2022年中国零售数字化白皮书

2022年 中国零售数字化白皮书 2022年7月 目录 前言1 第一章：研判趋势，拥抱转型2 1.1重塑零售业的四大核心趋势及其启示3 1.2中国零售业数字化转型现状11 第二章：聚焦行业，制胜新局16 2.1商超篇：运筹数字化，制胜“全渠道”17 2.2便利店篇：在数字化时代精耕细作、乘势扬帆29 2.3购百篇：存量时代的数字化“突围之战”39 2.4专业专卖店业态篇：数字化提速下的价值链飞跃47 第三章：夯实基础，洞见未来56 3.1数字化中台篇：经营提效，赋能多元化扩张59 3.2高级分析篇：AI规模化应用的破局之道67 3.3零售科技篇：重新想象未来商店71 3.4数字化组织篇：拥抱敏捷、重塑文化，加速驱动组织变革75 前言 过去十年，中国零售业发生了翻天覆地的变化。从移动互联网的兴起带动电商腾飞，到“新零售”概念横空出世，互联网巨头试水布局实体零售，通过数字化手段对这个庞大的传统行业进行再造，再到2020年初暴发并于近日卷土重来的新冠疫情加速国人购物方式的转变……零售行业的格局正在以前所未 有的速度被颠覆、被重塑，新的技术、业态和商业模式层出叠现。零售行业正上演着可能是程度最为激烈的市场竞争，同时也孕育着众多锐意求变、数字化能力居时代前沿的领先企业。 “数字化转型是公司最重要的战略方向之一”，这如今已成为零售商们的共识，但企业数字化转型的旅程通常并非一帆风顺。比如近年来诸多零售商争相布局的全渠道拓展，并没有贡献业绩的大幅增长，反而持续拉低了整体利润水平。因此，越来越多的零售商意识到，数字化不是单纯的线上渠道布局，而更关乎其背后企业核心运营能力的全链路数字化改造。零售数字化的价值创造不再简单围绕着“线上开店、商品上翻”展开，而更多回归了零售的本质，即在商品力、体验和效率等方面打造竞争优势。 向内看，零售商需要通过数字化转型“修炼内功”；向外看，随着竞争程度加剧，零售商也需要通过数字化，满足上下游各相关方的诉求。在消费者端，用户的忠诚度愈发难以维 系；在供应商端，零售商希望提升商品力并借此增加毛利，这意味着改善零供关系，建立更开放、更深入的供应商合作（例如，开放一部分数据给供应商，反哺商品开发，优化选品和促销），以打造稳定且有竞争优势的供应链；在门店端，对于加盟商、入驻商户、导 购等合作伙伴，零售企业也应思考如何在零售数字化的大趋势下，解决各方痛点（例如，如何降低加盟商的库存压力，如何赋能加盟店运营提效），理顺各方的利益分配和合作模式（例如，购百企业如何就线上销量与商户、导购分润），以实现共赢。 放眼未来，零售业数字化、全渠道的大趋势不可逆转，但如何达成可持续、有盈利的增长，前路尚未明朗；疫情持续带来不确定性，企业更应关注通过数字化实现成本节降，以 维持健康的现金流。另一方面，创新零售科技的涌现，以及数字化解决方案的进一步成熟，也将助力零售业数字化进程提速。我们欣喜地看到，零售商们面对数字化转型课题越来越化被动为主动，从“跟随者”变成“引领者”，积极思考自身战略、目标和重点，不断尝试最新零售科技，大胆推动全价值链业务运营的数据化、智能化和自动化，并从数据与技术基础、组织、文化、业务模式等本质层面“脱胎换骨”，成为真正的数字化企业。 《2022年中国数字零售白皮书》由麦肯锡中国与中国连锁经营协会（CCFA）联合撰写，谨供行业参考。 彭建真 KevinPeng 中国连锁经营协会秘书长 艾力 AlexSawaya 麦肯锡全球资深董事合伙人常驻香港分公司 夏辰安博士 ChenAnXia 麦肯锡全球董事合伙人常驻深圳分公司 2022年中国零售数字化白皮书1 第一章 研判趋势，拥抱转型 重塑零售业的四大核心趋势及其启示 纵览不同的区域和业态，我们看到正在重塑中国零售市场的四大主要趋势，并从中提炼出了对零售企业的四大关键启示。 启示一：随着零售行业增速放缓、利润下滑，数字化不再只关乎单纯的渠道拓展，而更需要驱动门店、商 品、供应链的精益运营，实现降本增效。 