2024立足当下面向未来-采用六大卓越实践培养优秀的团队管理者白皮书

SAP白皮书|公开资料 立足当下，面向未来： 采用六大卓越实践，培养优秀的团队管理者 目录 引言3 第一部分：从以流程为本到以人为本，重塑五大核心人员管理能力的优先级4 第二部分：拥抱变革：团队管理者角色的转变带来积极影响6 第三部分：重新思考团队管理者应具备的资格与标准7 第四部分：提升绩效和体验，培养优秀的团队管理者8 结语10 引言 团队管理者能够决定员工体验的好坏。他们负责了解业务需求，并激励团队成员满足这些要求。此外，管理者还必须洞悉团队成员的独特需要，为他们提供资源和支持，或者代表他们发声。作为团队成员与企业之间的主要沟通媒介，有时甚至是唯一沟通媒介，管理者在实现业务目标和为员工提供支持方面起到了至关重要的作用。然而，本次调研和SAP人力资源趋势研究显示，受以下三个关键因素影响，团队管理者的角色正在发生变化： •混合办公和远程办公模式正在改变管理者及其团队的工作方式。过去，管理者在静态的实体系统中工作，他们在组织结构层级中扮演着固定的角色，并且能够亲眼见证团队的工作。但如今，许多行业和角色的工作地点与工作时间都发生了变化，员工在企业中担任的角色越来越灵活多变。因此，管理者无法即时了解和管控直接下属的工作情况。 •自动化技术日益强大，能够更加轻松地协助甚至代替管理者完成行政工作。随着管理者的行政工作负担减少，企业希望扩展他们负责的以人为中心的职责内容，而非彻底取缔该职位。 •员工期望提高，并且对于实现自身期望的方式和地点拥有更多的发言权。一直以来，团队成员的角色和体验都是由他们的管理者决定的。但如今，团队成员掌握了更大的主动权来决定工作在他们生活中扮演的角色。而实现日益增长的员工期望的重任主要落在了管理者的肩上。 毫无疑问，这三个因素影响了如今管理者及其团队的工作方式，但更重要的是，我们需要透彻了解团队管理者角色的变化，以及企业如何更好地启用、支持和选拔团队管理者。为了解团队管理者角色的变化，负责SAP®SuccessFactors®[HR云]解决方案的Growth&Insights（发展与洞察）团队采访1了31位来自SAP客户的HR负责人，并面向全球731名团队管理者和716名普通员工开展了一次调研。 我们的调查主要聚焦以下问题： •团队管理者的角色发生了哪些变化？要实现这种角色转变，管理者需要具备哪些技能和能力？ •这些变化对管理者的体验有何影响？ •对于有意愿、有能力和应该成为团队管理者的人而言，这意味着什么？ •如何利用HR流程与技术，提升绩效和体验，培养优秀的团队管理者？ 1为了节省篇幅和保护受访者的隐私，本文中的所有引述均经过改写。 第一部分：从以流程为本到以人为本， 重塑五大核心人员管理能力的优先级 为了更好地把握团队管理者角色的变化和未来演变趋势，我们需要构建一个基础知识框架，了解过去和现在的员工管理情况。为此，我们评估并整合了自2005年以来的多个员工指导和管理框架（包括学术型框架和应用型框架），并开发出一款团队管理者能力模型。通过这种方法，我们找出了诸多框架之间的共同点，以及在过去的近二十年里一直沿用的关键主题。随后，我们采访了多位HR负责人，并使用团队管理者和普通员工调查数据对模型进行了验证，最终得到了一个基于事实依据的全面的人员管理能力模型。 响 他 人 通 和 影 我们的团队管理者能力模型涵盖五大关键能力： 和 发 展 的 能 力 积 极 沟 工 成 长 •积极沟通和影响他人的能力。例如，主动倾听、提出问题、说服他人、化解分歧以及建立人际网络等等。 的 能 力 促 进 员 •指派和评估工作的能力。例如，让团队成员朝着更远大的目标奋斗；有效分配时间和资源；以及设定和管理利益相关方的期望等。 •促进员工成长与发展的能力。例如，持续提供反馈；帮助团队成员找到和实现更长远的职业目标；以及愿意接受他人的反馈并采取相应行动等。 