月底在全国去上线 ，还在研发其他口味饮料化酒饮，会于下半年上线。 发现门店消费者会自己混搭果啤奶啤，因此公司针对现有SKU进行混搭搭配，比如现在推的玫瑰桶是果啤和红牛混搭，下半年的一个主要方向。 利润：收入增速有限，费用大头比如房租人力成本相对刚性，今年上半年确认了经营的亏损。去年底已经开始降本增效的精细化运营措施，所以今年上半年的费用管理还是比较好的，因此门店近乎翻倍下，但亏损还是有限的。酒馆数量同比+80%，但人力、能耗、差旅宣传推广等相比开店数的增长，增速是要远低的。费用端控制比较精细化，低成本获得消费者品牌价值认同。费用下降的空间不会特别多，未来放在成本端的精细化管理上。 单店及同店表现：社交属性受到疫情风控影响比纯吃饭更严格。整体日单下降40%，客单只下降了5-6%，主要还是客流影响。 一线北上广深是重灾区，但在常态化防控比较好的深圳，业绩相对比较好，平均日单在9000元左右。 二线下降幅度相对高，原因在于 二线大学店比较多，22H1大学基本都封校，学生出不来，下半年恢复情况看政策走向； 二线21-22年新开门店占比比较高，达7成，上半年没有养店环境，所以新店数据很低，拉低平均水平。今年对短期消耗现金流、恢复情况不乐观的100多家门店的关停，70%是在二线城市做的调整； 二线友商竞争比较多，有所分流，公司把商圈带火后友商在地段较好的地方开店，形成了分流；今年5.6月份逐渐去反制，环境的迭代、社交的丰富上有应对 去年11月到现在为止新开的门店选址谨慎，日均销售8k，高于整体平均，比去年上半年选址签订的门店整体高了20%-30%，公司针对错误及时调整。 总经理致辞 二、业务方向的思考和未来展望： 第二次经营性亏损，公司内部做了非常多的反思、复盘，调整了发展策略。1.反思和改进： 1.1外部：疫情： 疫情扰动下防控政策更加严格 国家鼓励夜间经济的发展和县域的发展，下沉市场到县域能更好分散疫情防控的风险 竞争： 因为上市知名度提升，越来越多友商加入，选了更好的位置来分流 随着公司上市，知名度提升，友商越来越多，部分友商会选择更好的位置分流 ，还会去附近县级市市场捡漏，好的方面是同业共建了酒馆的夜间经济的生态 ，鼓励年轻人线下生活 没有全国性的竞争对手，只有区域性的分流；我们自己需要迭代来优化自己 1.2内部：开店速度： 高峰期，一个月80多家，锻炼出快速开店能力问题在于选址上不够精细 选址： 为了测试城市的容量样本，充分的样本量，优化了选址模型需要关闭选址失误的门店，要更谨慎，要以下沉市场为主人员储备： 因为开店，储备了太多人 高速发展培养了非常多的优秀人才，储备了100个小区经理，为未来1500-2000家门店的运营基本盘奠定扎实 需要人员优化，提高选拔标准运营2.发展策略： 2.1海伦司越：22年5月为县域市场下沉打造的新模式新的体现： 直营改成了加盟，更好整合当地社会资源，实现大家共创共享 增加了烧烤品类，改名大排档，扩大了消费群体，降低了消费门槛，同时受疫情影响可能更小一些 选更好的位置，选一楼的街铺（县域市场不是很贵），升级迭代环境，打造当地夜间消费经济地标 2.2其他发展策略： 2.2.1降本增效 老破小门店迭代升级，过度加密、选择失误、培养周期过长的门店闭店，大概闭店了100多家 人员优化，去年年底高峰期超过1w人，现在不超过8k人，通过降本增效、优中选优，优化人员的使用 2.2.2以客户为中心 以客户为中心，以奋斗者为本，未来还是围绕这条去走 为客户创造价值，坚持社交定位，不断做社交活动。承担社会责任，做公益方面的活动 酒精饮料化的产品研发，出品方式以社交分享型为主，未来会再有可乐桶这类的爆品 数字化持续投入，海带碰在武汉全面铺开试点，还有支持场内外拼桌的社交小程序，音乐小程序等都在一些门店试点，可以通过大屏幕表达等，增加互动体验，升级社交玩法 2.2.3和伙伴的关系 股权激励，这次亏损其中一部分原因也是因为给了大量股权激励；对内部伙伴开放加盟，激发大家共创共享，家人文化转向职业文化，绩效考核更加职业导向，跟表现挂钩来激励 激发自上而下的创新，不能脱离一线，一线的声音非常重要，成立了创新专项组 投入智能化、数字化建设，提高管理水平，降低工作量 智慧门店项目已经有100多家，今年年底会在所有门店上线。可以监控服务效率是否及时，厨房操作是否规范防止食品安全问题，消防是否合格等 三、总结： 去年的快速开店，让我们具备一年开1000家门店这种快速开店的能力 今年上半年跟随外部环境变化和快速发展带来的问题，打磨新模式，调整发展策略 下半年，因为外部环境不明朗，一二线城市开店加密比较谨慎，更多下沉市场铺开新模式，验证发展潜力 数字化、智能化提升客户体验，迭代企业文化，提高我们所有伙伴的经营意识和主观能动性 我们有充裕的现金流，积极进取的团队、热爱我们的客户群体，也有巨大的市场发展空间，明天会更好 四、Q&A：Q：22年上半年市场竞争格局如何，怎么看待未来竞争趋势？ A：酒馆行业竞争分化趋势，腰部及以下竞争减弱，头部友商竞争反而加强。个体非连锁、没有独立品牌的一些酒馆受挫严重。6月中旬三个区域草根调研来看，最近三个月我们门店附近直接竞争友商来看，粤桂区域，友商倒闭了30 家左右，永久闭店不包括暂时闭店的；京津冀倒闭了12家；川渝倒了9家，全部50多家只有1家是连锁，其他都是小的个体非连锁酒馆。连锁和具有独立品牌的酒馆态势比较稳定。20年后起来的友商开店节奏放缓，21年后的新兴友商还是在快速扩张，但体量比较小，还没太大影响。 主要竞争手段：第一是价格战；第二就是在我们旁边开店，可能更好的外立面更大的位置；少数友商模仿我们的校园推广，自有产品做一些创新策略玩法。 行业过去很原始，未来酒馆行业连锁化、品牌化肯定是长期的必然趋势，所以我们认为头部酒馆竞争不会降低。另一方面，个体酒馆受运营成本和客流双重挤压，预计出清过程会持续进行。 我们对未来趋势总体还是比较谨慎乐观的态度。好的方面，竞争促使迭代，现在在装修风格、产品还有社交玩法都进行更主动大胆的突破，竞争对手的创新也可以提供参考。友商更多，生态在完善，在行业的增长中我们作为龙头获益最大，希望友商能提供差异化价值，一起培育中国酒馆市场的健康成长。 Q：海伦司越跟传统有什么区别？新在哪里？整体表现如何？A： 业务上： 海伦司越产品更丰富：引进了大排档的产品线，比如烤串、凉菜等，传统海伦司是没有的；因为市场下沉，也有地方特色产品；因为产品线丰富，除了酒馆 ，多了正餐的消费场景，营业时间延长，9点前的营业盘活了，年轻人除了饮酒外，还有正餐和晚餐的消费；提供正餐服务，烧烤对酒水消费量和消费时间延长有正面影响。 选址上有优化：传统海伦司好地段差位置，海伦司越侧重下沉市场，尤其县域市场，选择临街门店，有识别度的外立面吸引客流，自然客流提升。此外，店外环境会好很多，外面相对比较安静，年龄大的客人喜欢坐外摆，扩充了人群 ，合家欢和年龄段更高的客户喜欢。目前年龄和地域扩张，除了青年，现在有了青少年和中年客群的消费需求。 选品和布局策略上的调整帮助打造更下级市场：县域市场占中国人口经济总量的1/3，但各个品牌渗透上还是很低的水平，海伦司对县域市场掌控力加强。 成果： 根据近期对客人的调研，装修设计和门店氛围的满意度提升是非常明显的。装修设计风格上的大胆创新和县域市场的浓厚生活氛围提升了门店氛围。 菜品酒品丰富度、口味满意度也有提升，不变的是性价比和服务标准化。根据调研，和县域市场的其他夜生活行业比，海伦司越在任何一个维度在绝对领先的位置上，尤其是跟传统夜宵大排档相比，平均满意度基本翻倍。 用户画像数据可能有偏差，仅供参考。海伦司越比海伦司性别比例更均衡。海伦司越年龄段覆盖更广，30岁以上比例明显提升。 模式互相反哺 新模式作为迭代模式的先锋，做了很多装修、产品的迭代和用户群的拓宽，但海伦司越里面用的好会反过来用到海伦司小酒馆。比如百香果扎啤、烧烤，反铺到海伦司，9月底会上百香果扎啤，已有70、80家门店上了烧烤，做到相辅相成。 装修用的新材料，后续传统模式门店也会用 合作加盟能够调动合作伙伴的优势资源和经营积极性，对盈利能力有提升，因为加盟模式，当地人优势，时间成本、财务成本更低。调动积极性来看，因为开店速度快，传统海伦司店跟店之间人员流动大，归属感或者积极参与感更薄弱一些，而本来要和客户做沟通社交，老模式下很难;现在模式，合作伙伴可能会享受一些分红，所以在粉丝群运营、拉新等更积极、更有活力，可以从经营数据看出。未来我们可能会反过来把海伦司有一些店转成合作的模式，更多可能跟一线的运营伙伴合作去调动他们的积极性。 利川店90多张桌子，7月单月收入已经破100w, 现金利润45%，8月份106w收入，日均3w多收入，桌均400多，但还需要看更多店的验证； 另一个试点门店监利店300多平，没有外摆，50张桌子左右，日均1w多，周末近2w，桌均也有300多，合作模式确实对盈利能力调动有很大的帮助。 合作加盟的模式 不收品牌加盟费，后期对收入进行管理费的抽成。 前期共同选址，当地人的优势推荐，解决了盲区，加盟商以个体工商户的形式负责证照的办理，然后负责签订租约和进行硬装，我们提供符合我们装修标准的装修材料、硬件设备等，属于强管理，不放松标准化运营。加盟商负责日常经营氛围，我们主要负责整个运营管理的标准输出。 公司按收入的一定比例收管理费，阶梯式收费（0-30%或40%不等），月收入在不一样的区间抽成比例不一样。抽成逻辑：按门店预计利润的70%，倒算加盟费规模和收入比例。 前期投入跟后期运营我们更强控制强管理的，抽成并不低。 利川店的现金利润率为45%，如果按七成甚至更高的比例，将近30的