2024年企业数字化变革与人才培养案例集

序言PREFACE 企业数字化转型不仅仅是技术的升级，更是业务流程、组织结构和文化理念的全面变革，而人才建设是持续推动变革的核心环节。人才培养必须与企业的战略目标紧密结合，确保培养的人才能够适应数字化转型的需求，建立体系，完善制度，坚持创新驱动，才能实现团队与组织的共同成长！ ——王景尧博士中国信通院泰尔终端实验室数字生态发展部主任 快速发展的新技术不仅在重构着我们的生活，也在颠覆性地改变着商业世界。从电子化学习 （E-learning）到移动学习（M-learning），再到AI时代的数字化学习（D-learning），学习的革命浪潮奔涌，不断打破传统的边界和既定的模式，刺激而又充满了挑战。 数字化人才培养，抑或人才数字化发展，其本质的核心在于通过科技赋能，使组织、人与技术三者紧密的连接在一起，协同发展，价值最大化。在数字化的时代激流中，没有哪一个组织会置身度外，要么适应，要么消亡。 由《培训》杂志和极客时间联合出品的这本《企业数字化变革与人才培养案例集》为从业者提供了不同的视角，以了解和洞察数字时代组织发展和人才发展的新理念与新途径。书中大量经典的实践案例，同时也带给读者多场景身临其境的体验与借鉴。学无止境，开卷有益，祝愿阅读者从本书中获得学习的智慧。 ——新华报业传媒集团《培训》杂志副主编常亚红 在这个数字化时代，数字化转型不仅关乎技术的革新，更是一场涉及组织结构和人才培养的深刻变革。企业必须构建能力型组织，以技能而非岗位作为员工与工作的连接点，通过健全的人才能力标签体系，最大化地发挥员工价值。同时，企业需要不断提升数字化人才的能力，通过搭建数字化人才画像，实现能力和技术的共同提升。在《企业数字化变革与人才培养案例集》中，我们将探索一系列企业在数字化转型中的实践案例，从组织变革到人才培养，全方位展现数字化时代企业如何通过学习和创新，培养适应未来发展的数字人才。希望这本案例集可以为为正处于数字化转型征途中的企业提供可借鉴的蓝本，共同推动企业全面数字化升级。 ——霍太稳极客邦科技创始人&CEO CONTENTS目录 前瞻视野 01｜德勤咨询：传统管理秩序消失，数字化下的组织和人才如何重塑5 02｜可复用的“企业AI人才梯队搭建”方法论：《数智时代的AI人才 粮仓模型解读白皮书（2024版）》17 03｜范珂：讨论数字化时代下数据驱动决策组织文化的打造23 数字化组织变革策略与实践 04｜平安证券：数字化激励机制如何提升团队效率和挖掘人才32 05｜广发银行：银行线上平台的数据团队如何打造数据体系？40 06｜新疆银行：中小银行数字化转型：组织力与人才培养的深度探索54 07｜华润雪花：每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩63 08｜招商云：大型集团性企业研发团队数字化转型74 09｜华泰证券：数字化转型下的组织驱动与HTALENT人才发展体系86 数字化转型与人力资源战略 10｜东软集团：生成式AI时代，如何布局AI人力资源战略？106 11｜香港中华煤气：AI时代的人力资源战略转型120 12｜南京钢铁：用精准培养方式“填补”人才缺口133 13｜上汽集团：软件定义汽车，人才定义未来 140 数字化人才培养体系建设与发展 13｜中铁四局：以“数字文化”新理念推动数字化人才体系建设151 14｜宁德核电：硬核工业数字化人才培训方法的全面解析160 15｜东风岚图：作为央企，东风岚图如何培养研发与数字化人才？169 16｜广州汽车：数字化人才培养的精髓，这篇文章讲透了 180 16｜长安马自达：企业转型成功率仅为16%！