2022中国企业数字化增长手册

2022中国企业数字化增长手册/指南/宝典/策略 前言 2022年，被行业人士称为“变局”的一年。 困惑、迷茫、预算缩减、裁员频出、增长瓶颈……市场萦绕着焦虑和不安。 破茧、羽化、新生，困局之下，往往藏着新的机遇——数字化和私域流量双重浪潮之下，企业的增长机会翻涌待发。 筑“地基”、修“内功”，逐渐成为2022上半年的“行话”。缓解焦虑，共同增长。 保利威联合多家头部企业发起【V对话特别企划】系列直播，邀请多位企业创始人、行业专家以及一线操盘手发起9场直播对谈，聚焦「企业增长、数字化培训、数字化营销、金融私域、职业教育、数字会展、企业直播」等与企业数字化增长紧密关联的话题，得到30+合作伙伴及媒体联合推荐！ 2022年5月25日-6月30日，该节目在保利威直播间陆续播出，受到行业普遍关注。直播高研院将25位专家的观点分享整理成文，编撰成册——《2022中国企业数字化增长手册》，旨在与行业共享数字化增长思路，助力企业把握行业新机遇。 目录 前言2 目录3 企业增长策略1 王贤福：以长期主义小步快跑的高质量成长1 刘红：做好直播，做好内容，做好品牌5 范厚华：在不断创新中迭代，让企业真正跑起来8 周鑫：以客户需求为导向，打造企业产品基因11 数字化培训：后疫情时代下，数字化学习的探索与升级14 安秋明：从「工作+数字化」到「数字化+工作」的人才培养模式14 易虹：企业数字化人才培养的“硬”和“软”18 张伟：千人千面的数字化人才培养逻辑21 数字化营销：跨越增长鸿沟，营销的“变”与“不变”24 高燕：7大维度，构建B2B市场人的能力模型24 谭屹：让数字化能力成为客户成功的有力抓手28 田原：数字化与精益管理的企业营销思维31 班丽婵：市场人应该成为企业的「左膀右臂」34 杨岚钦：性价比与高转化，企业打造私域流量的重要性37 李文：B2B企业数字化营销的4大阶段40 数字化会展：“虚实融合”双轮驱动下的数字会展新业态43 蔡明瑶：「元宇宙」形式有望释放被禁锢的客户价值43 杨正：数字时代，虚拟世界为企业提供7大增长新空间45 赵萱：用户洞察+专业共创，数字技术迎来虚拟交互的全新想象47 梁瑛玮：数字技术普惠化，SaaS应用赋能企业增长49 行业专题之金融私域51 廉明宇：3步打造金融私域服务新模式51 梁瑛玮：私域时代，自主直播平台对金融企业的重要意义53 王小钊：金融私域运营核心：靠专业内容建立信任55 行业专题之企业直播57 梅波：共情和交互——直播重塑内容营销新思路57 李喆：构建【营】和【销】结合的直播内容营销理念60 周鑫：直播让企业服务能力外延，驱动品质型增长63 行业专题之职业教育66 宋辉：职教如何帮助毕业生培养职业尊严？66 于进勇：数字技术变革将彻底释放职教人才培养效率68 张辉：订单班是产教融合的最佳载体70 白剑：从校园到社会——数字化职教的新领域72 4 Q1:2022为什么被称之为变局之年？ 每年都在不断的变化，只是说每年的变化有没有那么大，所有的变化都是不断会发生的，因为世界会变得越来越混沌，所有的东西都在重组。 我们现在可以明显感受到的是获客方式和组织变化，包括员工的心态，因为现在2000年的员工都已经来了，然后工作方式也发生了变化，就像上海都已经开始了居家办公，甚至很多的企业所在地虽然疫情已经恢复了，但是已经形成了居家办公的习惯。 这会带来薪资结构、考核方式等方面的调整，这些都会给我们带来很大的变化。 这些变化从某种程度上看也是机会，如果我们以躺平的心态来看待变化的话，我们可能就会被淘汰。但是如果我们能去迎接这个时代的变化，基于 时代的变化不断地去调整，我们可能会成为这个时代的英雄，或者说成为这个时代的“孤勇者”。 此外，大环境的变化对培训行业的影响非常之大，基本上大部分培训公司的业绩都是拦腰斩，我们公司的业务也受到很大的影响，但关键问题是我们能不能活下来，特别是在现在这个时间点，心态十分重要。 