连锁企业组织能力研究报告（2024)

连锁企业组织能力研究报告 （2024） P3调研企业概览 P4公司治理 董事长与总裁设置创始人代际传承核心管理层 P10组织 授权管理内部协同经营分析会 P16人才 人才管理人才盘点人才培养 干部年轻化 P5 P6P7 P11P12P15 P17P18P20P23 P25机制 激励机制 P28创新与转型 数字化赋能降本增效变革与创新 P37受访企业观点 P47调研企业名单 P26 P29P31 P35 本次调研共有114家企业参与：调研样本2023年销售收入总计约1.33万亿元，从业人数总计约121.51万人 样本情况 按业态 按性质 按营收 超市 22.0% 餐饮连锁 14.9% 国企 6.5% ＜10亿 便利店 14.9% 10.5% 12.0% 21.3% 10-50亿 百货/购物广场非食品连锁 11.4% 14.9% 外资 17.5% 13.9% 50-100亿100-200亿 生活服务连锁食品连锁 7.0% 10.5% 民营 72.0% 13.0% 33.3% 200-500亿500亿及以上 其他 2.6% 电商 1.8% 民营零售企业，董事长和总裁/管理层是“一肩挑”还是分设？ 董事长与总裁分设可以为传承与接班做准备，通常潜在接班人担任总裁，创始人则任董事长，为接班人“扶上马，送一程”；“一肩挑”的设置则对董事会提出了更高的公司治理要求。 如何设计企业的传承机制？ 目前民营企业普遍缺乏传承机制，影响企业的可持续发展，传承机制需要提前5-10年进行规划、设计和实施。 核心管理层如何考核激励？ 在考核指标上，目前以短期财务类指标为主，缺乏中长期发展转型类指标。常见的激励模式组合为目标奖+利润/超额利润分享。 董事长与总裁是否分设 董事长兼任总裁 董事长和总裁由不同的人担任 •大部分民营企业董事长与总裁“一肩挑”。在参与调研的民营企业中，近三分之二的企业由董事长兼任总裁，其中绝大多数是由创始人亲自兼任两职，职业经理人占比不足10% •若董事长和总裁由不同的人担任，创始人任董事长、职业经理人任总裁是最普遍的管理组合 37.8% 62.2% 董事长由谁担任 创始人 22.6% 和创始人一起成长的老员工3.2% 职业经理人 74.2% 总裁由谁担任 6.5% 6.5% 创始人 创始人子女或其他家族成员和创始人一起成长的老员工职业经理人 32.2% 54.8% 董事长/总裁由谁担任 创始人 5.9% 7.8% 3.9% 创始人子女或其他家族成员 和创始人一起成长的老员工职业经理人 82.4% 董事长和总裁由不同的人担任董事长兼总裁 •大部分的民营企业创始人仍活跃在经营管理一线。其中6成创始人兼任董事长与总裁，3成任董事长 •创始人代际传承议题需提上日程。仍在公司任职的创始人中，近半数年龄超过55岁，其中仅3%的企业创始人子女接班任总裁。而在参与调研的所有民营企业中，目前仅4.9%的企业创始人子女已接班任总裁，接班后的公司业绩表现值得期待 创始人在公司任职情况仍在公司任职的创始人年龄分布 3.0% 34.3% 62.7% 董事长兼总裁仅任董事长仅任总裁 超过70岁(含)65(含)~70岁 创始人仍在公司任职的企业占比,81.7% 60(含)~65岁 55(含)~60岁 50(含)~55岁 40(含)~50岁 30(含)~40岁 1.5% 1.5% 3.0% 23.9% 22.3% 23.9% 23.9% 核心管理层是企业中最为关键的群体，是公司总部TOP10%的关键人才，但本次调研发现连锁企业核心管理层存在以下两大管理痛点： •对核心管理者的培养与继任计划重视度不够。43.3%的企业核心管理者平均年龄超过45岁，干部年轻化是很多企业的挑战；另一方面，只有41.2%的企业为核心管理层建立了体系化的继任者计划，应加大对后备力量的培养关注度 •全行业核心管理层人员流动率在10%左右，但超市、百货/购物广场企业的核心管理者正在流失。