建筑企业管理专刊：组织管理篇

建筑企业管理专刊——组织管理篇

组织演化：业务与组织的优先级

• 企业成长分为创业初期、快速扩张、稳定发展、鼎盛时期和衰退期五个阶段。
• 创业初期和快速扩张阶段，业务能力建设优先于组织能力建设。
• 鼎盛时期前夕，组织能力提升逐渐上升到战略高度，甚至高于业务能力。
• 衰退期，组织能力建设应与业务重构相辅相成。

组织目标：做了集采，为什么成本反而更高了？

• 总体目标与局部目标不一致导致管理问题，如集采成本上升。
• 原因包括目标失真、体系失灵和结构失衡。
• 打造有效组织需要明确的集体共识、适用的管理体系和平衡的组织结构。

总部功能：公司总部到底该管什么？

• 公司总部该管什么不能一概而论，需权变处理。
• 总体原则：上级公司管任务的结果、职能类任务、下级公司的核心人员和重大信息。
• 具体维度：管法律法规、主管部门、上级公司要求管的事；管影响公司未来生死存亡的事；管下级单位管不了的事。

部门、事业部、中心：部门、事业部、中心，到底有什么区别？

• 部门以任务为中心，分工的产物，分为业务部门、职能部门和监控部门。
• 事业部以结果为中心，业务的载体，分为区域型、产品型、客户型和支持型事业部。
• 中心以关系为中心，资源的平台，具备平台属性、中介功能。

二级公司：二级公司、事业部、中心，到底有什么区别？

• 二级公司过多会制约发展，造成管理资源耗散。
• 需考虑每类二级公司的差别，以及同类型各家二级公司的差别。
• 对二级公司的管理，需要兼顾标准化与差异化。

结构与布局：到底该二级管理还是三级管理？

• 二级管理是直线职能制，三级管理是事业部制。
• 二级管理优于三级管理，除非企业规模持续增长。
• 由二级管理向三级管理转型需谨慎，需配套管理体系的支撑。
• 特殊情况：公司的整合创改。

矩阵组织：为什么矩阵式组织在建筑企业不好用？

• 矩阵式组织适用于产品型公司，对项目型公司并不友好。
• 建筑企业中，产品与客户高度绑定，文化特质也不适合矩阵式组织。
• 可以借鉴矩阵式组织的思维，如设立“交付经理”岗位，成立 EPC 管理中心等。

组织布局：成立区域公司还是专业公司，如何选择？

• 专业型公司的机构布局应以区域优先为主。
• 区域型公司的机构布局应以专业为先。
• 成熟型业务区域为先，培育型业务专业为先。
• 明确目的，再想手段，而不是反过来。

管控与协同：管控与协同

• 管控模式选择需根据分工理论、产业链掌控力和企业文化等因素。
• 组织管控的目的是价值创造与风险控制有效兼顾，进而整体提升企业经营效率。
• 建筑企业主要存在的四类业务协同场景：区域公司与专业公司的协同、总包型公司与分包公司的协同、支持型公司与经营型公司的协同、新业务孵化与老业务发展的协同。
• 每种关系中，都应该在项目的不同阶段来构建相应协同机制。

虚拟组织：商务标、技术标总是两张皮，怎么办？

• 组织是一连串的事件，临时性的虚拟组织，看似简单，但直接指向组织管理的底层逻辑。
• 以“事”为中心，锚定一个目标，根据目标，重新构建协作关系。

变革与成长：组织变革推进不下去，怎么办？

• 组织变革是企业发展的永恒话题，成功的组织变革需要天时地利人和。
• 组织变革成功的三个关键：建立共识、找到关键人物、找到行动抓手。

组织创新：建筑企业的创新只是工法与专利？

• 建筑企业的创新包括生产环节、交易环节和使用环节的创新。
• 组织创新取决于组织的网络结构，小世界网络更适合创新能力的培育。
• 未来建筑企业组织模式会越发复杂，DDO 型组织将彻底重构企业存在的目标。

未来组织：未来，建筑企业会有怎样的组织模式？

• 组织模式会越发复杂，这是组织进化的内在趋势。
• 通过组织内部各类平台的打造，改变组织内各节点的链接方式，以提升企业信息的绝对体量与应用场景。
• 专注于组织内的个体，使员工成为多样性的人。
• 各类平台的核心，是数据。
• DDO 型组织以“人”为目标，员工的成长本身就是目的，而各类任务，是培养人的手段。