我们从开年到现在都亏了几百万了，但我依然很乐观，因为你只有乐观的去面对这个时代的变化，然后去拥抱它，去改变自己，我们才有可能能够跟得上这个时代的发展。 Q2:组织中的三大人群：创业家、管理者和员工如何应对变化，跨越挑战？ 一切以客户需求为导向，如果不是以围绕客户 需求为导向做出来的产品、制度和服务，那都是为了做一些觉得我存在是有意义有价值的事情。 我想引用陈春花老师所说的一句话，“把过去和未来压缩在当下，做你想做的事，成为你想成为的人”。 我后面自己加了一句，“把过去和未来压缩在当下，以长期主义小步快跑的高质量成长”。当我们很清楚地知道过去犯了哪些错，做了哪些事，同时知道未来想要什么，未来减去过去等于当下，我们就很清楚当下要做什么。 我觉得作为一个创业者，在今天来说要去做好产品的话，必须要用“专精特新”的要求来要求自己。我们不一定非要做到“专精特新”，但我们要专一的去做好产品，今天做的好的公司都有一个特点，它的产品往往属于爆品，或者在一个品类当中成为品类的王。 因为你只有专才能精，因为越精你才能做出特点，才能够在新的赛道和新的模式上进行创新。 我们公司现在将近400人，遇到这么一个疫情的时候，我们的风险是极大的，如果不是有历史积累的话，我们可能就“崩”了，因为成本太高了，每个月固定开支都需要大几百万。今天创业者应该去思考的是如何把自己的公司做到精兵强将，不需要那么多的人，其实很多的人在公司都是为了做而做，为了存在感和找感觉，形成了很大的内卷。 作为创业者，第二个我们要去思考的是如何去做品类围剿，思考清楚你做的产品到底属于哪一个品类，在这个品类当中你在哪个位置上，不要什么品类的产品都做。你的产品如果在该品类当中没有排到前三就可以考虑砍掉。另外，要去品类红海当中找到突破口，形成你的蓝海竞争，这样就有机会快速起来。 同时创业者要耐得住寂寞，要受得住亏损，今天的创业者是“剩者为王”，是剩下的剩，不是胜利的胜，能剩下来咱们就有机会翻盘。 对于管理者来说，思维上需要不断完善。今天的很多管理者，他们是管理思维，没有经营思维。 管理是什么？管目标、管人、管要求。经营是什么？经营是我如何让这个人有动力，同时能够更好的去以客户为中心完成组织目标和组织绩效。我觉得管理者在今天的淘汰率是非常高的，所以我们每一个管理者或者说每一个人都应该要去思考的是如何创造让自己被需要的核心能力。 如果你不被需要你就没有价值。但是今天我们很多人思考的是什么，我需要你得给我干嘛，这思维完全错了，应该是你需要什么，我如何让你需要我，而且离不开我。我觉得每一个员工、每一个管理者都要有被需要的核心能力，如果没有迟早被淘汰。另外，每一个员工都应该去思考如何让自己拥有能够勇于去承担一切的能力。 当下社会有一种较为普遍且明显的现象，很多员工的承压能力越来越弱。我觉得在今天想成为一个优秀的职业人，我们应该把自己当作“老板”的身份去思考，“我是老板我愿意承担一切”。如果你有老板的心的时候，你离老板就已经不远。 工作对于每一个员工来说，是来历练自己的炼金石。老板给我们发工资，然后我们在领工资的情况下，拿着这样的机会来锻炼自己的能力，把自己的想法在公司不断的去试错，那么在未来如果创业的时候就可以少走很多弯路。 Q3:不确定环境下，不同企业如何找到确定性增长路径？ 我个人08年开始创业，11年成立公司一直到现在，目前一年能做几个亿，华师其实就是在服务和连接方式上做了创新。原来很多的培训公司要找老师，他是直接联系老师，但老师没有安全感， 培训公司也没有安全感。 我们华师成立的时候，服务于老师，服务于机构，做一个连接器，给老师保障、给机构保障，如果老师课讲不好，我们还不收钱，还坚决不做“终端”，只跟培训公司合作，通过创新做到了细分品类的第一名，这个模式持续到今天11年了，而且每年业绩都在增长。 