全球消费企业二代接班深度复盘：企业何以长青？

证券分析师：吴劲草执业证书编号：S0600520090006联系邮箱：wujc@dwzq.com.cn 证券分析师：张家璇执业证书编号：S0600520120002联系邮箱：zhangjx@dwzq.com.cn 证券分析师：郗越执业证书编号：S0600524080008联系邮箱：xiy@dwzq.com.cn 摘要 ❑国内多数家族企业代际传承进入抉择时期。国内第一批家族企业创始人平均出生年份为1950年代末，经过几十年的风雨搏击，国内的家族企业也迎来交班时代。截至2021年中国百强家族企业担任董事长或CEO的创始人平均年龄已超60岁，代际传承势在必行。 ❑代际传承是一个长期复杂的过程，没有标准答案。企业传承是一个全面系统工程，只有适配的选择，没有标准答案。我们认为可以简化为【要不要传】-【传给谁】-【传什么】-【如何传】-【传承最终结果】几个维度进行研究。创始人逐渐经历年龄、精力或知识老化的危机，传承的人选包括子承父业&内生培养&外聘经理等多种选择，其中超80%的中美百强家族企业选择子承父业或内部培养，传承的内容包括公司所有权（董事长）以及经营权（CEO），如何传承包括财富、事业和精神等维度，涉及到企业系统同步变革，是个动态长期的过程，业绩表现和股价表现等外部结果也会持续影响传承全阶段。 ❑我们关注传承变化的四个维度：能力、战略、治理、人才，其中个人能力是根基，包括接任意愿、内外部关系网络、企业家精神等，决定企业发展是倾向变革还是稳健；战略是设计图纸，是继任经营理念的具象化，关注如出海、收并购、新业务新渠道拓展等；治理机制是决定权责分配，确保企业运转的稳定性和运营效率，通常关注代际传承后扁平化或去中心化等变化；同时需要核心人才管理团队执行战略。 ❑复盘不同接班模式下优秀公司表现，代际传承后公司有望长期健康成长。根据【子承父业】、【内部培养】、【外聘经理】以及【多种模式混合】（如二代+外聘经理等）四种代际传承方式，我们分别针对性复盘海澜之家、美的集团、欧莱雅、安踏体育及雅诗兰黛，我们发现优秀公司在经历代际传承期间，因为经营理念不同，变革在所难免，但变革后企业核心文化仍在延续，如欧莱雅的“技术创新”和“高品质产品”核心文化、美的集团的创新文化，同时高管变动、新人才引入亦是非常常见的现象，在稳健的制度保障和合理的人才激励制度下，平稳运营过渡能够保持公司健康稳定成长。 ❑风险提示：经济复苏不及预期、战略变革致业绩大幅波动、代际传承中导致企业人才流失。 目录 为什么消费行业关注传承？——民企进入代际传承关键节点 二代接班实例复盘 复盘总结与风险提示 一、为什么消费行业关注传承？——民企进入代际传承关键节点 1.1品牌溢价是品牌在时间维度的累积，代际传承是重要影响因素之一 ❑品牌溢价是品牌在时间维度的累积，代际传承是重要影响因素之一。 ✓消费品公司通常具备现金流入稳定，现金分红能力较强的特点，与其稳定的业务模式、品牌溢价等有关。✓品牌溢价是有时间维度的，需要时间积淀，如果将品牌认知想象成一个计分板，最终品牌认知是所有时间下品牌动作反馈的累积，是有时间维度的，不仅仅是动作。核心是让品牌在对的时候做对的事，才能多得分。已经得到的分数，其本身就是壁垒，代表着“它拥有把事情做对的能力”。✓代际传承不仅是企业生命周期的延续，并且代际传承期间企业的决策、变革等也会影响消费者对品牌的认知，并购等行为可能也会改变企业业务模式及现金流，因此代际传承在消费品公司中是重要影响因素之一。 1.1代际传承是如何完成的？ ❑代际传承是一个长期复杂的过程，没有标准答案。企业传承是一个全面系统工程，只有适配的选择，没有标准答案。我们认为可以简化为【要不要传】-【传给谁】-【传什么】-【如何传】-【传承最终结果】几个维度进行研究。 ✓创始人逐渐经历年龄、精力或知识老化的危机，✓传承的人选包括子承父业&内生培养&外聘经理等多种选择，✓传承的内容包括公司所有权（董事长）以及经营权（CEO），✓如何传承包括财富、事业和精神等维度，涉及到企业系统同步变革，是个动态长期的过程，✓业绩表现和股价表现等外部结果也会持续影响传承全阶段。 1.2要不要传？——多数家族民企进入代际传承关键节点 ❑国内多数家族企业代际传承进入抉择时期。根据2023年《中国家族企业与共同富裕研究报告》，中国民营企业数量已占企业总量的90%以上，其中家族企业占民营企业数量的80%以上。国内第一批家族企业创始人平均出生年份为1950年代末，经过几十年的风雨搏击，创一代面临着年龄或知识老化的危机，国内的家族企业也迎来交班时代。截至2021年中国百强家族企业担任董事长或CEO的创始人平均年龄已超60岁，代际传承势在必行。 1.2传给谁？