归根到底是缺乏这种思维187 17｜东亚中国：数字化人才从1.8%飙升至30%，揭示背后的策略与实践194 18｜中原银行：中小银行数字化转型：关键人才培养与实践案例分享 19｜国泰君安证券：“提能力、强长项”培养数字化复合型人才，加速推进平台化建设 200 211 致谢 前瞻视野 VISION 《培训》杂志｜InfoQ极客传媒｜极客时间企业版 REINBENTION 德勤咨询：传统管理秩序消失，数字化下的组织和人才如何重塑 嘉宾|秦芹德勤中国管理咨询合伙人 编辑|高玉娴 “企业正在失去传统的边界，这意味着过去大家 熟悉的管理秩序也将会逐渐消失，企业需要经 过探索、试点和创新去定义管理的新法则。 德勤中国管理咨询合伙人秦芹女士在日前举办的DTDS全球数字人才发展线上峰会上强调，面对众多挑战，人才建设将成为企业数字化转型最为核心的要素；而面对数字化转型带来的人才需求，企业不得不重新思考“人才从何而来、人才能力重塑”的问题。 秦芹重点围绕“组织”和“人”两个维度介绍了企业如何在“无边界世界”实现良性发展：一方面，企业必须构建能力型组织。随着“岗位”的边界消失，技能将替代岗位，成为员工和工作的连 接点。对于企业而言，需要健全人才能力标签体系，从而更好的选人、识人、用人，最大化发挥员工价值。另一方面，企业也需要不断提升数字化人才能力，通过搭建数字化人才画像，实现能力和技术的共同提升。 以下是演讲实录（经InfoQ进行不改变原意的编辑整理）： 在过去的12年中，德勤全球人力资源研究团队发布了一系列《全球人力资本趋势调研报告》，今年我们报告的主题叫“无边界世界的新法则”。今天我会主要介绍一下我们在报告中的一些核心发现，以及在接下来数字化的工作当中，有哪些因素会影响人力资源的高级从业工作者。 -5- 无边界世界的新法则正在建立 那么，具体哪些边界在消失呢？我们总结出五个方面： 第一，岗位的边界。岗位不再按照职能和职责划分，而是以技能为基础进行灵活迭代。比如说一个人才发展经理现在可能还要兼职某一个事业部BP，或者牵引企业内部数字化人才能力重塑得项目，并且还要在与数字化部门沟通协作的过程中扮演类似于产品经理的角色。他的岗位边界正在随着企业和社会的变化不断拓宽。 第二，组织的边界。从明确且独立运营的组织，转变为合作共生的生态组织。 第三，劳动力的边界。全职及单一归属的员工 转变为兼职零工等多元的生态员工。比如打车平台司机、外卖骑手等等。 第四，工作场所的边界。从固定、现实的物理空间，转变为非固定、混合现实的多元空间。如今大家已经适应了线上线下融合的工作方式，甚至在元宇宙当中工作。 第五，现代公司的边界。当一个公司在社会当中发展越来越大，它肯定要为社会做出更多的贡献，而当它遇到挑战和危机的时候，也会有更多人帮助它。 在这些变化之下，德勤今年的研究报告当中展现出三大趋势、九大法则。 第一个趋势是要求所有CHRO或者HRD能够要像研究者一样思考，因为在数字化时代，必须不断地尝试、试错，向着一定的目标去探索。这个趋势下包含三大法则：一是“岗位”的概念走向“终结”；二是科技赋能人才；三是激活未来工作场所。 第二个趋势是共创新型关系，即组织和劳动力生态之间的关系。这个趋势下也包含三大法则：管理员工数据，在构建数据资源的同时又保护隐私；发挥员工的主动性，发挥人才的能力；解锁劳动力生态，把更大的生态为我们所用，实现灵活用工。 第三个趋势是优先考虑对人的影响。这个趋势下同样包含三大法则：一是大胆行动，争取公平结果。也就是要以人为中心，要考虑人的多样性，才能更好地激发产出，优化员工的体验；二是推进可持续发展中人的因素，在双碳战略中，让每个企业、每个人都作出贡献；三是提升对人的风险关注，因为很多风险事件的发生，最关键的影响因素还是人本身。 接下来我们重点围绕“组织”和“人”两个维度介绍企业如何在“无边界世界”实现良性发展。 技能将成为员工和工作的连接点 首先，是能力型组织的构建。 随着岗位边界消失，技能将成为员工和工作的连接点。过去传统大企业很像一个运行紧密的机器，每一环都是环环相扣的。而现在的社会更多像一个球队，每个人之间、工作之间既各司其职又相互关联。企业要应对这种变化就必须构建技能型的组织。当然，并不是所有的岗位都不需要了。