2025年引领变革突破障碍：推动欧洲可持续商业转型白皮书（英）

引领变革 克服障碍，推动欧洲可持续业务转型 引领变革：克服障碍，推动欧洲可持续业务转型 引领变革：克服障碍，推动欧洲可持续业务转型 2 Contents 执行摘要04 领导者的主要收获06 关于研究10 01解码可持续性：一个多维概念14 02导航可持续业务转型：障碍和痛点 18 2.1 路障#1:破碎的视觉 20 2.2 路障#2：近视风险和依从性 22 2.3 路障#3:执行不适 23 2.4 路障#4：小规模思维 26 2.5 路障#5:资源错位 28 03成功转型的双管齐下 30 基础驱动因素:建筑 3.1 有远见的领导 34 可持续发展的基石 3.2 以机会为导向的战略 42 业务转型 3.3 战略CFO参与 46 3.4 重新审视成功指标 52 3.5 授权的中层管理人员 60 转型加速器： 3.6 数字杠杆 70 快速跟踪可持续的成功 3.7 创新可持续商业模式 76 3.8 生态系统游戏 84 04展望未来：加快变革步伐90 Acknowledgements94 执行摘要 在当今快速变化的世界中，保持对可持续性的关注从未如此紧迫。尽管气候变化、生物多样性丧失和污染这三大planetary危机要求立即采取行动，但新的挑战如地缘政治冲突、通货膨胀、能源安全问题以及人工智能技术的迅速崛起，正威胁着使企业领导者偏离其可持续性承诺。风险巨大：如果我们现在失去焦点，长期后果不仅将影响环境，还将影响企业的韧性和整个经济体。 但是，仅管理可持续发展是不够的。我们发现具有前瞻性的公司超越了这一点通过三个关键的转型加速器推动可持续转型： 创新、数字化杠杆和生态系统作用。这些加速器使企业能够将可持续性从一种被动的风险管理努力转变为竞争优势的主动驱动力。可持续创新涉及循环经济和再生商业模式，这些模式重塑了行业格局，而数字技术则提供了优化运营、减少排放并大规模推动可持续发展的巨大机会。 Yet我们调查的欧洲公司中，只有不到一半的人相信他们会按时实现他们的净目标。这反映了更广泛的一个问题：企业难以将雄心转化为实际的行动。摆在五大组 织障碍面前的是：碎片化的愿景、过度关注风险和合规性、高层管理与中层管理之间的错位、狭隘思维以及可持续发展目标与资源配置之间的不匹配。这些挑战削弱了公司全面实施可持续发展战略的能力，在最需要果断领导力的时候，可能会阻碍进步。 此外，协作生态系统——与供应商、客户和竞争对手跨价值链合作——对于重新构想核心系统（如能源、食品和移动性）至关重要。这一集体努力将使企业能够利用这些相互关联的驱动力，不仅帮助他们实现可持续发展目标，还能在面对新的经济、环境和地缘政治压力时增强自身的韧性。 4 为了克服这些障碍，公司必须 首先通过关注基础驱动因素来管理他们的可持续发展转型。这些要素包括前瞻性的领导力、采取以机遇为导向的战略、通过战略首席财务官（CFO）参与来协调财务 策略、赋能中层管理、以及更新成功指标以反映可持续性进步与财务表现并行。可持续性转型的内在相关性要求这些元素协同工作。这些基本驱动力提供了必要的基础，确保可持续性努力稳固且持续，即使面对新的挑战 。 现在是采取行动的时候了。 企业领导者必须坚定履行可持续性承诺 ，抵制在面对竞争性挑战时忽视这些努力的诱惑。那些能够管理好可持续性转型的企业将得以生存，而那些积极推动可持续性转型的企业则将引领那些在不确定世界中变得更加坚强、更具韧性，并且更有利于长期成功组织的出现。 领导者的主要收获 在我们的报告中，我们阐述了企业如何保持动力、克服障碍，并引领可持续业务未来的前进方向。 0102 获得正确的基础 不要失去重点和保持承诺 在波动时期，伴随着地缘政治冲突、通货膨胀和能源安全等挑战，很容易忽视长期可持续性目标。事实上，我们的研究发现，虽然97%的领导者认为可持续性应融入其企业战略，但只有57%的人相信它将在长期内继续成为战略的核心驱动力。