中国电子科技集团国企改革三年行动系列报告一：股权激励激发活力，深化改革提高资产证券化率

国企改革三年行动迎收官，军工国企抓契机：国有企业改革三年行动是落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图，是“可衡量、可考核、可检验、要办事”的。国企改革形成了以《关于深化国有企业改革的指导意见》为统领、以35个配套文件为支撑的“1+N”政策体系。2022年是国企改革三年行动的收官之年，叠加国防现代化建设的有利因素，军工国企改革将迎来发展高潮。 中国电科明确“一三四六”发展战略，制定改革三年行动实施方案：中国电科是我国军工电子主力军、网信事业国家队、国家战略科技力量。在发展战略方面，中国电科“十四五”规划立足新发展阶段、贯彻新发展理念、服务构建新发展格局，明确了“一三四六”发展战略。在国企改革方面，为了全面贯彻国企改革三年行动决策部署，中国电科制定了改革三年行动实施方案（2020年-2022年），明确提出10方面56项129条改革措施。对标集团“三大定位”，统筹推进“四大板块”战略布局调整，形成以电子装备为根本，网信体系为核心，产业基础为关键，网络安全为保障的“四大板块”业务布局。 股权激励激发活力，注重市场化与长效化：2020年5月30日，国资委印发了《中央企业控股上市公司实施股权激励工作指引》，为央企上市公司实施股权激励提供系统全面的政策辅导和实践指南，中国电科旗下多家上市公司发布股权激励计划，股权激励能够有效地将股东、公司和核心团队三方利益结合在一起，使各方共同关注公司的长远发展，确保公司发展战略和经营目标的实现。此外，中长期激励管理和市场化经营机制同样起到激励作用。 深化科研院所改革，加大资本运作，提高资产证券化率：中国电科旗下优质院所资产丰富，47家国家级研究院所是中国电科改革发展和科技创新的根基和主体。 中国电科采取了“三层架构、两级经营”的体系，以现代国有企业制度为基本模式，以母子公司为基本组织形态，实现了集团公司扁平化管理，中国电科已整合形成十余个子集团，拥有十余家上市公司。2021年6月，中国普天并入中国电科，进一步丰富了中国电科的上市公司资源。在形成子集团的基础上，中国电科纵深推进专项改革，理顺研究院所与子集团关系，2021年4月组建网络通信研究院，明确研究院所军工和科技创新主体，子集团成果转化和产业发展主体的定位，打造“所改院”样板。此外，近期中国电科旗下多家上市公司公告国有股份无偿划转，或将提升管理效率，加速国企改革。我们预计2022年中国电科将持续深化科研院所改革，提高资产证券化率。 投资建议：建议关注中国电子科技集团旗下拟进行股权激励的四创电子、天奥电子，拟进行资产重组的凤凰光学，以及防务雷达龙头标的国睿科技。 风险分析：资产重组具有不确定性的风险；重组后运营效果不及预期的风险；国企改革推进不及预期的风险。 1、看政策：国企改革三年行动迎收官，军工国企抓契机 国有企业改革三年行动是落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图，是“可衡量、可考核、可检验、要办事”的。2020年政府工作报告中提出“提升国资国企改革成效，实施国企改革三年行动。”2020年6月30日，中央深改委审议通过了《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，此后国企改革三年行动稳步推进。2021年12月召开的中央经济工作会议提出要“完成国企改革三年行动任务”，12月18日召开的中央企业负责人会议则指出“国企改革三年行动目标70%的预定任务顺利完成”。2022年为国企改革三年行动的收官之年，预计军工国有企业改革进程有望加速，活力与竞争力有望持续提升。 图1：国企改革纵深推进，国企改革三年行动显成效 国企改革形成了以《关于深化国有企业改革的指导意见》为统领、以35个配套文件为支撑的“1+N”政策体系。这是改革开放以来国企改革领域最系统、最全面、最有针对性的政策体系，有力保证了国企改革有方向、有目标、有遵循。 