造 营 •营造积极向上的团队文化的能力。例如，推动互信互助；确保团队成员有参与感和归属感；以及培养共同使命感和团队凝聚力等。 体 的 上 向 极 积 力 能 的 作 工 力 •体贴和关爱员工的能力。例如，体贴和共情团队成员；提升团队成员的幸福感；帮助他们找到工作与其他领域的平衡；以身作则，树立健康美好生活的榜样；以及推动环境、经济和社会的可持续发展等等。 爱 关 力 和 能 的 贴 化 文 队 团 估 评 和 定 能 指 的 工 员 这个模型中包含的基本能力并不是什么新概念。长期以来，它们都被视为团队管理者取得成功的重要能力。我们发现，虽然多年来这些基本能力不变，但它们的相对重要性，以及管理者和企业界定这些能力的优先级的方式已然发生了改变。 管理者预计，所有这些能力在未来三年里将变得愈发重要。尽管如此，我们也有必要了解如何对这些能力给予恰当的重视。事实上，通过观察这些能力的重要性如何随时间变化（即各项能力之间的相对重要性如何变化），我们发现了非常明显的差异。 图1：团队管理能力：近二十年来的关键主题 我们的调研结果显示， 理者都认为自己的角色 21% 的管理者认为其 角色略有变化 44% 的管理者认为其 角色有一定变化 29% 的管理者认为其 角色变化很大 几乎所有受访的团队管 在过去三年内发生了一些变化。 重要性排序 3年前现在3年后 1 积极沟通和影响他人的能力2 指定和评估工作的能力 营造积极向上的团队文化的能力3 促进员工成长和发展的能力 体贴和关爱员工的能力4 5 图2：过去三年里管理者能力的相对重要性变化及未来三年的变化趋势 1.管理者指派和评估工作的能力以及积极沟通和影响他人的能力的受重视程度有所下降，但依然不容忽视。 过去，这两项能力被视为典型或传统的人员管理能力，但如今它们的重要性相对降低。令人惊讶的是，与其他能力相比，管理者在这两项能力上的表现对员工流动率的影响最大。这表明，尽管这两项能力的价值相较于其他能力可能有所下降，但仍然是管理者必备的基本能力，也是打造积极的员工体验的必要前提。对此，企业必须引起特别重视，确保管理者在这两方面保持高水准。 2.管理者依然注重促进员工成长与发展，但其团队有着更高的期望。 管理者认为，随着时间推移，促进员工成长与发展的相对重要性保持在中等水平，而且他们自己这方面的表现也属中等。但在我们的调研中，普通员工表示，与模型提出的所有其他能力相比，管理者的这项能力最差。双方的观点存在分歧，这表明在促进直接下属的成长与发展方面，管理者仍需付出更多努力。 3.管理者越来越注重体贴和关怀员工，而且他们比自己认为的表现得更好。 当问及让管理者最苦恼的一项能力时，HR负责人几乎不约而同地表示，体贴和关怀员工是最难的，同时也是管理者赋能的主要内容。然而，根据我们对普通员工的调查，这一担忧可能并无事实依据，因为在该模型涵盖的所有能力中，普通员工认为管理者最擅长的是体贴和关爱员工。虽然HR负责人和管理者将这方面的能力提升视为工作重心，但从普通员工的满意度来看，这项任务也许没有想象的那样紧迫，或者可能得益于HR负责人和管理者近来的努力，他们的这项能力已经有所提升。 4.今后，管理者需要更加重视营造积极向上的团队文化，只有这样才能达到普通员工的期望。 展望未来三年，营造积极向上的团队文化是唯一一项排名有望变动的能力，并且将与体贴和关怀员工的能力并列，成为管理者未来最重要的能力。在模型列出的所有能力中，管理者也认为他们的这项能力最强。然而，普通员工不仅认为管理者在这方面表现平平，还认为这项能力最重要。这表明，管理者在营造积极向上的团队文化方面所做的努力，未能满足其直接下属最主要的需求。 总体而言，调查结果表明，团队管理者的角色正在逐渐从以流程为本转变为以人为本 第二部分： 拥抱变革：团队管理者角色的转变带来积极影响 与认为自己的角色在过去三年内只“略有变化”的 管理者相比，认为“变化很大”的管理者... … 工作绩效优于前者13% … 超越自身岗位职责的可能性高15% … 能够推动团队绩效提升17% … 敬业度高18% … 对公司的忠诚度高20% 当问到管理者在过去三年里如何看待自身角色的变化时，HR负责人表示，这些变化对管理者的体验带来了诸多负面影响。