中国制药企业出海与 PPM 角色——定量调研报告 基于 119 份问卷的数据洞察

研报总结

样本概况

• 问卷覆盖119份有效问卷，主要来自跨国药企（44%）和本土创新药企/Biotech（40%），样本以10-20年资深从业者（73%）为主，角色以PPM（产品线组合与项目管理）为主，兼顾战略、BD、注册、临床运营等视角。

出海战略与执行现状

• 出海战略成熟度：66%的企业已有清晰战略并在执行，且33%已实现全球化体系化运营，表明超过2/3的企业进入规模化、多区域运营阶段。
• 目标市场与出海模式：中美欧为核心阵地，模式为“自主+BD”双轮驱动。
• 驱动力与核心困难：主要驱动力为追求全球商业价值，核心瓶颈为治理冲突、战略模糊、合规门槛。
• 决策机制与薄弱环节：58%的出海决策由老板拍板，但最薄弱环节为全球执行/治理层（26%）和战略设计层（25%）。
• 典型问题画像：经验丰富、已进入实质出海阶段的企业，战略目标清晰，决策快、高层强，但跨区域治理机制不成熟，战略易机会主义，组织与人才、临床/注册成为约束。

PPM现状与角色认知

• PPM部门设置与体系成熟度：76%的企业设有PPM部门，但仅66%的跨国药企拥有成熟体系，本土创新药企体系建设处于中期阶段，38%完全没有全球化组合管理体系。
• PPM在出海中的实际角色：绝大多数PPM仍停留在进度追踪和协调工作，离“中枢神经”还有很大距离。
• 对PPM的期待与现实落差：对PPM的期待为中枢、统筹、协同，但现实中协同效率低，不到1/3做到高效。

治理机制与价值追踪

• 全链条价值追踪：44%简单追踪里程碑，20%有价值评估体系，12%数据化闭环追踪，22%不追踪或了解。
• 跨区域治理与决策节奏：49%无或治理机制不清晰，仅22%成熟可快速调整。

能力需求与行动方向

• 最需要解决的问题：搭建PPM治理体系、实现全球-区域高效协同、从机会主义走向系统性出海。
• 最需要的能力：跨部门协调整合、战略规划解码、全球项目管控与交付。
• 最期待的工具：出海战略规划模板、项目评估筛选工具、跨部门协同机制。
• 最偏好的活动形式：实战案例工作坊（80%）、主题分享会（66%）、闭门圆桌深度讨论（49%）。

核心结论与行动建议

• 三个关键结论：
  • 出海已进入深水区，但决策与执行断裂。
  • PPM有部门无体系，有职能无中枢。
  • 协同是刚需，但高效协同是稀缺品。
• 行动建议：
  • 对决策者：提升PPM定位，明确角色和授权。
  • 对PPM：主动证明价值，从等待授权转向解决问题。
  • 对企业：投资治理机制和全链条价值追踪能力。
  • 对组织：建立PPM与IP、BD、AM的协同机制。
  • 对社区：以实战工作坊和工具包为核心，回应行业刚需。

结语

• 出海是“怎么系统化”的问题，PPM是“能不能成为中枢”的问题，协同是“能不能高效”的问题。
• 数据照亮问题、差距和方向，报告将持续更新迭代，成为“活”的知识资产。