海伦司：2022年度业绩交流会纪要-20230327

会议时间：2023年3月27日（周一）上午10：00 会议嘉宾：总经理雷星、财务总监余臻、营销总监陈驰远、资本管理总监张穹 、投关石洪 Q：公司概况？ 从门店的规模上讲，虽然去年关闭了一些门店，但公司仍然是酒馆行业绝对龙头。截止到3月19日，我们有749家门店，覆盖全国168个城市。 从用户规模上看，海伦司全网已经有超过1200万粉丝量，深受年轻人的喜爱。特别值得一提的是我们自研的小程序海带碰从去年年底推出以来保持很好的增长势头，目前有超过120万注册量，平均每天新增注册量在1万左右。目前小程序主打拼桌功能，高峰期有超过2000桌的拼桌成功。这个功能既解决顾客排队等位耗时长、希望结交新朋友的问题，提高用户粘性，同时也提升了排队门店的桌子利用率和单桌收入。公司十分看好这个小程序的未来，后续也会增添更多的玩法。 在产品方面，除了坚持极致性价比，公司也敏锐捕捉到消费者对酒精饮料化以及容量分享化的趋势。去年着力研发了多款饮料化的社交分享型酒饮，比如百香果大扎、老冰棍、吨吨桶、牛气冲天吨吨桶等。这些产品也有亮眼的表现，短时间内就上升至酒水销量前10名。今年公司会加强国际供应链的整合，提高产品的模仿门槛，加强此类产品的研发。 综上所述，无论从开店到更多城市，还是对社交小程序的研发，以及社交分享型的酒饮，都离不开公司的“年轻人的线下社交平台”的定位。 Q：业务回顾？ 2022年对于线下服务业是充满挑战的一年，我们作为主打线下社交空间模式的公司也是受到了非常大的影响。但是去年同样是非常好的机遇，让公司可以放慢速度夯实内功、调整战略，从而在今年能轻松上阵。 去年公司做了很多事，下面从四个角度来讲： 一是经营模式的调整。公司由全直营的模式转为开放加盟的合作型模式。在这个模式下，公司提供标准化的输出和供应链的整合，加盟者提供优质的社会资源，如物业资源、外联公关资源等。我们通过借助社会的力量增强公司的韧性 ，同时也会在这个过程中尽量保持品牌不变形不变味不走形，从而与加盟共创共享。 二是在发展方面。公司去年着力布局下沉市场，特别是三线及以下的城市和县域市场。通过海伦司越大排档的模式，对海伦司做整体升级。（1）首先在门店选址上，由于下沉市场的房租更加便宜，公司会选取一些便利性更好的位置 ，如一楼临街、有外摆的铺面。在环境打造上，会采用3D新材料融入公司IP，打造漫游风、魔法风等风格，给客人以更好的环境体验。（2）其次在产品方面，加入了烧烤品类。在反复迭代下，目前保留了比较受顾客欢迎的小串模式 。公司所采用的半成品加热方式，可以在不增加后厨难度的情况下丰富顾客的选择，助力实现下沉市场真正的消费升级，即让顾客花同样甚至更少的钱获得更好的体验。 三是公司经营。公司从多方面进行降本增效。 （1）人。在人力层面，2022年初公司因为高速发展超配了大量人力，导致后期公司发展速度放慢后需要进行精简。比如我们总部中心，精简后员工人数从400多人下降到200多人；一个大约40张桌子的标准门店，标配员工数也从12人减到9人。未来公司也会根据自身的发展速度谨慎超配人员，以避免类似的大规模超配。 （2）场。在门店层面，公司梳理了常年排队的门店，并通过布局优化，在门店现有面积下增加桌椅。对于有条件扩店的门店，公司会把门店进行面积扩充来增加大量桌椅。除了面积及桌椅上的扩充，公司也通过引导等位客人使用海带碰小程序，让等位客人与已有座位客人进行拼桌，提高桌子使用率。通过以上的方式多方面进一步释放公司现有排队门店的业绩。 （3）货。在产品方面，公司从去年至今年持续进行优化库存。公司目前的指标是，每月营收对应的成本加安全库存等于当月的订货额加当月的实际库存，从而减少现金占用、提高资金周转率。同时公司也会定期对产品进行复盘，淘汰一些尾部产品，保持SKU精简优势。 四是顾客体验。借用董事长的话，公司在努力打造“四板斧”：产品价格的地板，风格环境的天花板，品味氛围的样板和服务质量的铁板。