深度研究报告：坚定生长，科技帝国的大中台时代

伴随四大战略主轴升阶、五大业务板块重构，美的于C端基石与变局下，正披荆斩棘全力突破B端变革。在市场认知不充分、变革初露锋芒的当下，我们以升维视角，梳理出美的集团的“大中台布局”，以共性积淀与前台开拓的底层架构出发，论证其多元化高成功率预期，以此展望其科技帝国宏图。 核心中台，数智驱动下共性积淀的强大壁垒。以数字化为基础的中台布局可谓美的贯穿十年的转型主轴：从“三个一变革”到T+3伴生数字转型，再到C2M 、美擎建立与升级，及至“全面数字化、全面智能化”，大中台积累已正式成型。正如阿里中台的成功经验，美的规避了“烟囱式”扩张的熵增风险，将共性成本优化、拉通系统协作、培育创新、塑造综合人才等中台优势充分发挥。在生产、物流、营销等核心转型中打破信息屏障、提升运营管理效率，更有 C2M 、一盘货、美云销的战果验证其战略优势。由此共性积淀建立的M IoT工业互联网，搭建起层与层的有效对接并开始广泛外延应用，而美的两大灯塔工厂呈现的产业优化更是其数智积累的标杆级成就。同时伴随大中台已显峥嵘，其反哺到前台多元化业务，在集团层为新产业提供灵活性、高效性支持，进一步提高了展业成功率、降低多元化试错风险。 前台基石，C端家电制霸市场下的“熵减”整合与增量突破。美的覆盖全品类家电，基于其顶配产业链、产品技术与渠道品牌力，已制霸各赛道，C端业务铸就集团核心基石与盈利保障。复盘集团家电发展史，其近年演变也映射“大中台布局”共性积淀思路，代表性“熵减”变革有近年层级扁平化、事业部缩减、事业群整合等，以及2021年以来的品类渠道整合，均大幅提升产业架构及管理的效率，也间接为跨赛道多元化实现精简与积淀。而家电业务在国内市场集大成之后，其进阶增量空间体现在现行的高端升级与全球突破上，高端品牌COLMO已突破30亿规模，在品牌形象与细分赛道崭露头角，并在全球多赛道市场发力布局，尤以海外自主品牌为目标提升主导性。 前台新引擎，B端跨产业多元化打破边界，多点开花。2021年美的新事业群重构，四大新方向工业技术、楼宇科技、机器人与自动化和数字化创新业务创造新增量。由大中台积淀+细分前台储备布局，为B端展业提供远超其他市场新入者的保障基础。结合松下电器、博世集团等国际巨头发展，美的在数智中台基础下多元化已体现较过往案例的领先壁垒。探究B端各业务前期布局及当下革新措施，四大方向各有长期产业布局与超四年近期积累，当下楼宇科技LINVOL新品牌、iBuilding平台建立，工业技术家电芯片规模化量产、汽零边际突破，机器人自动化多款产品投放、客户群拓展，数字化创新以美云智数、安得智联、万东医疗等多边前沿革新，新引擎们将快速定位、锚定价值、逼近目标，其进一步措施成果将在后续报告系列逐次展开。 投资建议：公司作为家电全品类龙头，大中台布局下C端制霸并稳健增量，同时B端新引擎在数智基础前期储备下精进发展，正逐步转型为具备全球高端制造格局的科技帝国。我们调整公司21/22/23年EPS预测分别至4.11/4.93/5.56元（原值为4.13/4.74/5.22元），对应PE分别为18/15/13倍。 维持目标价96元，对应22年19倍PE，维持“强推”评级。 风险提示：新业务拓展不及预期；终端需求不及预期；海外市场拓展风险。 主要财务指标 投资主题 报告亮点 美的集团是近年转型跨度很大的龙头集团，其跨产业多元化是当前乃至随后数年极为关键的战略判断，但同时这也是投资市场尚未充分认知理解甚至抱有疑虑担忧的难点，有此难点即存在研究由混乱到清晰的价值兑现，这正是我们本篇所力争突破研究边际的核心点。 在本篇报告中，我们跳出家电或新业务等前端赛道概念，站在更高维度去看美的近年变局，即由数字化智能化转型变革积累构建的真正内核“大中台布局”。从共性积淀的中台与业务对接的前台的划分角度出发，美的进行跨赛道多元化的储备及方向得以更清晰化。