警告 ： 升级您的个人运营模式

2024年11月 警告：升级您的个人运营模式 有效的领导者不断调整其优先事项、角色、时间管理和精力分配以领先于新的现实。你也需要这样做。 ArneGast与SuchitaPrasad 现在更新系统或面临失去访问公司系统和服务的风险。”高管们可能经常收到类似的消息，发送到他们公司发放的移动设备或电脑上。每当这类消息出现时，他们都知道其含义及其原因：升级设备的操作系统可以有助于保护设备免受漏洞的影响或解锁新功能以提高效率。 作为领导者，更新自己的运作系统同样关键——甚至更为重要。你的运作系统— —我们称之为个人运作模型——定义了你如何完成工作并最终决定了你的影响范围。该系统包括你在优先事项上所做的选择、你选择扮演的角色、你如何分配时间以及你如何保持精力的方式。 你在人生中会遇到许多需要回顾并升级个人运营模型的关键时刻：在职业生涯的重要节点，如开始新职位、调动到不同地点或第二次担任CEO；面对公司的新现实，如重大业务转型、新的战略方向、新的组织结构、员工参与度下降或新的返岗政策；或者在应对健康问题、关系变化或紧急家庭需求等个人优先事项调整时。 但是与电子设备推送的通知不同，升级个人运营模型的信号可能会被日常噪音淹没。并没有在各个拐点强制改变运营模型的命令。对于领导者来说，必须从内部生成这些推送通知。 我们与来自各个行业和地区的一系列高级领导者合作，在业务转型和领导力发展项目中提供一对一的辅导。这些对话显示，在高风险的环境中，最有效的变革推动者会密切关注调整自己的个人运作模式。 一位科技CEO通过承担培养更具绩效导向文化的使命，实现了其新公司的逆转 。一家专业服务公司的领导者通过将其视为个人可见的优先事项来促进新收购公司之间的协作。一位保险公司的CEO通过明确界定自己的时间界限，意外地提升了与团队的参与度。另一位保险行业的领导者通过建立新的健康习惯，提高了自己的精力和工作效率。 其他领导者也可以获得类似的益处。在本文中，我们将探讨个人运营模式的四大驱动因素、与每个驱动因素相关的关键问题，以及在个体和组织层面构建和维护此类模型的最佳实践。定期留出时间反思并调整个人运营模式是一种关键习惯，对于高管而言尤为重要。通常，寻求一个问责伙伴至关重要，以确保能够退一步审视并作出正确的改变。持续升级个人运营模式的领导者报告称，他们更具生产力，工作更加有意识，并能更有效地推动变革。 个人运营模式的四大驱动因素 个人运营模型由四个驱动因素组成：优先事项、角色、时间以及能量。根据高管所面临的专业和个人情况，这些驱动因素可以是生产力的消耗，也可以是个人韧性的重要来源（参见附录“个人运营模型的四大驱动因素”）。随着新现实的不断出现，领导者需要不断质疑自己在管理每个要素方面的方法。 评估你的优先事项 有效的领导始于明确界定优先级——确定要完成的工作、最具影响力的难题以及最宝贵的机会。为了帮助领导者更好地设定优先级，他们可以考虑以下问题。 你完全理解你的任务吗？ 我们在与高风险转型领域的领导者合作过程中发现，明确的优先事项必须基于对利益相关者期望的深刻理解，并且要认识到你在有意或无意中可能在这些期望上过度或未能满足这些期望。 首先，识别那些可以直接影响您所设想的行动和结果，或直接被这些行动和结果所影响的内部相关方。 包括董事会成员、高级领导同事以及某些员工群体。外部利益相关者可能包括股东、顶级客户、关键合作伙伴或供应商、监管机构或活跃的非政府组织 。 其次，反思您对相关方（利益相关者）明确或隐含授权的理解程度。尝试理解他们对您打算实施的变化的最低和最高期望值。根据我们的经验，变革领导者往往不会制定足够雄心勃勃的计划，因为他们担心某些相关方会反对他们的想法。 第三步是最困难的：决定哪些职责你将承担并可能失败，并且如何明确你的计划 。正如哈佛大学学者罗纳德·赫费茨和马特·林尼所指出的，“领导力可以部分理解为以相关人员能够接受的速度让他们失望。”