为了打造更好的氛围和服务，需要有强大的信息系统和组织能力的支持，公司也一直在这两方面加强投入。 （1）信息化上，目前我们歌单的生成已经从人工编排逐渐走向AI智能生成。我们希望打造类似有DJ在场的、千店千面的音乐氛围。除此之外，公司从前几年开始研发的自动扎啤机、自动斗酒机也在去年投入门店试点使用，提升门店的出品效率。 （2）在组织能力建设上，公司内部一直提倡坦诚反馈的文化，这样可以加强跨部门的协同。同时公司会对运营的骨干伙伴以及支持中心的骨干伙伴进行大规模股权激励，继续践行我们与奋斗者共同共享的价值。除此之外，为了激发组织的活力，公司加大对一线骨干的授权，让听见炮火的人去指挥战斗，使公司始终保持创业灵活性，面对挑战能够更快拥抱变化。 Q：财务回顾概况？ 受疫情影响，公司收入端有所下滑，经调整利润同比亏损。 毛利端，第三方酒饮的毛利有一定上涨，主要有两个原因：（1）公司从2022年起有较多的活动赠送，但一开始选用较多第三方酒饮，后来则更多选用如果啤奶啤等更受消费者喜爱的自有酒饮，这些酒饮相对成本更低，促进第三方酒饮毛利回升；（2）第三方酒饮的采购单价也有小幅下降，这也进一步体现公司即使在疫情期间仍与供应链维持较好的议价能力。 自有酒饮的毛利有一定的下降，有以下几个原因：（1）在五六月份，基于我们对疫情要放开的预期，作出了较大力度集中赠送的活动，包括买一赠一、第二杯半价，在后来的9月10日开始调整活动的力度，但是因为已发出的活动推文给了消费者一定预期，所以这些活动最后真正落地已经接近Q4。由于第四季 度很多门店静默，导致这部分门店收入权重较低，活动效果没有得到释放。但今年公司对于毛利端的回升比较有信心；（2）去年9-11月的管控严格导致门店大面积静默，公司在去年12月主动做了节约现金流的门店静默。尽管面临库存临期的压力，但为了不影响品质及消费者饮酒安全，所以提前做了清库存处理，降低门店产品价格，这也导致自有酒饮毛利下降；（3）去年自有酒饮里饮料化酒饮中的一些高毛利产品销量失利，主要是因为精力投入在小吃产品推行而减少了自有酒饮的研发投入，去年年底已经意识到这个问题并做出改变，推行新的百香果大扎、老冰棍、吨吨桶等社交型的饮料化酒饮，这几款产品也都成为今年一季度酒饮销量的前五。 除了在产品上进一步提高高毛利的自有酒饮外，公司对于赠送活动也有一些新的思考。过去单纯靠优惠券的竞争方式不是长久之计，应该把更多资源放在和友商的差异化上，加强对于社交玩法的创新以给予用户新体验、新产品，以这种更长期的方式来吸引新客、提高老客复购。 现金端层面，公司消耗较少。主要是因为下半年大范围的封控下公司门店及时关闭和静默。去年全年消耗了约三亿的现金，基本就是用于180家新门店的投入。 即使在疫情最困难的2022年，公司经营端仍维持的较好，这也证明了公司营业盈利模型的厚度。今年放开之后，我们预期经营模式弹性会得到释放。 Q：单店经营及日销情况？ 关于单店日销的概况，单店日销有百分之二三十的下滑。随着年中开始向特许经营区转型，公司放弃了一些短期之内会有明显业绩提升的门店并做闭店，把更多精力放在提高选址的精准性、调动社会优质资源。可以看到，公司2022年下半年新开的酒馆日销明显优于上半年及2021年新开酒馆。这也证明了公司的转型模式特别适合在下沉市场以及面对未来更广的市场。 除此之外，今年公司在降本增效上会做出进一步的努力。消费端上，我们看到周中跟周末的消费情况会有差异：周中消费会比较平淡，周末消费较高，所以我们的方向是维持周中低成本运作、周末实现盈利释放。周中适当减少人力排班，维持比较低的翻台；周末由于本身消费量较大，活动的推出不会对消费量产生很大的影响，因此会尽可能提高桌子的利用率，比如小程序拼桌等方式，提高门店日销上限，同时增加老客粘度。 此外，公司对部分老店进行扩张，通过桌椅的优化布局提高周末门店容客量的上限，这对于毛利的提升是有所帮助的。 