过去18个月，平均每家企业的核心管理者入职3.8人，离职2.1人，入职率略高于离职率；但超市、百货/购物广场的离职率明显高于入职率，需要重点关注核心团队的稳定性 6.1% 7.9% 7.0% 35.1% 43.9% 核心管理层平均年龄 核心管理层继任者情况 核心管理层流动率 （2023年1月-2024年7月） 50(含)~55岁 45(含)~50岁 40(含)~45岁 30(含)~40岁不满30岁 3.5% 0.9% 39.8% 31.0% 24.8% 全部都有大部分有小部分有基本没有不了解 11.8% 10.1% 11.6% 9.7% 全行业超市、百货/购物广场入职率离职率 *核心管理层的定义：总部一级部门负责人及以上、事业部负责人和大区负责人 对于核心管理层的考核，有59.6%的企业会选择2-3种考核形式，其中最普遍的是明确量化的KPI指标，但考核的有效性值得思考： •考核管理较为粗放。部分企业对核心管理层的考核结果不划分等级也不强制排序，甚至存在无考核的企业，问责机制不到位 •对总裁的考核指标以财务指标为主，忽略了发展指标。收入类、利润类指标是最为普遍的指标，其次是运营标准、成本管控类指标，但考核总裁与公司发展转型相关的企业数量不足20%，比如新业务、重大转型项目、线上业务占比等，对中长期发展的重视度不足 核心管理层考核形式 50.9% 31.6% 30.7% 25.4% 1.8% 明确量化的KPI指标管理层述职评价 360评价OKR指标 裁量或定性评价以上均没有 86.8% 93.8% 39.3%35.7% 25.9%25.9%18.8%17.9% 10.7%10.7% 17.0%16.1%12.5% 90.2% 对总裁的考核指标 18.4%26.6% 55.0% 生产安全 会员数量或复购率 线上业务占比 重大转型项目 新业务 重点工作 文化价值观 人才梯队建设 客户满意度 成本管控 运营标准和质量 收入类指标 利润类指标 核心管理层考核结果 强制排序 划分等级，但不强制排序不划分等级、不强制排序 目标奖利润/超额利润分享 长期激励 核心管理层激励模式 63.9% 58.3% 79.6% 10.7% 前台 4.5% 核心管理层奖金占总收入的比例 •对于核心管理层的激励，目标奖的普及度最高。63%的企业会对核心管理层设计2-3种激励模式的组合 •核心管理层前台与中后台奖金占比差异不大。约85%的企业前台管理层奖金占比不到50%，一方面是业绩不佳导致奖金低，另一方面是奖金方案设置不合理。恺杰发现全球领先的零售企业核心管理层的奖金占比通常高于甚至远高于50%，管理层收入与公司业绩绑定更为紧密 中后台 2.7% 7.1% 33.0% 57.2% 奖金占总收入＜25%（高固薪）奖金占总收入的25%(含)~50% 专项激励 包含限制性股票、期权、员工持股、增值/分红权33.0% 51.8% 44.4% 奖金占总收入的50%(含)~75%奖金占总收入≥75%（高激励） 授权管理的最大痛点到底在哪里？ 超过2/3的企业在授权管理上有痛点，其中最棘手的是现有授权体系与制度和实际执行偏差大。 如何有效促进内部协同？ 促进内部协同需要系统解决组织、人、文化三者之间的匹配问题，而不是头痛医头，脚痛医脚。优化组织架构、梳理权责流程、培养协同文化需同步进行。 经营分析会为何如此重要？ 经营分析会是连锁经营企业组织管理的重要一环，不仅是为了回顾与检视业绩，也是解决组织管理问题的重要平台，比如信息沟通、统筹协调、解决问题、权责激励等。 •去年调研显示超半数企业制定了明确的分级授权管理制度并定期更新，但今年调研发现仅32.4%的企业认为公司授权合理有效，没有痛点 •授权管理的痛点集中反映在制度执行时偏差较大，也存在员工能力不足以及制度本身不适应现状的情况 •我们调研了小业态门店店长的任免/晋升决策机制，这个典型场景可以侧面反映授权合理性问题。