零售市场整体增速放缓：根据国家统计局数据，社会消费品零售总额2019-2021年增速仅为3.9%，相较上一个三年（2016-2018）的年增速6.8%明显回落；线下零售增长几乎停滞，2019-2021年增速仅为1%。 图1 社会零售总额规模及增速(2016-2021) !"#$% ()&' !"#$%&' +6.8%p.a. 39,393 36,493 32,662 33,827 35,245 29,652 25,457 27,18126,807 28,589 25,486 27,969 4,194 5,481 7,020 9,759 8,524 10,804 +3.9%p.a. 2016-2018 CAGR 29.4% 2.6% 2019-2021 CAGR 12.6% 1.1% 201617 1819 202021 "#$%:&'()* 以商超业态为例，行业利润下滑明显，尤其是卖场业态，在过去一年频现关店潮，几乎面临“生死时刻”。2021年，多家头部商超上市公司出现同比营收下滑。今年的疫情二次反扑，又加剧了行业环境的不确定性，零售企业通过数字化进行运营提质增效，优化成本结构，短期内有助于在严峻疫情形势下保持健康现金流、挺过难关，长期看则能够实现可持续、有盈利的增长，是企业当下的首要课题。 启示二：无论线上线下，零售业依靠“流量红利”的时代已经过去，之前“补贴换增长”的模式不可持续。全渠道、精细化的流量及用户运营能力，是零售企业实现流量价值最大化的必备能力。 线上流量红利消失，意味着线上渗透率见顶，平台间用户竞争日趋白热化。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）统计，2021年中国 互联网网民规模达10.32亿，移动互联网网民数量达10.29亿，占总人口的72%，渗透率趋于饱和；根据Questmobile统计，人均移动终端（包括手机、平板电脑）每日使用时长高达6.9小时，用户时长见顶，因此消费者的“注意力”成为从互联网平台到品牌商、零售商等所有面向消费者端的企业争夺的目标。公域流量昂贵，头部互联网平台客户运营成本不断攀升，例如，以“客户运营成本=市场及销售费用/年度活跃买家”的方式测算，阿里系电商客户运营成本从2017年的43元/人，增至2020年的81元/人，增幅近88%。 图2 头部互联网平台客户运营成本 &/# ,- 81*++ 63 53 52 43 46 32 5 201718192020 /0123456=789:;<=/>?@AB'"#$%:+,-,. 实体门店客流呈下滑趋势，这归因于疫情冲击，以及电商、到家业务等分流的持续影响。根据麦肯锡2020年5月基于消费数据的一项研究，在疫情高峰期（2020年2-3月），商超和便利店客流相较2019年12月分别下跌31%和49%，百货下跌56%；高峰期后两个月也未能恢复到疫前水平，商超和便利店客流较 2019年12月分别下降20%和12%，百货下滑 11%。2022年初以来，随着疫情在多个省市反弹，实体零售再次受到冲击，线下客流何时、多久恢复，也存在诸多不确定性。 图3 新冠疫情期间(2020年)武汉各实体业态客流变化趋势 100%=2019> 12Z[\][ ^_O(2020.02) vs^_`(2019.12) ^_adcZ(2020.03)vs^_`(2019.12) ^_abcZ(2020.04) vs^_`(2019.12) X8/Y7 STU VW -11 -12 -20 -56% -49% -31% -35% -27% -23% "#$%:CDEFGHIJKLMNO&P;POSQRK2019/12/01–2020/05/10 消费者的触点、购买渠道在线上线下更加分散，零售商需要运营的流量阵地也愈发复杂。过去的实体零售商现在要跨线上线下、私域公域，通过不同渠道、触点与消费者建立连接，例如，零售商在线上不仅要运营私域的社群、公众号、企业微信，还需要布局公域的社交平台（如小红书等）、短视频/直播平台 （如抖音、快手等）。 