2024磨砺以须提“智”增效-数科行业分享报告

磨砺以须，提“智”增效 数科行业分享 中智管理咨询有限公司 www.ciicmc.com 目录CONTENTS 1 数字化转型背景 2数科公司面临的挑战 3案例分享 4调研安排与时间计划 www.ciicmc.com 数字化转型背景 全球产业发展环境发生深刻变化，风险挑战日益增多 1、全球经济从增量发展转为存量竞争； 2、资源环境刚性约束日益增强； 3、企业发展仍面临多重不确定性 数字化转型背景 1、新一轮技术变革迅猛发展； 2、新技术与产业加速渗透融合； 3、新一轮产业变革蓄势待发； 新一代信息技术驱动新一轮产业变革加速演进 数智化 数字化 信息化 -将传统的业务流程和管理流程通过信息技术手段实现数据化，以提高工作效率和管理水平。 -引入各种信息系统，如ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）等，来实现业务数据的收集和处理。 -在信息化的基础上，进一步利用数字技术优化业务流程，实现数据的业务化。 10 -更多地关注如何通过数据分析来驱动业务发展，例如通过大数据分析洞察市场趋势和消费者行为。 -数字化和智能化的结合，它强调的是“数据+业务”的智能化。 -不仅利用数据来优化现有的业务流程，还会探索如何通过人工智能、机器学习等先进技术创造新的业务模式和价值。 管理与文化创新 “数字技术+管理创新”成为推动转型的双重驱 动力。组织人员及文化的转型是当前数字化转型的重点和难点之一，这涉及到如何在企业内部营造支持数字化的文化氛围以及如何培养或 吸引具有数字化思维和管理技能的人才。 加快转型进程 数字化转型的步伐正在不断加速，多数行业已 从局部尝试走向全面覆盖，并向更深层次跃迁。 即便是起步较晚的行业，如农业、畜牧业等， 也在积极启动并推进数字化过程。 中国正处于 数字化转型起步阶段 需求驱动业务 企业转型往往是由市场需求的变化所驱动，需要 通过数字化手段来满足这些新的市场需求。这不仅要求企业对现有业务流程进行优化，还可能需 要创造全新的业务模式。 国民经济中坚力量 作为国民经济发展的中坚力量，在数字化转型浪潮中扮演着排头兵的角色，其转型成功与否直接影响到国家数字经济的整体进程。 推动技术融合 在探索产业技术与数字技术融合的过程中，能够为整个行业甚至国家层面的数字化转型提供宝贵的经验和模式。 社会责任与使命 肩负着推动经济发展和增强社会价值的重要责任，在数字化升级中必须发挥引领作用，这不仅是对自身的要求，也是对社会的贡献。 产业链影响 通常位于产业链的核心位置，其数字化转型能够带动上下游企业及相关产业链的整体数字化建设，形成良性的数字化生态。 提升竞争力理解行业需求 政策驱动 数字化转型是提升企业竞争力的关键途径。通过成立数科子公司，央企可以更好地利用新的生产要素，如数据资源，提高生产效率和管理效率，增强市场竞争力。 04 整合资源 数科公司通常从传统央企剥离出来，对原有业务的现状和数字化转型的诉求有更准确的理解。这使得它们能够更有效地服务于母公司及其所在行业的数字化需求。 适应市场变化 02 国资委等政府部门密集发文推动国企数字化转型，将加快数字化转型列为科技创新的头号工程。成立数科子公司有助于落实这些政策要求，实现科技创新和业务发展的目标。 数科公司作为专业机构，能够整合集团内外的资源，加快技术研发和融合应用，改造提升业务布局和模式。这有助于央企在复杂的市场环境中保持领先地位。 数字化转型是一个周期长、投入大的过程。传统的总部职能部门可能难以适应市场的快速变化，而数科子公司能够更灵活地应对市场需求和技术变革。 01 03 05 数科公司面临的挑战 战略 组织 人才 战略定位 企业决策层对于数字化转型的战略方向需要清晰明确。如果战略规划不明确或执行不力，可能会导致转型进程缓慢，甚至停滞不前。 组织模式 传统的多层组织模式可能不适应快速变化的市场需求，数科公司需要灵活调整组织结构，以适应数字化时代的发展需求。 数字化人才 企业数字化转型需要专业的人才支持，但许多数科公司面临数字化人才储备不足的问题。这限制了它们在技术创新和服务升级上的能力。 10 www.ciicmc.com 战略 组织 人才 使命： 愿景： 非财务 财务 战略目标 核心产品技术 业务模式 市场化项目 现有平台运维 未来3年的目标是什么 如何制胜 战略举措 要聚焦哪些事 组织机制人才 资源保障 战略与经营管理？人力资源？财务？IT？…… 外部经验对标与启发 成熟工具辅助思考 11 战略 组织 人才 订单交付项目 产品开发项目 前瞻技术研究项目 产品开发项目 技术研究项目 •内涵：在公司技术规划下，完成技术研究、新技术应用或现有技术改进的项目 技术开发项目 •内涵：根据市场需求和公司战略规划，完成新产品或改进的产品项目 产品开发项目 •内涵：根据客户需求，接受订单后进行定制、开发交付的项目 订单交付项目 •当前定位：完成订单交付项目，基于订单孵化产品 应用系统运维项目基础设施运维项目 运维服务项目 •当前定位：负责公司基础设施运行维护和内外部应用运维项目 •当前定位：可复用技术的研究，负责公司技术能力组建 •当前定位：负责公司前瞻性技术研究，孵化开发新产品 运维中心 技术中心 创新中心 产品中心（孵化事业部） XXX公司 3、业务角色构成组织 组织定位 2、端到端拉通再分工 项目 类型 1、基于战略梳理业务 •内涵：完成基础设施或应用系统建设后期正常运行和稳定性进行的项目 典型项目分类 12 战略 组织 人才 内部+外部人才池 外部人才供应链 数字化人才画像 人才画像要为战略服务，以实现战略为首要目标。在明确战略和组织的前提下，描绘出适合组织的人 才画像，以此为标准打造全方位人才供应链。 