绩效管理中哪些有效，哪些无效（英）

人员与组织绩效实践 在绩效管理中，什么起作用，什么不起作用 新研究揭示了员工认为公平的内容，哪些因素能够激励他们提升绩效，以及许多组织在反馈、薪酬、年度评价和评审方面存在的问题。 2024年11月 much已经被撰写关于绩效管理。为什么这么多员工仍然觉得它繁琐且不公平？在本期节目中 麦肯锡谈论人才，人才专家布莱恩·汉考克andBrookeWeddle与全球编辑总监LuciaRahilly谈论关于什么驱动性能的新研究员工最关心的是什么，哪些因素远没有你想象的那么重要，以及组织需要做出哪些改变以确保其反馈、评级和评审流程处于正确轨道上。 以有助于推动发展旅程的方式提供反馈。这是一个好消息：经理仍然很重要。不过，一个略微令人挑战的消息是，我们看不到经理能够大规模有效地做到这一点。 LuciaRahilly:让我们探讨一下目标设定中的简洁性问题。如今，对于许多人来说，工作已经变得更加多样化，呈现出组合性质。在这种情况下，有效的目标设定应该是什么样的？ 为了清楚和长度,本转录本已被编辑。 什么对员工很重要 LuciaRahilly:让我们从标题开始。在推动强劲业绩方面，什么对员工最重要？ 布莱恩·汉考克：让我们先看看良好的目标设定不应该是什么样子。它不是一张纸上列有25个单独指标的清单，其中有些指标权重为5%，有些为10%，还有一些为2%。然后似乎在背后有一个数学公式在决定我的表现。这并不是良好的目标设定应该的样子。 BrookeWeddle:我们继续看到对清晰性和简单性的重视。人们想知道他们需要负责什么，这有助于确定另一个关键因素：公平感。当人们有更大的清晰度时，他们会感觉到更加公平。而清晰性往往源自简单性。 BrookeWeddle:目标设定应融入日常工作中。例如，一些组织使用目标和关键结果（OKRs）这一方法。OKRs并非一次性设定，而是需要持续回顾以进行绩效对话。如果难以判断是否在目标上取得进展，或者未能集中关注最关键的部分，那么这就存在问题。拥有有效的方法来衡量这些指标才是关键。 一种失败模式是出于好意地将大量因素纳入绩效管理。组织为什么会这样做？因为他们希望在评价人员时做到全面考虑。但往往很难知道这些因素是如何加权的、如何衡量的，以及管理者是否具备足够的能力来理解员工的表现。简洁性通常会胜出。 这不是关于收视率 LuciaRahilly:目标设定是最佳实践之一。绩效管理的最佳做法还包括哪些其他要素？ 人们认为经理的角色很重要 不仅用于评估，还用于提供反馈并帮助员工采取行动 BrookeWeddle:在疫情期间，我们看到许多组织转向了新的系统，其中很多系统没有评分机制 ，而是采用定性的方法来描述进展情况。我们在 研究表明，重要的不是评级本身，而是知道你的立场。 它关乎于理解成为高绩效员工所需具备的条件以及如何自主规划成长和发展。有时，最好的方法是明确设定一些标志和指标，而非进行关于成长所需条件的模糊讨论。 布莱恩·汉考克：最近的研究显示，在大型公司中，超过三分之一的管理者被认为缺乏进行这些对话所需的技能。因此，在我们考虑如何改进绩效管理时，让我们思考如何提升管理者进行前置且艰难对话的能力。改善年度发展对话非常重要。 布莱恩·汉考克：对我来说，这是一项研究中最引人注目的发现。无论你是否有评级、两个评级、三个评级还是五个评级，这些都不会显著改变员工的看法。关键在于你如何实施这套系统。 如何处理反馈 LuciaRahilly:提供发展反馈可能会颇具挑战。管理层可以采取哪些不同的做法来使反馈讨论更加简单且富有建设性？ 基于事实的差异性在于有人被评为高于你而你却觉得不公平的原因吗？人们可能会说：“我不喜欢那些懒惰的人比我评价更高的情况。” BrookeWeddle:首先，我建议建立一种以持续学习为核心的文化理念和行为规范，包括优先考虑内部人才培养而非寻求外部的“独角兽”人才。这不仅是每个人的责任，而不仅仅是人力资源部门的职责。 