其中80-90%的岗位都还存在，只是边界在拓 宽；而另外10-20%需要用技能来补偿，让人的因素发挥到最大化。 具体来看，岗位边界正在发生以下五个方面的变化：第一，灵活的，而非预先确定的；第二，非常规的；第三，专注于创造价值；第四，视情况而定的，而非标准化的；第五，越来越以工作小组为导向。 接下来看两个看似相悖，实际上有强关联的概念，即拓宽工作和分解工作。 比如，有的企业在做新零售的过程中，需要将线下门店和线上的能力去做融合，这背后必然会带来工作流程的变化，员工职能职责的变化，甚至是薪酬 和岗位评估的变化，需要企业去做一些拉通的动作才能保证在岗位拓宽过程中一些机制不失效。 而分解工作指的是为了增强敏捷性，把“工作”分解为有价值意义的更小单位，比如分成一个个项目和任务，这样一来尽管商业需求在不断变化，拥有相关技能组合的员工也能被分配到对应的“工作”中。当然，企业在组织变革、流程再造、岗位重塑等各个层面的改革很多时候没有办法完全依靠人力资源驱动，它需要成熟的时机。但是，我们仍然可以用一个要素来补足组织和岗位的不完美，它就是充分 发挥“人”这个要素，尤其人的“技能”。 这里的“技能”更类似于人才标签的概念，比如包括编程、数据分析和会计等方面的硬技能，包括情商和批判性思维在内的思维特质，包括有可能被开发并引领未来成功的潜能等等。 对企业来说，非常重要的是如何更大化地把这个人和他的岗位进行匹配，发挥他最大化的价值。更具体一点，在技能标签之外还有更大的标签体系，叫做人力资源标签体系。比如，下面这张图就是我们给一家大型车企做的人力资源的能力标签： 可以看到，一个人才身上大概有90多个标签。其中硬技能的部分包括履历、基本信息、绩效等等。还有一些软的部分，包括使命、能力、潜力以及其他方面的综合评价，甚至是离职风险等等。这些标签可以帮助企业形成360度的人才画像，更好的选人、识人、用人，最大化发挥员工价值。 此外，德勤现在也在不断地研究，通过拥抱新的技术，比入德勤AI数字化人才管理平台，将数据作为输入，通过AI引擎进行计算与洞察，对人才进行从入职到晋升的全方位管理。 具体地，我们运用知识图谱、数据挖掘、机器学习等技术去形成底层大脑；中间形成应用层，包括人才画像和岗位画像；在顶层，打造人岗匹配、继任者分析、人才盘点等具体产品。 当组织扩大到几十万人、上百万人，企业就没有办法用一张张的简历来做人才管理，通过技术进行人才和岗位匹配，对管理者的用人风险越小，用人产生业绩的可能性越大。 搭建数字化人才画像 其次，再来看数字化人才能力的提升。 世界经济论坛曾做过这样一个预判，“到2030年， 我们需要对超过10亿员工进行再培训。”这10亿员工将代表着届时1/3的人才市场。 面对这样的挑战，人力资源管理者需要核心要考虑的关键要素是：核心人才是谁？在哪里？长什么样？数字化领导者需要具备什么样的能力和要求？关键技术人才，他们的差距在哪里？等等。 德勤把数字化人才分为三个层次，包括数字化领导者、数字化应用人才和数字化专业人才。 其中，数字化领导者既要具备敏捷性又要具备适应性的领导力，并且能带着大家一起迎接变化、适应变化、实现变化。 数字化应用人才需要拥有深入的业务洞察力，能基于不同业务场景应用新技术助力数字化转型，他们包括战略、营销、财务、人力资源等各个层面的核心业务负责人。 数字化专业人才包括了数字化业务和数字化技术专家，比如专业领域专家、产品经理、架构师、软硬件工程师等等。 数字化是端到端的，从前端包括如何理解内部人才、赋能人才，到后端如何通过数字化技术化去 实现。这就需要又懂业务又懂技术的人才参与其中，谁能够端到端打通，谁就能在数字化时代占据强的领先优势。 企业数字化转型过程有的是从上而下由领导者来发起的，有的则是自下而上由一线员工引入新的技术、新的技能而带来的。作为人力资源管理人员，需要把这些共用的关键能力在各个的部门中进行标准化梳理和复制。 需要强调的是，企业领导者如果在数