图2：国企改革三年行动是落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图 国防现代化建设是军工集团深化改革的催化剂。十九大报告提出，力争到2035年基本实现国防和军队现代化，到本世纪中叶把人民军队全面建成世界一流军队。2020年11月，国防部新闻发言人在回答如何理解确保2027年实现建军百年奋斗目标时指出：“实现建军百年奋斗目标，要求加快机械化、信息化、智能化融合发展，通过长期努力，我军已基本实现机械化，信息化建设也已取得重大进展。随着战争形态加速演变，建设智能化军事体系已成为世界军事发展重大趋势。”我们认为，当前国防现代化建设正在不断的按照既定目标快速推进，从需求侧对于军工国企的生产质量和运行效率提出更高的要求，有助于推动军工国企改革的进行。 2、谋规划：中国电科明确“一三四六”发展战略，制定改革三年行动实施方案 中国电子科技集团有限公司（简称“中国电科”）是中央直接管理的国有重要骨干企业，是我国军工电子主力军、网信事业国家队、国家战略科技力量。中国电科拥有电子信息领域相对完备的科技创新体系，在电子装备、网信体系、产业基础、网络安全等领域占据技术主导地位，肩负着支撑科技自立自强、推进国防现代化、加快数字经济发展、服务社会民生的重要职责。 中国电科营收和归母净利润总体均呈上升趋势。近年来，中国电科营业收入逐年增长，归母净利润虽有波动，但总体呈上升趋势。2021年前三季度，中国电科实现营业收入2475亿元，实现归母净利润120亿元。 图3：中国电科营业收入逐年增长（亿元） 图4：中国电科归母净利润呈增长趋势（亿元） 中国电科资产证券化率偏低，有较大的资产证券化空间。以总资产口径统计，2021上半年中国电科的资产证券化率约为34%；以净资产口径统计，资产证券化率约为36%；以营收口径统计，资产证券化率约为43%，均处于较低的水平。 对标全球，根据美国防务新闻网的数据，2015年全球最大的100家军工企业中80%为上市公司，资产证券化率大都在70%-80%，目前中国电科在资产证券化方面存在较大可提升空间。 图5：中国电科资产证券化率有所提升，但仍处于较低水平 明确发展路径，实施“一三四六”发展战略。“十四五”规划纲要立足新发展阶段、贯彻新发展理念、服务构建新发展格局，明确了集团公司“一三四六”发展战略，逻辑清晰、结构合理，体现了集团公司持续提升核心竞争力、加快建设世界一流企业的信心决心，描绘了中国电科“十四五”高质量发展蓝图。 表1：中国电科大力实施“一三四六”发展战略 深化国企改革，制定改革三年行动实施方案。为了全面贯彻国企改革三年行动决策部署，中国电科制定了改革三年行动实施方案（2020年-2022年），明确提出10方面56项129条改革措施，在更高起点、更高层次、更高目标上进一步深化改革，切实增强集团公司竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，持续推动做强做优做大，加快建成具有全球竞争力的世界一流企业。 表2：中国电科改革三年行动实施方案（2020年-2022年） 3、见成效：股权激励激发活力，逐步提高资产证券化率 3.1、布局“四大板块”，推进主业布局优化 对标集团“三大定位”，统筹推进“四大板块”战略布局调整，中国电科形成以电子装备为根本，网信体系为核心，产业基础为关键，网络安全为保障的“四大板块”业务布局。 表3：中国电科布局“四大板块” 3.2、股权激励激发活力，注重市场化与长效化 相关政策规范并支持股权激励。2020年5月30日，国资委印发了《中央企业控股上市公司实施股权激励工作指引》，系统梳理股权激励计划制定的政策要点，明确提出股权激励业绩考核的导向要求，为央企上市公司实施股权激励提供系统全面的政策辅导和实践指南。 股权激励调动积极性，考核指标彰显自信。近年来，中国电科旗下多家上市公司发布股权激励计划。