然而，现在不是犹豫不决的时候 。推迟可持续性努力将对企业和社会带来重大成本。领导者必须坚持既定目标，坚守承诺，抵制优先考虑短期收益而非长期可持续性的诱惑。 企业领导人必须确保已具备成功转型的基础驱动力。如果没有这些基础，即使是最雄心勃勃的可持续发展努力也将难以实现。目前，只有20%的受访者将可持续性视为机遇，而66%的受访者则持更为平衡的观点 ，认为可持续性既是风险也是机遇。此外，仅有33%的受访者表示已建立完善的机制来跟踪可持续性绩效 ，而30%的受访者表示仅部分整合了此类指标。这一逐步进展凸显了更深入认识可持续商业转型基础驱动力的必要性。 6 03 专注于转型加速器 领先的公司超越了基础，拥抱三个转型加速器：创新、数字杠杆和生态系统协作. 拥抱循环经济和再生商业模型能够解锁长期价值，而数字技术则推动效率提升和数据驱动的可持续发展努力。协作生态系统使企业能够与价值链上的所有相关方——供应商、客户甚至竞争对手——合作，共同创造可持续的解决方案。 0405 打破内部和外部筒仓带着目标和行动领导 可持续转型需要打破内部壁垒，通过促进高层领导、中层管理以及关键部门之间的合作来实现。特别是首席财务官（CFO）和首席可持续发展官（CSO）之间的协作至关重要。战略性参与的CFO可以将可持续发展的愿景与财务清晰度相结合，并帮助界定可持续努力的量化指标。外部来看，没有一家公司能够独自成功。企业必须与更广泛的生态系统合作，与其他组织携手应对系统性的可持续发展挑战。 可持续转型的成功取决于领导层创造变革条件的能力。企业领导者在确保可持续性成为业务战略核心方面发挥着独特作用。这不仅仅是风险管理的问题——而是关于 如何将可持续性融入企业的各个方面。领导转变走向更有弹性、更创新、更可持续的未来。现在是采取行动的时候了。引领潮流者不仅将推动有意义的变革，还将使自己的公司在日益重视可持续性的世界中确立为 市场领导者地位。 关于这项研究 IMD和Capgemini启动了一个研究项目，旨在探讨企业在可持续性名义下进行转型的复杂性。虽然“可持续性”这一术语已经成为一个广泛的涵盖从环境责任到社会福祉和治理等方方面面的伞形概念，但我们关注的是推动实际变革的具体行动、意图和愿景。这份报告是IMD与Capgemini合作的第一个成果，重点关注领先欧洲企业在其可持续发展之旅中获得的洞察。 至关重要的是，我们没有回避将那些在可持续发展领域常被视为有争议的行业中的公司纳入其中。这些企业的传统产品可能对地球和社會产生了重大负面影响 ，但它们是拼图中不可或缺的一块。这些企业正受到严格的审视，尽管它们不会一夜之间发生改变，但它们努力转型对于更广泛的可持续发展对话至关重要。理解这些公司——往往处于环境和社会挑战的中心— —如何从旧的商业模式转向新的模式，为我们提供了宝贵的洞察力，帮助我们了解可持续转型在现实世界中的实际挑战。 在过去的二十年里，关于可持续性的商业案例已经有很多论述。本报告通过探讨“如何实施”这一话题推进了对话——即公司是如何实际推进可持续转型以及在这个过程中哪些机制被证明是至关重要的。我们旨在不仅揭示驱动因素，还展示企业采取的实际步骤，以将可持续性融入其核心基因。 通过整合来自既有领域和争议性领域的公司，我们的研究描绘了更为全面的企业景观图。它揭示了企业为了实现可持续增长所必须采取的多样化、有时困难但必要的路径。这项研究不仅提供了当前企业状况的一瞥，还展示了它们如何为未来进行定位— —在这个时代，可持续性不再是次要议题，而是核心战略优先事项。 10 为了实现这一目标，我们的研究始于2023年9月，采用混合方法，结合了定量数据和定性见解。研究对象包括来自57家公司的91位高级管理人员，并覆盖了欧盟/欧洲经济区地区的11个行业（详见图1、图2、图3和图4）。我们选择较小的样本量是有意为之；我们优先考虑深度而非广度。这使我们能够深入探讨可持续性实施的细微差别，捕捉到公司董事会和前线员工中许多未被讲述的详细故事。 