1 例如，一位新任CEO接手了一家以和谐文化著称的亚洲电信公司。他认为公司需要转向以绩效为导向的方法来提升业绩，但又犹豫不决，担心实施这种变革会让自己被视为破坏文化的新人。然而，在与高层团队和员工代表的交流后，他的观点发生了改变。他们表示，文化变革早已势在必行，并期望新任CEO能够推动这一变革。这份明确的使命为他提供了所需的支撑，从而推动了组织内文化变革的进程。 你准备好进行最关键的领导力对话了吗？ 变革不是通过复杂的图表或复杂的电子表格发生的，而是通过真实的对话实现的 ，并且这些对话会随着时间的推移而连接起来。这些对话可能是一对一的绩效会议与领导者；小规模讨论如董事会会议以寻求并购批准或高层团队Retreat以重新设定公司的节奏；与高级领导和经理关于公司文化的大型对话；甚至是对社会挑战中您角色的电视采访或参议院听证会。在每个场合，领导者都必须准备好持续地与人们就他们的领导叙事进行交流。 首先，识别未来几个月内最为关键的五到十次对话——这些“关键时刻”能够推动您所设想的变革。列出这些对话，并明确希望参与者会后产生怎样的感受、认知以及行动。您如何构想“A+”的最佳结果与“C-”的最差结果或完全失败之间的差异？这些会议在时间上和信息传递上应该如何最优地相互关联？您所想象的情景是如何逐步展开的？ 在转型初期，一位欧洲零售CEO规划了未来三个月内将要面临的十个关键时刻。对于每一次会议，她和她的高级团队定义了预期成果、关键信息、可能的失败模式以及与其他事项的联系。 1罗纳德·A·希费茨和马特·L·林斯基，《生死Gratris：领导者的危险生存之道》，哈佛商业学校，2002年5月28日 。 4 个人运营模式的四大驱动因素 驱动程序1:优先级 •你完全理解你的你准备好你的任务了吗最关键的领 导力对话？•你能放弃什么现在做? 驱动程序2:角色 •你是否专注于工作只有你能做的？你正在创造积极的杠杆来完成工作？•谁支持你？ 驱动程序3：时间 •您的边界是否启用紧凑但宽松的时间表？•你有什么节奏建立管理您的时间？•您如何重新设计会议的最大影响? 驱动程序4：能源 •你如何保护你的健康在一个苛刻的角色？谁是你真正的朋友？•为什么这项工作很重要给你? 会议。就像电影导演一样，团队编写了剧本，为不同的高管分配了角色，并加强了不同“场景”之间的联系，以推动公司转型的势头。 你现在能停止做什么？ 我们经常被告知成功的关键在于努力、决心和长时间的练习，但或许决定性的一环在于知道何时坚持某件事以及何时放手？为了产生影响，应专注于更小的一组优先事项。领导者往往做太多事情、启动太多项目、完成得太少，犹豫是否放弃低优先级活动，拒绝终止他们心爱的项目。工作堆积如山而缺乏明确成果，这会导致领导者及其员工的不满和怀疑态度。 相反，专注于做更少、更大胆的事情。freeingup你自己的时间和团队成员的时间可以帮助你集中精力处理最高优先级的任务，并提高应对突发情况的能力。 仔细审视您的组织，并问自己：哪些项目可以放弃？您能否通过将必须赢下的战役从十个缩减到五个，并按影响程度优先排序来帮助团队？您自己的宠儿项目是否为员工造成了过重的工作负担 ？审视您的日程，决定哪些委员会、非营利董事会、演讲活动或甚至个人活动是可以放弃的。 新玩具公司的首席执行官接手了一个专注于增长的组织。她的前任扩展了公司的产品线和地理足迹。尽管这位新任首席执行官以增长领导者著称，并且喜欢监督新的想法，但她意识到自己的首要任务是简化产品组合并重新获得健康的利润。她停止参加关于创新的固定会议，并确保超出优先事项列表的项目不会出现在她的日程中。相反，她将自己和他人的注意力集中在简化和完成任务上，而不是新的构想。通过暂停一年关于增长和构想的讨论， 她释放了团队的能力，设定了明确的重点，并带领公司走上了一条改善底线的道路。 了解你的角色 一旦优先事项确定，有效领导者会制定一份任务地图，明确哪些任务由自己亲自处理，哪些工作将委托他人完成。