用户增量逐渐饱和，意味着存量用户运营的重要性提升，零售企业需要打造全渠道、精细化的用户运营体系。根据麦肯锡2022消费者调研，89%以上的消费者在过去一年中改变了购买习惯，包括尝试新的购物APP、社交 电商购物渠道，或是切换常去的零售店铺。消费者触点和购买路径的碎片化，意味着零售商的用户运营不能限于单一渠道，而是能够运营线上线下多阵地的复杂流量池，最大化流量投产比。针对目标客群的精细化管理 （如分层分级的用户运营策略、完善的会员体系等），以及产出有吸引力的内容也是至关重要，零售商的内容制作和运营能力价值突显，“好”的内容能自动触发社交传播，也更易于一线店员、导购进行分发。 图4 疫情后消费者行为变化 '()*+Q-./0'1234567891 ¿/012% 89% 33% 27% 24% :56;<=>ы/0'@ABCD:5678 :56;/0'D:EFGHIJK2 :56;/0'D:LMHIJK2 :56;/0'NO:PQR/ST/UV 1.ef0ghDcZOKijkglmnop<qrst11%uvwxyKzjk[|dc]2.~FÄÅÇEÉÑÖmÜ~áO2OApp,jk~áàâP;äã;~åçÅÇEÉÑÖéèØJ "#$%:LMNp<wëí,2022/3/11–3/20,n=1,278;2021/10/15–10/22,n=1,187,ìîïñóòôO& 18-65öáõúù 启示三：消费诉求更趋理性和个性化，零售商应回归“商品运营”本质，把“好货”放到用户面前。 麦肯锡2022全球消费者调研显示，在中国消费者整体食杂采购中，消费升级和降级正在并行发生：一方面，他们在日常生活必需开支方面注重性价比（17%的消费者选择在生活 必需品，如日用品、白家电等品类消费降级）；另一方面，在一些强情感链接、非必需支出的品类，消费者反而不吝支付一定溢价，以获得差异化、高品质、更能彰显自身个性和品位的 产品（14%的消费者选择在酒类、美妆护肤等品类消费升级）。年轻消费者对于小众、新奇特商品的热情日益高涨，根据麦肯锡2020年中国Z世代消费调研，在中国Z世代消费者 （指出生于1995-2010年的消费人群)中，逾半数（52%)偏爱讲述有趣故事的品牌，另有超半数（52%）的消费者希望其使用的品牌能体现其与众不同的个性。相比欧美、日韩、澳大利亚等国消费者，中国消费者更渴望彰显个 性。近年来，“国潮”、“新消费品牌”（如李宁、元气森林、三顿半、喜茶等）崛起，小众集合店、买手店崭露头角，也佐证了消费者对于新奇特商品、小众品牌的偏好。 消费者诉求的理性和个性化，对零售商来说是挑战也是机遇，前提是商家能够找准自身价值定位，对覆盖客群有深刻洞察，从而做到精准的“人货匹配”。商品力的竞争，一方面体现在比以往更精细的颗粒度上，即能否根据目标人群的不同，制定详细的组货和价格策略（即所谓的“千店千面”）；另一方面体现在商品创新和差异化优势上，包括自有品牌的精心打磨、拳头品类的优中选优、洞察市场趋势的新品迭代等。商家在后者上纷纷展现出了雄心，加大对于自有品牌产品的投入；与此同时，一些因“产品结构老化”而逐步失去对年轻人吸引力的传统商超卖场，在过去一年也开始尝试取消传统的通道费、促销费等后台费用，意在打破以往引入新品的最大障碍，让更多创新品类、商品可以快速进入零售渠道，触达消费者。 启示四：门店从商品购买渠道拓展为用户体验场所、用户运营阵地、即时配送履约中心等多元角色；零售企业亟待通过数字化转型推动门店和一线人员运营升级。 门店是提供用户体验的关键场所。根据麦肯锡的调研，85%的消费者在整个购买决策过程中仍会前往线下门店，无论是购买前在门店体验和评估，还是选择直接在门店购买，门店“好逛”的属性依然重要。对于零售商来说，应思考如何通过门店形态的升级迭代 （如空间布局、动线规划）、感性元素的协同 （如灯光、氛围、温度、气味），以及数字化互