本篇研究的核心增量即尽我们所能将美的中台的架构、前期积累、成就成果、预期助力给阐述清楚，这也是市场上第一次对美的以中台、前台视角进行的研究展开，由此论证多元化所具备的高成功预期，进一步为美的后续新业务的具体展开以及后续研究跟进打下结构性基础。 投资逻辑 本篇报告从阐述“大中台”思路展开，由阿里中台建立的成功案例切入，分析了中台的定位和优势，进而落地到美的集团自身搭建中台的过程、状态、案例和效果。当前美的已形成潜在的中台雏形和基础，并且中台能力已反哺到前台多元化业务，为新产业新赛道提供灵活性、高效性支持的同时，提高了展业成功率、降低多元化试错风险。 而在前台维度，一方面C端家电业务作为绝对核心基石，保障集团稳健盈利和支撑。由其组织架构、业务、渠道等维度确立在市场上的制霸地位，并由近年变化论证其熵减化的整合，夯实了跨赛道的大中台布局。同时在这一基础下，家电业务的增量看向高端化、全球化拓展，是当前美的集团最为直接确定与空间可观的着力方向。 在前台新引擎维度，B端多元业务是其中长期赛道驱动力以及美的变革的关键，由中台论证，我们可知其多元化并非独立“烟囱式”熵增扩张，在集团中台的保障下，主要从各新业务的布局准备、市场格局及边际措施出发，简要阐述当前节点下其成长能力。 关键假设、估值与盈利预测 中观预期下，展望美的集团四大B端事业群的中长期收入增量贡献约为1800亿元，五年复合增速约20%。同时，给予核心C端家电业务年复合增速7%的预期，2026年美的集团营业总收入有望达到约5600亿的规模，相较2020年将仍有翻倍空间。 公司现金流稳定且经营稳健，我们对公司采用DCF法估值。我们预测公司2021-2023年EPS为4.11/4.93/5.56元，对应PE为18/15/13倍。维持目标价96元，对应22年19倍PE。公司长期增长动力充足，维持“强推”评级。 历经五十载发展，美的集团已成为全球规模最大、覆盖全品类全产业链的家电巨擘，当前公司向多元化赛道精进发展，正逐步转型为全球领先的科技集团。事实上，近年家电板块最核心的龙头们，都站在十字路口前面临着新一轮的抉择：当国内家电各核心品类赛道逐步接近天花板，数千亿营收基数下如何保持稳健增长？向长尾发展则边际递减，向海外扩张也可见上限，家电巨头们的发展逐步站在了产业的边界上，谋求新的、更广阔产业的变局势在必行。在这一答卷下，美的向左，海尔向右，前者重心在“大制造”，后者重心在“大家居”，从而各自展开属于自己的新华章。 而对于整个家电标杆的美的帝国，其大制造方向下是整体内核的升级、传统主业的夯实、新兴赛道的探索，不论广域抑或细节均值得深入探究，我们甚至难以仅由一篇深度报告去梳理完备美的的疆域蓝图，谨以此篇开启我们的“精研美的”系列报告。在本篇中，我们将由中台、前台的布局角度，展开美的集团当前多元化变革的底层布局与成功基础 一、唯一不变即变化，集团战略主轴升阶再出发 美的追溯于1968年成立，1993年11月，公司以美的电器（000527）在深交所第一次挂牌上市。首次上市之后，公司不断扩展产品线和市场渠道，整合家电全品类、全产业链以及全球化业务，并在2013年重新以美的集团（000333）整体上市，实现了家电产业纵横向、前中后端及渠道的全方位协同。整体上市后公司进行一系列变革，真正实现从“做大”到“做强”的转变，也为后续新方向拓展夯实了内部基础。至2021年公司立足于数字化智能化成就基础下，战略主轴全面升级，站在新起点上再度自我超越。 我们以美的电器、美的集团的上市以及当下战略主轴升级作为节点划分，对美的发展历程的大事记进行简要梳理： 图表1美的集团大事记梳理 初创期（1968-1993年）：美的集团的创立是从隶属于顺德县北滘街道办的生产组起家，经过多年探索，最终确立家电生产销售为主业，在早期即已前瞻性地布局了风扇、空调、电饭煲、微波炉、压缩机等多元化业务。1993年美的股份制改革完成，以“美的电器”为主体在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改造的上市公司。 成长期（1993-2013年）：美的电器上市后，公司开始步入高速成长期。