以下问题有助于这一关键步骤。 你专注于只有你能做的工作吗？ previousMcKinsey研究与EgonZehnder共同进行的研究发现，领导者利用其独特的优势可以在公司的财务表现上带来可衡量的差异。2作为领导者，你可以采取“专注于关键领域而非分散精力于琐事”的工作方法。拥有非凡才能的领导者如果将他们的超凡能力集中在少数几个优先领域，就能对财务表现产生真实的影响。 你将亲自支持哪些项目从头到尾，因为这些项目需要你的才华和动力，或你的公开参与来表明其重要性？在哪些情况下你需要参与启动会议以界定成果，成为指导委员会或演示的一部分，帮助做出决策，鼓励相关方参与，或负责沟通工作？ 一位首席执行官通过收购较小的公司壮大了他的全球专业服务公司，但他意识到需要将这些公司更紧密地整合为一个公司的文化。他选择亲自领导这个项目，而不是让业务领导人或人力资源代表来主导该项目。他从其他高级领导者和员工那里获得了支持，但允许每个单独的业务单位以自己的速度和方式进行适应。由于他是文化变革的面孔，这些举措得以实施，财务业绩、组织健康状况和人才保留显著改善。 你在创造积极的杠杆来完成工作吗？ 你不能万事俱备。你如何动员团队将决定你在组织中的影响力以及你为未来培养的领导梯队。 在您的组织中创造最大价值的关键是什么，以及您将如何选择和参与他人以完成这项工作？有时，在寻找最具价值的角色并与变革推动者匹配时，可能会引导您找到超出直接下属的位置。但在找到这些角色后，预期设定的对话可以决定您能够获得的杠杆作用是成功还是失败。任何关于预期的对话都必须超越仅仅识别关键绩效指标（KPI）；您需要与领导者讨论结果，辩论关键活动，明确他们可以动员的独特优势以推动变革，探讨可能出现的问题及可能的缓解措施，并澄清他们可以期望从您那里获得的支持。 2FaridunDotiwala和NaveenUnni，“发展领导能力”，麦肯锡，2013年11月1日。 当一家家族工业集团的首席执行官从父亲手中接过领导权时，她深知自己想要启动一场绩效转型。同时，她意识到需要建立自己这一代的领导梯队，逐渐远离父亲的亲信。她确定了25个关键角色，这些角色将决定转型的成功与否。在评估现有人才和外部人才市场后，她将最合适的“技能、意愿和激情”分配到这些岗位上 。她花了一个小时与每一位新任领导者进行交谈，设定期望值，即使该领导者的职位位于首席执行官之下两层。她惊讶地发现，在整个组织内的对话中，公司的方向很容易被误解，就像一个传话游戏。但通过将这些期望设定的对话纳入她的年度运营模型中，她确立了公司发展方向的清晰性，并建立了新一代领导者的网络。 谁支持你? 作为领导者，你需要一个支持团队，能够在帮助你专注于优先工作的同时，弥补你的薄弱环节。许多领导者会组建一个团队，由高技能的执行助理组成，有时还会有一位首席幕僚，以推动变革议程。该团队必须处于你日程的中心位置，主动识别优先事项，预见你的需求，并支持你的边界和精力。 作为领导者，更换助手或工作人员有时可能会引起不安，但有时这可能是必要之举，以完成工作并打破不再对工作或个人有益的习惯模式。 一位服务行业的高级领导者在新职位上接手时更换了助手，以便能够建立个人运营模式的重大变革。两人合作，共同规划了他的年度日程，并优化了他的全球客户和人员访问节奏。助手也将确保该高管每周完成两次健身房锻炼以提高精力水平作为自己的优先事项之一。此外，助手还出席了项目启动会议和培训session ，以便更好地了解高管的工作内容，并与相关人员建立了紧密的关系，以理解并服务于他们的运营模式。这种合作帮助高管在高压环境下更加高效和可持续地工作。 管理你的时间 一旦您确立了优先事项和角色，就需要考虑最有效的时间管理方式。顶级领导者专注于最重要的工作，同时允许自己灵活应对紧急情况、进行战略思考，并留出个人时间的空间。考虑以下几个重要问题。 您的边界是否允许紧凑但宽松的时间表？ 高绩效的领导者故意设定边界并保留对