这项研究的惊人收获是更多地关注我们如何实施该系统，我们如何进行对话，以及我们如何提升管理层的能力。我们的建议应该是集中精力确保执行到位。这样做的时候，人们对公平性的感知会提高，同时对这些流程有助于提升绩效的感知也会增强。 BrookeWeddle:在我们的全球调查中，没有进行过发展对话的受访者中，只有约20％的人感到受到公司绩效管理的激励但与那些在开发对话中获得持续反馈的人相比，感到受其激励的比例上升到77%。 管理者还可以找出方法，使提供反馈不再只是他们在有空闲时间时才进行的一项活动，而是成为日常工作的一部分——甚至可以为团队制定一种仪式。你们如何才能在每周的开始或结束时进行一次检查，其中包含某种形式的反馈 ？ 我也认为，在组织支持下，管理人员可以进行实验。利用技术可能有助于实现这一目标。许多组织正在将绩效管理作为生成式AI的应用场景之一。管理人员如何利用生成式AI综合实时对话和面试笔记，以便他们有更多时间支持同事？ 让我们思考如何提高管理人员进行upfront和困难对话的能力。改进年内的发展对话。 -布莱恩·汉考克 布莱恩·汉考克：大约43%的管理者表示自己感到精疲力尽。绩效管理可能会变成管理者在一天结束时迫于时间压力才进行的一项工作。正如我们所知道的那样，早期播客嘉宾，研究心理学家贾米尔·扎基，如果你没有时间，你就不那么同情了。 布莱恩·汉考克：定期反馈，无论是每周还是每月结束时，都应真正关注个体的发展。我们观察到，在混合工作环境、全远程工作环境或全面对面工作环境中，除非管理者特意安排时间，否则这种退后一步、发展性的反馈不会发生。我认为混合工作环境未必会导致这类对话的下滑。无论我们的工作是在现场进行还是远程进行，这类对话本身就存在短缺。 这意味着什么经理没有时间进行深入的交谈 。这是他们的最不优先考虑的事。他们需要能够以一种既具有激励性又具有挑战性的方式来进行这些对话。 如果你时间紧张，更容易说“你做了这三件事不对；让我现在为你纠正”，而不是退一步说“嘿，你是怎么考虑这个问题的？你是如何走到这一步的？我们来详细讨论一下”。这是一种更高层次、更需要技能和时间的对话。 BrookeWeddle:关于工作地点和工作方式相对于目标的审慎考虑是管理者职责的核心部分。鉴于我们现在采用不同的工作形式，这一职责变得更加复杂。当我们思考技能提升和支持管理工作时，围绕目标进行细致的讨论并完成工作成为了一个新的挑战，需要得到关注和解决。 LuciaRahilly:混合工作如何影响经理对员工在做什么的清晰度？ 帮助经理进行具有挑战性的对话 LuciaRahilly:在您的调查中，超过一半的受访者表示，他们的主管在提供评估时并不属于熟练实践者的范畴。人力资源部门是否有任何不同的做法可以促进更好的主管辅导？ 布莱恩·汉考克：练习进行具有挑战性的对话有助于提升这一能力。疫情之前，我们与一家拥有超过10万人的大型机构合作。进入评审季节时 ，我们安排了辅导会，在这些会上，经理可以与人力资源和培训人员一起说：“这是我打算给出的反馈类型；请帮我以正确的方式表达。” 有理由重新审视你正在获取价值的来源。例如 ，这个额外的杠杆真的会改变反馈吗？这个过程中的这一步真的必要吗？我见过一些组织通过简化其流程的核心要素来节省大量时间。 布莱恩·汉考克：简化过程的挑战在于，当需要替换表现不佳的人时，你需要有基于事实的记录来证明其不胜任。 但我们倡导的是：而不是为可能需要离开组织的那5%的人设计绩效管理流程，让我们为将要留下来且我们希望成为高绩效者的95%的人设计绩效管理流程。 一件事让我感到兴奋的是管理者能够利用生成式AI来尝试反馈，并在此基础上获得对反馈本身的反馈。例如，一个机器人可能会说：“嘿，这不够直接。不够清晰。你提到的一些内容可能会被视为有偏见。”这不仅培养了技能，还增强了对话的信心。这相当于在面对镜子练习演讲后再向观众发表。