我们不断在产业链当中去找到需求点去进行创新，创新出来了之后，从某种程度上讲周期是比较长的，而且是不断的去做这个事情，因此带来了不少的发展红利。 研发端的创新是革命性的，战略的关键即产品，产品的指向即战略，所以在研发端创新是从根本上来解决问题。我们整个培训行业在研发端的创新上，从某种程度上做的还是不够的，不像保利威投入那么多的资金去开发各种直播技术，成为企业直播的第一名。 再一个是在营销上的创新，我们培训行业做得最好的创新是营销模式上的创新。比如说博商在获客上发生了变化，在抖音上去获客或者做整个营销链条，一年做几个亿，他整个在营销上的创新就带来了很大的变革。还有服务上的创新，服务其实就是交付，服务是营销的开始，只有服务好客户才会有营销的机会，所以服务上的创新也是很有价值的创新。 但是所有的创新都必须以客户需求为导向，如果离开了客户需求的创新，那就没有太多价值。 除了需求之外，还有一个非常重要的因素是场景。在今天我们每个人使用产品的场景发生了变化，我们每一个人交付服务、营销场景都变了，而这个变化给我们带来的变化从某种程说是不知道的，因为场景的颗粒度变得更加的精细了，而需求的颗粒度是很大的。 从某种程度上来说，所有的创新和变革只要离 开场景，那就没有太多意义，所以光考虑需求不行，你还得把它细化到每一个细微的场景下，在场景下的创新可能满足客户的需求，甚至能够引领客户的需求。 Q4:未来，企业需要具备哪些内生能力得以更好地判断出下一个”增长风口“？ 首先第一个是要把自己的企业从一个企业变成一个平台，很多的企业它只是一个企业，并没有把它变成一个互生的平台。什么叫互生的平台？是一个成就员工，成就合作伙伴，成就他人的平台。 在今天我们的组织方式都可以发生一些变化，员工不一定是员工，他可以是合伙人，我们不一定给他发工资，甚至我们的合作伙伴也不一定只是当下的这些，我们的代理商可以发生变化，供应商的关系也可以发生变化。我们的组织可以变得更加的轻，我们可以构建一个生态的平台，去重塑这个行业的价值、连接方式和分配方式。 我们是不是也可以把自己的公司变成一个平台性的公司，这样你的抗压能力是不是会更加大了？成本会不会更加低了？ 把自己变成一个互生的平台，以成就自己变成成就他人，从而会有更多人去成就你。 第二个是文化和机制上要发生一些变化，我们原来的文化和机制是不是符合当下的年轻人，是不是符合现在的时代？ 因为一个公司的根本是文化、使命和愿景。但是很多的时候，我们的组织很少去讲文化，只讲金钱和利润，就会丢掉很多根本性的东西。文化是你的旗帜，有一帮人给你摇旗呐喊，而这一帮人除了得到精神上的满足，还有对共同目标的期待，同时如果他还能得到未来可预判的收益和收入的时候， 这个组织会积极的成长发展。 所以如果一个组织要具备抓住风口的内生能力，那就得驱动每一个人都能够去思考客户需求，满足客户需求，超越客户需求，你才有机会。你只有把自己变成一个平台，有了更好的互生的文化和机制，才能吸引更多的精兵强将。 今天我们真的不能像原来一样了，创业者的压力也不是表象的说我们亏了多少钱，更多是心理上 的压力，那么多人跟着你，你得发工资，得给人家未来，每一个人的欲望都很大，所以你应该要把你的组织文化和机制变成能够让员工自驱，而不是他驱。 同时要能够去做一些顺应时代变化的产品迭代能力，因为时代是不断的变化的，如果你的产品迭代能力如果跟不上这个时代，你势必就会慢慢被市场淘汰。而且有可能你被淘汰的时候都不知道为什么被淘汰。 Q1:2022为什么被称之为变局之年？ 变局我觉得其实是每年都有，只不过今年尤其让每一个人感受强烈。 我觉得这个变化是非常大的，因为所有人所有的服务都要在线上解决。对于我们第一资源来说，作为一个人力资源行业的媒体平台加产业服务平台，我们也时刻关注这个行业的一些变化，大家都还是非常有信心。 趁这样大的变局，其实也是做好业务及整个公司未来发展的一个很好的时机。所以我觉得这虽然是一个危机，但我觉得更是一个好的转机。 Q2:组织中的三大人群：创业家、