以四创电子和天奥电子为例，2021年10月，四创电子发布长期股权激励计划暨首期实施方案（草案），首期拟授予激励对象的限制性股票数量为475.9万股，约占总股本的2.99%，激励对象共计373人，约占2020年底公司总人数的11.22%，激励计划有效期为10年，解除限售时的业绩考核指标包括以公司2020年净利润为基数，可解除限售日前一年度净利润复合增长率不低于20%等。2021年12月，天奥电子发布A股限制性股票激励计划（草案），拟向激励对象授予500万股股票，约占总股本的2.40%，激励对象共计88人，约占2020年底公司总人数的14.92%，激励计划有效期为6年，解除限售时的业绩考核指标包括可解除限售日前一年度净利润较2020年复合增长率不低于15%等。股权激励计划能够有效地将股东、公司和核心团队三方利益结合在一起，使各方共同关注公司的长远发展，确保公司发展战略和经营目标的实现。 表4：中国电科旗下上市公司积极实施股权激励 中国电科构建中长期激励管理框架。中国电科构建以建设世界一流创新型领军企业为目标的中长期激励管理框架。一是构建“三维立体评估”规则体系，基于技术/商业生命周期、创新主体单元和政策空间三个维度，综合分析评估各成员单位开展中长期激励的成熟度，分类分步推动实施中长期激励管理。二是建立基于“3D”模型的集团化中长期激励管理组织体系。三是构筑中长期激励保障体系。建立多层次中长期激励有利于全方位激励公司员工，保障公司长期高质量发展。 除了中长期激励外，市场化的经营机制亦起到激励作用。2021年，中国电科加速推进经理层任期制和契约化，建立市场化招聘制度，全面推行市场化用工与全员绩效考核。市场化经营机制不仅符合国企改革要求，更能有效激励员工。 3.3、深化科研院所改革，加大资本运作，提高资产证券化率 旗下优质院所资产丰富，资产证券化空间广阔。至2021年10月，中国电科拥有包括47家国家级研究院所在内的700余家企事业单位；拥有员工20余万名，其中55%为研发人员；拥有35个国家级重点实验室、研究中心和创新中心。优质的科研院所资源是进行资产证券化的前提与有利保障。 “三层架构、两级经营”完善经营管理组织。组织架构方面，中国电科采取了“三层架构、两级经营”的体系。“三层架构”指集团公司总部、二级和三级单位，原则上管理层级不超过四级。“两级经营”是一种“动态”的经营模式，指二级子集团组建之前，实际经营实体仍然是院所；子集团成熟之后，管理权下放给子集团，集团层面不再管研究所的具体经营。“三层架构、两级经营”主营业务组织架构建设，以现代国有企业制度为基本模式，以母子公司为基本组织形态，实现了集团公司扁平化管理，构建了具有中国电科特色的现代国有企业管控模式和运行机制，为中国电科现代国有企业治理体系和治理能力建设打下了坚实的基础。 已整合形成十余个子集团，拥有十余家上市公司，深化改革成效显著。中国电科围绕“三层架构、两级经营”主营业务组织体系建设，明确研究院所直接打造为子集团和专业公司、纳入现有子集团和专业公司、自身企业化运作等三种转型模式，推进资源重组整合。目前，中国电科已形成中电海康、重庆声光电等十余个子集团，加快科研院所改制，提升资产证券化能力。 2021年6月，中国普天信息产业集团有限公司（简称“中国普天”）整体并入中国电科，成为其全资子公司，两者重组能够提升信息通信产业链竞争力，有利于加快构建自主可控、安全高效的信息通信产业供应链，推进国有经济布局优化和结构调整，同时丰富了中国电科的上市公司资源，提升资产证券化率。 图6：中国电科子集团及上市公司 表5：中国电科拥有丰富的优质院所资产 在形成子集团的基础上，纵深推进专项改革，理顺科研院所与子集团关系。 2021年4月，中国电科组建网络通信研究院，围绕理顺研究院所与子集团的关系，明确研究院所军工和科技创新主体，子集团成果转化和产业发展主体的定位，突出各自优势，开展协同创新，实现协同发展，提速破局研究院所改革，引领军民网络通信专业整体发展，打造“所改院”样板。 国有股份无偿划转频现，加速国企改革。2021年12月以来，中国电科旗下多家上市公司发布国有股份无偿划转公告。以凤凰光学、国睿科技、四创电子和天奥电子为例，凤凰光学控股股东