内部人才 供应链 人才培养 适合的人才 13 案例分享 人才 战略组织 咨询线 定位 战略解码会战略 业务类型 组织 人才规划 定岗定编定薪薪酬体系 人才供应链 制度 流程制度梳理流程 数据线 市场数据/实践对标 薪酬/效能数据 对标测算 标杆案例研究 案例学习 人才测评工具 15 从数据可以看出，数科行业营业总收入21年相较20年涨幅15%，22年相较21年涨幅16%，整体呈现稳步上涨的趋势；但从另一方面，人事费用率21年相较20年涨幅43%，22年涨幅仅9%，说明在20年到21年大规模成立数科公司的风潮之后，目前行业在人才上处于谨慎投入状态。 500,000,000 30.00% 450,000,000 25.00% 400,000,000 20.00% 350,000,000 15.00% 2020年 2021年 2022年 营业总收入中位值 362,325,348.00 418,051,406.47 486,443,000.00 300,000,000 10.00% 人事费用率中位值 2020年 17.55% 2021年 25.12% 2022年 27.36% 16 从层级角度来看，各层级年总现金收入（含年固定薪资、年变动薪资、年加班费）中位值如下方左图所示，下方右图为行业关键岗位薪酬水平。整体来讲，算法工程师在数科行业各层级薪酬待遇中均处于最高水平。 900,000 800,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 专家 资深高级中级初级 产品经理 706,549 483,170 330,610 230,051 158,174 云计算工程师 762,597 529,134 360,252 251,029 170,976 大数据工程师 749,484 510,839 353,629 244,304 168,124 算法工程师 811,034 564,411 385,463 264,575 182,294 信息安全工程师 641,002 442,549 306,049 212,345 144,96417 200,000 高层 专家 资深 高级 中级 初级 50分位 1,312,99 688,369 474,819 324,405 219,472 144,925 0 18 第一阶段：202X年 XXX行业数字化智能化平台 第二阶段：202X年 第三阶段：202X年 深化数字能力建设，初步完成 “数字XX”生态体系构建。 生态协同，创新发展 全面组织数字基础设施和信息系统 的建设和运维。 业务支撑，深度赋能 建章立制，完成标准规范建设，夯实数字化基础与底座。 筑基搭台，速赢提效 阶段 目标 战略定位 阶段 任务 完成大数据平台建设建设各级管理驾驶舱构建XX生态平台 形成XX数字产业化生态 完善数据中台能力 建设“4+1”业务系统建设建设自主可控的数字技术服务平 台 建设“数据中台” 构建“XXX云”平台建设 数字基础设施和IT系统安全运维 构建一体化管控平台 原则1 基于业务价值链 围绕“需求-规划-产品-开发-交付-基础设施管理-赋能” 价值链，根据实际业务重点，开展组织架构设计 原则2 打造数据核心业务 考虑到数据业务作为未来资本运营平台数字化的核 心竞争力，将数据中台打造与应用职能加强 需求梳理 解决方案规划 产品设计 产品开发与交付 基础设备管理 运营管理（人财物等） 19 综合管理部 05 基础设施部 04 数字工程部数据应用部技术研发部 03 02 01 业务流程部门设置 人员编制核定一方面能够支持公司业务高效运转，另一方面通过对标行业人员配置与分布情况，避免出现人员冗余、人才资源分布不均等问题。 按照202X年营业收入XX万元、202X年XX万元计算，若人效水平达到行业P50水平XX万，则202X年、202X年公司 人数预计控制在XX人、XX人左右（202X年到岗人数在XX人左右）。 指标 P25 P50 均值 P75 人均营业收入（万元） XX XX XX XX 年份 收入合计 人均营业收入 人数测算 202X年 XX XX XX 202X年 XX XX XX 202X年 XX XX XX 人员总量规划 202X年 202X年 202X年 XX 人 XX人 XX人 20 注：1.外部效能数据来源于一线城市IT行业。 技术人员（P序列、T序列及相应部门管理人员）年总薪酬水平整体按照行业的P25-P75设定薪酬区间，其中C6级及以上职级考虑到内部平衡及薪酬总额管控，区间上限设定在行业P50左右。 赋能人员（S序列、W序列及相应部门管理人员）以技术人员薪酬水平为基准，参考行业薪酬差距设计。 A公司 市场数据 技术人员薪酬水平定位 赋能人员薪酬水平定 位 层级 层级名称 P25 P50 P75 年总薪酬 年总薪酬 C8 总助/首席专家 XXX XXX XXX XXX XXX C7 总监/专家 XXX XXX XXX XXX XXX C6 副总监/资深 XXX XXX XXX XXX XXX C5 高级 XXX XXX XXX XXX XXX C4 中级 XXX XXX XXX XXX XXX C3 初级 XXX XXX XXX XXX XXX C2 助理 XXX XXX XXX XXX XXX 21 战略与业务规划 •集团公司“存量提效，增量转型”发展战略 数字化建设者、践行者 加强数字化技术 通用能力建设。 生产领域信息化建设侧重价值赋能，按照公司产业布局，形成“三化”产业合力。提升对生产企业的价值创造，推动集团公司能源绿色转型，赋能产业零碳发展。 经营管理数字化做深做优，实现全集团各级组织、全板块业务领域覆盖，支撑集团公司管