Q：去年8.5亿的酒馆优化及亏损调整的一次性损失构成部分？主要为三个部分： 第一，去年选出来的245家闭店两个多亿的亏损，包括1.5亿2022年完成闭店的190多家门店的处置损失，以及基于两三年的闭店流程，会对剩下的门店提前计提几千万的减值，平均单店的闭店亏损在80万-90万。 第二，是转加盟的减值。我们选出了100多家转加盟的门店，大部分为2021年及2022年上半年的新店，单店减值在130万左右，高于闭店。由于这些店开设 及经营一直受到疫情扰动，业绩表现欠佳，处于盈亏附近，因此对这些门店作出较大减值，但同时基于对这部分门店内未来潜力的认可，公司把这些门店转换为特许合作模式而非直接关闭的方式，希望未来能够盘活这些门店，更好释放盈利。 第三，是对2018-2022年有累计税前亏损和2022年当年税前亏损的400多家门店进行减值，总计规模近5个亿，单店减值达100多万。 Q:公司选定了盈警披露出的6-9亿偏高的亏损区间原因？ 最后区间的确定取决于选定计提减值的门店数量、测算假设以及最后的减值幅度。由于2020年到2022年三年连续亏损以及2022年的封控，很多门店没有收入，但固定资产折旧以及新会计准则16号下使用权资产折旧金额较大，导致门店会计亏损额较大。 在此范围内有400多家门店需要计提减值。由于3月份甲流对于经济环境的短期影响，公司选择较谨慎的会计假设，所以最后减值落在了区间的偏上限的部分 。 Q：不同构成的门店为什么单店计提的减值不一样？ 跟门店结构以及不同年份门店的面积大小导致的单店投入差异有关。 在选定关闭的门店中，有超过30%的门店在2020年之前开设，早年建店成本不高，再加上多年折旧固定资产的账面价值减少，整体亏损会比较少，从而拉低闭店的单店计提平均值。 关于转加盟的门店，由于选择出的门店大多是新店，仍然有业绩提升的可能，但由于新店建店成本高、折旧计提少，导致单店计提值高。 从年报中可以看出，公司2021年在固定资产上的投资额超7个亿，平摊到400多家新门店，单店投入就达到140万左右，相对于较早开的门店成本更大。这其中也有几个原因： 第一，早年老店完全是依靠门店的自营资金盈利去经营与扩张，很多门店因陋就简开门经营，且单个门店规模为二三十张桌子，大概两三百平方米，面积较小，因此标准也较为简单。而在上市之后，公司在合规上做了很多的投入，如厨房面积比例、消防设备投入等，这都导致单店需要增加比原来门店多了10-20万的投入。 第二，随着品牌知名度提升，公司所能租赁或者投资到的店铺位置更好且面积更大，相比于之前单个门店只能放30多张桌子的规模，现在可以达到40-50张桌子甚至60张桌子的单店规模，这也会增加单店的投入。 第三，融资后公司资金相对充裕，所以在装修的标准上也有提升，包括仓库的瓷砖、大厅的美缝、洗手间的装饰，这些都增加了投入成本。 第四，还有客观原因，由于公司2021-2022年的快速发展过程中会造成一定浪费，导致新店单店投入偏高，这也是后面转加盟单店业绩减值更高的原因。 在建店方面，对于之前在硬装方面不必要的标准提高，公司也在2022年下半年 作出反思和会议讨论，重新调整了组织和模式，回归为客户创造价值的核心理念，减少不必要的硬装，如仓库合并功能简化以释放更多营业面积来增加桌数 、提高日销，回归朴实干净卫生的洗手间标准。 目前，在刚落地的无锡胜利店就做了试点，硬装方面的简化效果比较显著。现在硬装方面的成本已经可以控制在1000元/平方米之内，这可以降低加盟合作的门槛，帮助更多的门店落地。同时，我们未来会在软装上进行更多的投入，我们希望通过新版本的装修提升店效，通过门店新环境构筑长期壁垒、和同行拉开差距。 Q：未来会不会继续关店？ 2022年我们设定的是240多家门店进行闭店处理，也看到了在报表端的处置损失和业绩损失、业绩减值。今年上半年预计还剩几十家门店需要完成闭店流程 。 Q：疫情开放之后，是不是有一些门店就取消闭店了？