例如，团队管理者会感觉负担过重；新冠疫情的影响未退；沟通量增加令他们不堪重负；难以实现“以人为本”的新期望；以及缺乏学习和发展机会来帮助他们满足不断变化的角色期望等。 然而，管理者的调研数据却揭示出不一样的结果。 与HR负责人的预期相反，团队管理者表示，他们的体验得到了提升。根据现有的心理学理论和研究，这种角色变化之所以能够带来正面影响有几种可能的解释。 •如果管理者能够察觉自身角色的变化，就能减少角色定位上的不确定性，比如无法确定绩效预期、目标、职责、职权和/或责任等。 •这种重新定位或许能更好地反映管理者想要扮演的角色，并且让他们将精力投入到自己喜欢的工作上。 •通过适应角色的变化，管理者能够采用全新的方法取得出色表现，实现成长，获得成就感。 图3：与其他管理者相比，认为自身角色变化很大的管理者体验更佳 为团队管理者提供的主要支持2： 1.管理绩效 2.提供学习和内部调动的机会 3.提升幸福感 4.提升参与感和归属感 2我们基于以下调查反馈总结的要点，比如，HR负责人对以下问题的反馈：“目前，你们的人才战略如何支持管理者驾驭这些变化？你们的人才战略需要如何调整，才能确保未来为管理者提供有力支持”？；以及团队管理者对以下问题的反馈：“作为一名员工，目前下列活动对您来说挑战性如何？” 第三部分： 重新思考团队管理者应具备的资格与标准 在本次调研中，各类受访对象都有一个共同的心声，即企业需要采用更明确的标准来筛选和提拔合适的人选担任管理者。由于团队管理者角色不断变化，人们更加期望他们展现出超凡的能力。 任何人都能成为 69% 56% 团队管理者 的普通员工 的团队管理者 不同意 不同意 企业在聘用/提拔团队 87% 77% 管理者时应更严格 的普通员工 的团队管理者 同意 同意 我们的调研数据表明，受访者认为团队管理者的角色应更具独特性，尤其是区别于他们的团队成员。 根据管理者和普通员工的调查反馈，不是所有人都能够或者应该担任管理者，而且不是所有的现任管理者都能达到该职位的期望。通过与HR负责人交流，我们发现了这一问题的实际成因和可能的解决办法。 实际成因一：鲜少有涉及管理者角色变更的正式培训和发展机会，而就算有机会，也没有准确地界定各项管理能力的优先级。 实际成因二：由于没有其他明确的晋升路径，员工只好在管理领域寻求职业发展，这样就导致了一些不符合条件、能力不足或对管理工作缺乏兴趣的员工走上管理岗位。 实际成因三：企业没有落实相应的择贤机制来优选合适的人员接替现任管理者。就算普通员工与管理者的能力和技能要求大相径庭，空缺的管理者岗位也很可能由表现出色的员工接任，或者由现有管理层出任，就算他们在以往工作中表现不佳也不影响。 同意 不同意 我认为有些管理者 80% 70% 不胜其任 的普通员工 的团队管理者 同意 同意 经过适当的培训，任何人都能学会如何成为出色的管理者 46% 的普通员工不 37% 的团队管理者 “当管理者晋升或离职时，我们会提拔最优秀的员工来管理整个团队。尽管这些员工在自己的岗位上表现最出色，但未必能够成为最优秀的管理者，甚至可能完全不能胜任。” —某消费品企业HR系统全球总监 第四部分： 提升绩效和体验，培养优秀的团队管理者 对于如何提升管理者的绩效、支持管理者轻松适应角色转变，以及筛选和提拔优秀的管理者人才，本次调研总结出以下卓越实践： #1：充分利用协同领导模式 企业通常希望管理者执行重要的计划和人员管理实践，这导致管理者的工作负担过重。在我们采访过程中，一位HR负责人表示： “我最担心的问题是，每当我们想做某件事的时候，大家总是指望管理者出面。”—某保险公司的人事、创新和转型负责人 即使是短期实施协