调查人口统计 图2：行业细分 图1：调查受访者的角色 3% 首席财务官 3% 通信主管 医疗保健 可自由支配的消费者能源和公用事业 15% 14% 17% Industrials 14% 消费必需品 11% Materials 8% Financial 8% 运输和物流 6% 信息技术 5% Others 3% 2% 首席运营官 9% 其他C套房 图3：公司规模 55% 6% 一般管理 54% 23%23% 可持续发展总监/首席可持续发展官 8% 业务线/部门负责人 5,000–49,999 500–4,999 超过50,000 5% 函数图4：调查受访者的区域概况 战略主管/首席战略官 1% CEO 8% 瑞士Germany法国 丹麦 UnitedKingdom芬兰 荷兰瑞典西班牙 列支敦士登Other 11% 11% 6% 6% 3% 3% 2% 2% 2% 20% 32% 1213 解码可持续性：一个多维概念 可持续性不再只是一个流行语——它是企业不可或缺的紧迫需求。尽管在过去十年中，可持续性对企业的好处已得到巩固，但向可持续转型的道路仍充满复杂性。这一旅程之所以如此艰难，并非因为缺乏雄心，而是将多维概念如可持续性转化为整个组织可执行、可量化的结果这一挑战。虽然我们的调查受访者中有超过70%表示正在踏上可持续业务之旅，关键的问题在于：真正有多少企业正在推动实质性的改变？ 循环模型——通过设计产品以实现重复使用、翻新或回收——代表了企业应对可持续性的根本转变。再生模型更进一步，旨在通过其运营恢复和补充生态系统 ，从而对环境产生净积极影响。 可持续发展不是游戏的一部分。可持续发展是游戏。 对于一些企业而言，可持续发展努力侧重于渐进性的改进——使其运营更加环保或微调产品以更具环保性。这些公司可能专注于减少排放、提高能源效率或在现有产品中融入回收材料。这种做法通常会导致逐步、分步骤的进步，这些进步更容易被整合到现有的商业模式中，但往往侧重于短期目标和合规性驱动的结果。 另一方面，更具雄心的企业正在彻底重塑其商业模式，超越渐进式的改进，积极采纳循环和再生实践。事实上 ，《凯捷2024年世界平衡报告》显示，从2022年到2024年，可持续实践和倡议的采用率提高了22%，涵盖了调查的所有组织。这些组织不仅旨在减少自身的环境足迹 ，还致力于建立一种系统，使废物最小化甚至完全消除 。 14 图5：你对你的公司有多自信将实现其净零排放目标？ 高度自信 45% 自信，但可能会有轻微的延迟 42% 自信，但可能会有明显的延迟 6% 可疑 8% 01 -高级管理人员，消费必需品 Thedifferenceisstark:而增量方法侧重于最小化负面影响，而循环经济和再生模型则旨在从根本上改变价值创造和维持的方式，推动长期的韧性和竞争优势。然而 ，这种系统性的转型要求在战略、供应链和组织文化方面进行深刻的转变，使其在大规模执行时更具挑战性。 但大多数公司处于中间状态，努力在雄心与执行之间取得平衡。许多公司转向外部参考点——标准、法规或框架——以指导其努力。这些可持续发展目标的待办事项清单可以给公司一种进展的外观：签署净零承诺、设定雄心勃勃的长期目标，并获得公众赞誉或投资者批准。然而，在这一表面的雄心背后，隐藏着一个更为令人不安的事实：许多组织缺乏实现这些目标所需的具体路线图或内部一致性的支持。 图6：贵公司是否制定了净零排放目标来解决其对环境的影响？ 是的，到2025年实现 8% 是的，到2030年实现29% 是的，到2040年及以后实现40% 是，但没有定义的时间线 考虑到，但没有任何决定已定稿 目前不考虑 不确定净零排放的状态我们公司内的目标 5% 15% 2% 2% 在本研究中，我们开发了一种方法论，用于从战略、执行和领导力这三个关键维度评估企业进行可持续转型的组织准备情况。在这些领域得分更高的组织表现出更强的能力信心，以达到可持续性目标。 如