使用生成式AI，你不是对着镜子说话 ，而是将反馈提供给一个机器人。机器人会回应说：“这里是你有帮助和没有帮助的部分。” LuciaRahilly:我们是否更好地帮助经理将他们从不适合或表现不佳的职位中删除？ 布莱恩·汉考克：简短的回答是，我们确实看到了一些变化。与这些人进行正确的干预和发展对话非常重要，要尽早进行。如果某人感觉自己已经理解了所做的事情，并且正在接受指导，但仍然达不到标准，那么他们更容易自己意识到可能需要做出改变。但是，在管理者看到有人遇到困难时，应该主动介入，而不是退后。 这仅仅是人力资源如何在适当的情境下提供工具的一个例子。但如果经理仍然没有时间提供反馈 ，他们也就没有时间在虚拟助手（bot）上进行练习。因此，这也要求更广泛的环境发生变化。 BrookeWeddle:我认为人力资源部门除了布莱恩所说的之外还可以简化文书工作。在过去八到十二个月里，我至少与三家组织合作过，这些组织都大胆地采取措施简化了他们的流程。 我认为人力资源部门除了布莱恩所说的之外还能做到的是减少繁琐的文书工作。在过去八到十二个月里，我与至少三家组织合作过 ，这些组织都采取了大胆的措施来简化其流程。 -BrookeWeddle 补偿有多重要？ LuciaRahilly:我们还没有谈及财务回报。对于某些处于低增长或缓慢增长环境中的公司来说，在这种情况下，财务奖励可能不如前几年那么慷慨。而且至少在美国等地方，通货膨胀和生活成本确实是人们关注的问题。金钱的重要性有多大？ 他们的工作，以及他们所做的事情与公司目标之间的联系，并且他们的经理能够看到这些联系并将其付诸实践。 布莱恩·汉考克：在这里，对于收入生成者来说有一个区别：例如，在销售部门的人士，他们真正影响着是否能够达到下一个目标，敲开下一家门。在这些领域中，奖励机制确实发挥着重要的作用。 BrookeWeddle:在我们的调查中，超过一半的受访者表示，在财务奖励与非财务奖励相结合时感到更加受激励。我们所说的非财务奖励包括成长和发展的机会，同样重要的是，来自经理、领导或公司高层的表扬和认可。 这可以追溯到多年的社会科学研究，人们所渴望的不仅仅是某种他们认为公平的补偿，更重要的是有一种被认可的感觉。作为一个人的价值，的含义在 但若从更广泛的角度来看，跨越不同的角色和组织，布罗克所说的是绝对正确的：财务奖励很重要，但这重要性存在于更广泛的背景下。人们受到情感驱动，而薪酬是影响他们情感的因素之一。当薪酬伴随着非财务奖励时，可以促使员工感到满意；反之，当他们环顾四周感到薪酬不公平时，也会感到不满。 LuciaRahilly:说到公平，我们刚刚发布了我们的职场女性研究.显然，在女性与男性相同职位的薪酬方面仍存在差距。人们在评估影响和绩效时应注意哪些方面以减少偏见？ 前进的道路 LuciaRahilly:让我们回到起点，有什么让你对这项研究感到惊讶的吗？ BrookeWeddle:这么多事情可能是简短的答案 。如果你看看女性在工作场所2024报告，我们仍然有一个横档断裂。即使您很早就让女人进门，他们也是 更有可能离开在某个特定点——称为经理或高级经理级别。理解这一点，并尝试不同的方法来帮助女性完成这一过渡并避免“断层”现象是非常重要的。 BrookeWeddle: 让我最惊讶的是布莱恩之前提到的关于评级的一番话。归根结底，并不是评级系统本身，而是要明确期望员工做什么。将这些期望与简单的目标联系起来，并进行持续的沟通，这是加强绩效管理的一个好蓝图。再加上一些真正能推动绩效和随之而来的员工参与度的重大举措，这将是一个有效的策略。 许多我合作的领先组织也在认真审视女性所扮演的角色及其未来的发展方向。这些角色是否最终会导向领导岗位？还是说女性正在追求的道路并不主要关乎公司业绩的提升？ 布莱恩·汉考克：我真的很喜欢Brooke对这个问题的阐述。在我看来，这其中有两个方面。首先，我们如何在审阅室中纠正偏见？这包括进行无意识偏见培训、在场设立观察员以监