组织架构方面，1997年公司确立了事业部制结构，成为公司日后多元化的基础；2000年美的完成MBO（管理层收购），从集体所有制顺利转型为管理层持股，解决了掣肘公司经营的股权问题。业务拓展方面，2000年后美的频繁进行收并购，拓展多品牌、多品类业务，同时发力海外市场，但规模迅速扩大的同时也出现业务冗余的问题。战略调整方面，2011年公司设立长期战略发展主轴——“产品领先、效率驱动、全球发展”，经营思路从规模导向转变为利润导向，同时蓄力集团整体上市。 成就期（2013-2020年）：2013年美的集团完成整体上市，之后的近十年间，公司紧紧围绕三大战略主轴调整经营思路。期间公司不仅是简单的对业务做调整，更是前瞻性地将数字化建设作为底层基础，沉淀数据、流程与逻辑，对整个企业的数据能力、产品技术能力进行复用，从而对各前台业务实现反哺，2020年更是以数字化、智能化作为双轮改革驱动，实现了集团内核的全面升级。 帝国期（2021年起）：2021年，在多年数智建设的基础上，美的集团在战略主轴落地的十年之后，提出第二次战略转型，新主轴为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，并重新调整五大事业群结构，夯实整合家电主业，独立并拓展四大新方向，站在新起点上再度腾飞。 先后两次战略主轴的调整意义非凡，铸就美的发展之基。具体来看，第一次战略主轴的提出是首次将全集团的发展重心点明，为庞大的多元业务集团引导统一方向，即聚焦于产品、效率、全球化。 产品领先：对于耐用消费品企业而言，产品质量、品牌口碑是公司核心竞争力的关键。美的集团将产品领先放在首要位置，在研发创新、质量管理方面着重投入，通过建立合资公司、精简SKU、完善研发体系等方式实现创新，由此提升产品品质、性能以及口碑。 效率驱动：过去美的集团对于成本费用的把控更多依靠规模效应，当达到一定的天花板后边际效益开始递减。而效率驱动模式致力于从价值链的全环节出发，提高周转速度，减少采购、生产、销售不必要的损耗，例如T+3模式即是提升全价值链效率的成功案例。 全球发展：海外家电市场空间巨大，美的集团极具前瞻性地进行全球经营，通过收购东芝、KUKA、自建海外研发中心与生产基地打通和扩大海外业务，业务逐渐由OEM、ODM过渡到向OBM转变，打开第二增长曲线。 战略主轴成效显著，美的集团实现从做大到做强。经过多年努力，2020年美的集团收入规模已超过2800亿元，成为全球最大的家电集团。2021年前三季度，公司营业总收入为2629.4亿元，同比增长20.8%，归母净利润为234.6亿，同比增长6.5%，销售毛利率、净利率分别为23.8%、9.1%，周转效率大幅提升推动盈利水平中枢大幅提升，真正实现了从做大到做强。相应地，美的集团的投资收益率自2015年底开始显著跑赢沪深300指数。 图表2美的集团（000333）营业收入及同比增速 图表3美的集团（000333）归母净利润及同比增速 图表4美的集团盈利能力稳中有升 图表5美的集团投资收益率显著跑赢大盘 第二次战略主轴调整，美的集团高起点上再超越。在调整组织架构的同时，美的集团重新确定四大战略主轴，将“产品领先”升级为“科技领先”，将“效率驱动”升级为“数智驱动”，将“全球经营”升级为“全球突破”，同时强调以用户体验为全价值链支撑，强调“用户直达”。全新战略主轴的升级无不彰显美的未来将在智能化、数字化、全球化方面布局的决心。 产品领先→科技领先：科技领先战略指引下将继续巩固产品领先优势，由产品领先战略向科技领先战略转化，细化了目标核心，明确未来产品的升级方向； 效率驱动→数智驱动：数智驱动是效率驱动的深化，也是近年数智投入的成效所在，在企业内部提升数智化含量，搭建集团层面的数字中台，支撑全价值链运营； 全球发展→全球突破：在发展扩大海外业务的基础上，全球突破更强调提升自有品牌的占比，真正实现全球经营，进一步深化全球渠道布局、用户运营； 用户直达：以用户需求为