根据恺杰观察，小业态店长的任免/晋升由区域负责人决策，授权是相对合理的。但调研发现有3成企业需要由大区负责人决策，其中不乏营收规模较大的企业，需审视授权体系合理性。还有18.7%的企业由公司营运负责人甚至由董事长/总裁决策，这部分企业绝大多数2023年营收<10亿元，考虑与企业规模有一定关系 公司在授权管理上是否有痛点 公司在授权管理上有痛点公司目前的授权合理有效，没有痛点 公司在授权管理上的痛点 32.4% 67.6% 小业态门店店长的任免与晋升最终决策权 公司营运负责人 董事长/总裁 值得关注 区域负责人（管辖若干门店） 15.6% 大区负责人（管辖若干区域） 3.1% 46.9% 公司人力负责人 31.3% 3.1% 公司的信息化和流程落后，无法支持充分有效的授权员工能力及执行力不足，无法进行充分授权有授权体系和制度，但实际执行偏差大 有授权体系和制度，但不适应目前的管理现状 未建立制度化的授权体系 10.7% 20.0% 20.0% 14.6% 34.7% *小业态涵盖便利店、食品连锁、非食品连锁中的鞋服连锁、珠宝/钟表/眼镜连锁、医药连锁 •去年调研显示总部与区域/门店是协同面临的最大挑战，今年调研发现总部业务与职能部门之间协同问题最为显著 •导致协同不畅的最主要原因是权责划分不明确，排名靠前的几大阻力都与组织管理问题与机制设计缺失相关 内部协同问题主要体现在哪里导致协同不畅的主要原因 总部业务与职能 44.5% 权责划分不明确 49.5% 区域与总部营运 40.0% 信息共享机制缺失 37.1% 区域与总部商品 39.1% 流程冗长繁琐 35.2% 总部营运、商品与物流总部职能之间 19.1% 39.1% 缺少统筹的机构或机制 33.3% 区域与总部财务 17.3% 目标设定不一致 27.6% 区域与总部人力 14.5% 激励机制不匹配 16.2% 新业务与其他部门 13.6% 缺少协同文化 13.3% 区域与物流 10.0% 资源分配不合理 13.3% •在机制设计方面，公司主要通过目标管理的方式实现协同。首先强化一个公司理念，共背公司目标；其次，加大协同部门之间共背指标的权重；在奖金激励方面，让部门和员工奖金的一部分与公司整体业绩挂钩，加强利益绑定 •但除了目标管理之外，其他的配套机制相对欠缺，比如服务评价机制、干部评估机制、荣誉表彰等 为了促进内部协同，在机制设计方面，公司采取了哪些有效的措施 强化一个公司理念，共同承担公司目标或者整体目标 65.5% 考核上，增加协同部门共背指标的权重 46.9% 奖金的一部分与公司整体业绩挂钩 40.7% 在部门或个人的考核评价中，引入内部服务/协作满意度评价 38.9% 公司业绩决定整体奖金包，公司业绩达成才有奖金，未达成则无奖金 23.0% 评优/年会等场合，对协同行为进行荣誉表彰 12.4% 干部评估和晋升上，协同协作作为重要的干部标准之一 11.5% 设立专项奖金，奖励重大协同行为和案例 8.0% •在组织管理方面，梳理优化权责流程、调整优化组织架构、建立定期会议机制是最主要的促进内部协同的举措 •但我们也发现，连锁经营企业对于培养协同文化和协同意识相关的措施尝试较少，比如跨部门活动、轮岗计划等。协同不仅要关注组织，还要关注人和文化的匹配 为了促进内部协同，在组织管理方面，公司主要采取了哪些有效的措施 梳理优化权责和流程调整优化组织架构 采用定期会议的形式，解决协同和矛盾冲突问题组建跨部门/跨团队项目组的合作方式使用有协同功能的办公软件 提倡协同和融合的文化，比如经常组织跨部门活动有意识加强核心干部和员工的轮岗，培养换位思考意识 目前还未采取组织协同措施 0.9% 9.7% 15.9% 24.8% 35.4% 51.3% 61.1% 68.1% 经营分析会是连锁经营企业最常见的定期会议机制之一，也是促进内部协同的重要平台，如何开好经营分析会