引言指出，工作变革速度快于大多数组织，企业在财务状况方面有健全的洞察基础，但在人力资源方面却远逊一筹。本报告记录了这种差距带来的成本，以及弥合这一差距的组织所采取的举措。
第一章“盈利悖论”指出，虽然员工对业务前景持乐观态度，但许多人正承受不稳定、压力和加速变化的代价。关键数据包括：72%的员工认为公司盈利能力和增长情况良好或优秀；26%的人计划寻找新工作；48%的工人表示工作中的事物不如从前；近四成工人报告其组织在过去一年中进行了裁员；29%的人害怕被裁员；51%的人表示今年在工作中感到压力增大；45%的人从事第二份工作；42%的员工表示当前的变化速度是可管理的；近半数受访者表示过去工作曾是更好的体验；41%的个人贡献者觉得自己的工作贡献未获认可。
第二章“领导泡沫”指出，领导者和个人贡献者在战略、人工智能以及未来发展方向等方面经历着截然不同的组织。关键数据包括：77%的员工能够明白自己的工作如何与战略相联系，但只有54%的人感觉自己是其中一员；23%的人感到悲观或体验到存在主义恐惧；50%的人对AI对未来工作的影响感到乐观或兴奋；26%的人态度犹豫；73%的高管认为他们的组织在人工智能的采用中以人为本，但只有31%的工人持相同态度；11%的工人将有效使用人工智能工具视为一项关键技能。
第三章“可见性危机”指出，优秀的工作往往无人看见，最需要发展的员工恰恰是得到最少发展的那部分人。关键数据包括：58%的集成电路（IC）从业者认为，他们的组织知道谁是最主要的贡献者，但只有66%的人认为他们的公司能够识别出其最优秀的贡献者；49%的IC认为，人们的决策是基于证据而非假设；11+89r干得好。隐形工作；46%的员工同意他们组织中表现优异者很容易被忽视；74%的人表示，他们的领导者了解自己的专业技能和优势，但31%的工人表示，在获得新技能时，他们什么也得不到；53%的管理人员缺乏足够的时间或/和资源来支持他们的直接下属。
第四章“无桌群体分化”指出，对于一线工作者而言，他们的工作体验并不比坐办公室的同行们差很多，但在决定长期发展、归属感和未来准备度的诸多因素上，差距却是一致的。关键数据包括：70%的无固定办公桌员工被激励做出最佳表现；33%的所有非办公桌工作人员获得了正式认可；72%的非办公桌工作人员认为认可有助于他们与组织目标保持一致；75%的人认为认可能让他们的有价值的工作得到展现；无固定办公桌员工在各项衡量指标上始终处于较低水平。
第五章“识别缺口”指出，工人们相信，认可不仅改变了他们的感受，也改变了他们的工作方式。关键数据包括：66%的员工有正式的认可计划；46%的员工感到，在没有相关项目的情况下，他们的贡献得不到认可；41%的员工在上个季度得到了认可；36%的员工同意或强烈同意，他们的贡献常常不被注意到；工人们认识到认可与结果之间的联系。
第六章“当里程碑错失良机”指出，周年纪念日是组织难得的机会，但数据显示，大多数公司都在浪费这个机会。关键数据包括：十分之六的工人从未有过一个对其工作进行有意义的里程碑式庆祝的节点；33%的员工从未获得过服务里程碑认可；61%的员工表示，他们从未以感觉像一次有意义的庆祝的方式，因达成服务里程碑而受到认可。
第七章“全球概览”指出，认可曝光度是各国之间差异最大的衡量指标。关键数据包括：新加坡在数据集中拥有最低的人类工作综合得分（64）；澳大利亚在所有5个因素上始终优于全球平均水平；巴西和南非在认可影响和整体得分方面表现领先。
结论指出，每个组织都有审视其财务状况的系统，但大多数组织对其人力资本缺乏可比的洞察力。本报告记录了这种差距所带来的成本。关键数据包括：51%自评为卓越表现者（的员工）认为，其组织中的高绩效者很容易被忽视；近半数所有管理者或缺乏时间，或缺乏资源，来培养他们所负责的员工；在组织中工作20年或更长时间的员工，更有可能获得空洞的里程碑式认可，而非有意义的认可；近半数无固定工位和一线员工无法获得工作中的认可。
行动计划：人力资源领导者必须执行的三大要务：将管理能力视为战略投入；有意识地弥合IC（内部沟通）与无座席（deskless）员工的差距；不仅要建项目，更要建基础设施。