——子承父业&内生培养&外聘经理 ❑第二代传承通常为子承父业或内生培养，随着代际传承增加，内生培养比例逐渐提升。主流传承方式分为二代接班、企业内部培养与外聘经理人三种，综观国内外企业，从创始人到第二代传承时，子承父业和内部培养均占较高比例，是最为主流的选择。随着代际逐渐增加，内生培养比例逐渐提升。 1.2传给谁？——子承父业&内生培养&外聘经理 ◼传承是创业的一部分，各种传承模式各有利弊。从企业内生成长看，发展是创业者依据自身特殊禀赋（知识、经验、价值观念等）与现实条件整合创新的过程。代际更迭不是僵化的传承，而是跨越创业者、企业、产品、产业和经济等生命周期阶段的过程，传承本身就是创业的一部分。从不同传承方式上看，各种传承方式各有利弊： •二代子承父业：通常为首选，委托代理成本较低且内外部关系处理较为容易；•内部培养：子女亲戚没有合适人选或出于产业专业需要，内部有能力的老臣也能够带领企业继续前进；•外聘经理：产业需要或家族企业成长规模较大时，职业经理人接手有望带来国际化视野和活力。 1.2传什么？——所有权&经营权 ❑经营权传承对公司未来发展影响较为深远。家族企业权力继任问题，包括所有权和经营权的继任两个方面。对于家族企业所有权继任问题而言，线索是清晰的，一般是在家族内部进行所有权的转移，而经营权的继任即企业总经理的继任，对企业未来经营管理和发展影响同样较为深远。 ❑企业传承发展为管理层、所有者、家族内部有效整合的结果。根据家族企业经典模型，家族企业可以看成【管理层】、【所有者】、【家族】三个独立且互相交叉的子系统，每个个体均有一个明确区域，但职责和立场完全不同，传承即在管理者、家族、所有者之间有效整合。 1.2如何传？——扶上马、送一程，共治下求创新 ❑成功传承意味着一个或几个独特的核心要素的留存或转移，我们认为可以概括为【默会知识】、【关系网络】、【企业家精神】三个方面。根据《管理世界》的调查，管理经验、企业外部关系、敬业&创新精神为企业家子女和企业家在传承中最为关注的三个要素。 ❑传承不是一蹴而就，需要“扶上马，送一程”。企业传承是一个全面系统工程，涉及到个人和企业的同步变革，需要几年甚至几十年的时间，如方太集团创始人茅理翔传给刚研究生毕业的儿子茅忠群时制定“三三制”战略——带三年、帮三年、看三年的交接班计划，交接班时主动、彻底，期间适度监督、引导。 1.2传承后的结果？——公司业绩持续影响传承全阶段 ❑企业的绩效结果会反作用于继任者的理念和决策。 经历传承后，继任者经营理念不同，进而会影响公司的战略规划，我们认为业绩是评价战略变革的直接标准之一，高增业绩加强当前经营理念的信心，长期业绩波动将反作用于继任者，并调整管理理念和方向。 ❑继任探索性变革倾向于国际化、数字化与年轻化。 面对科技发展和市场变化，消费者需求升级，二代企业家尝试引入大数据、人工智能、电商直播等新兴技术，在延续家族原有行业的基础上，进入新的业务领域，开发新产品，拓展新市场。 1.3代际传承后关注的四个维度——能力、战略、治理、人才 ❑继承人能力是代际传承的底层基础 继任者的个人能力（默会知识、关系网络、企业家精神等方面）是企业发展和传承的地基，支撑企业长期发展。 ❑战略规划是体现继任理念的设计图纸 战略规划呈现继任者如何传承创始人的经营理念，并结合市场变化进行创新，是继任者目标和理念的具象化，关注如出海、收并购、新业务新渠道拓展等。 ❑治理机制是企业内部运作的框架结构 决定权责分配，确保企业运转的稳定性和运营效率，通常关注代际传承后【扁平化】或【去中心化】等变化。 ❑团队是保证战略落地的重要补充 传承并非单一岗位的变动，继任者需要构建合理的人才梯队、激励机制，并依赖核心人才管理团队执行战略。 二、二代接班实例复盘 2.1二代接班实例复盘 ❑复盘不同接班模式下优秀公司表现，代际传承后公司有望长期健康成长。由于“传给谁”是传承过程最初的核心问题，在不同传承方式中，经营权传承对企业未来经营影响较为深远，因此本章我们主要根据企业传承方式不同，区分为【子承父业】、【内部培养】、【外聘经理】以及【多种模式混合】（如二代+外聘经理等）四种方式，并分别针对性复盘海澜之家、美的集团、欧莱雅、安踏体育及雅诗兰黛，试图探寻优秀公司在经历代际传承期间，如何运营过渡以保持公司健康稳定成长。 海澜之家：子承父业，稳中求变 2.2海澜之家：子承父业，从“男人的衣柜”到“全家人的衣柜” ❑海澜之家涵盖男装、女装、童装及生活家居，经历代际管理更迭，仍近10年稳居中国男装品牌龙头。复盘海澜之家二代接班历程，可将其分为三个阶段： •一代创立期(1998-2016年):1988年公司创始人周建平创立新桥第三毛纺厂，2001年战略性更名为海澜集团。“海澜之家”品牌诞生于2002年，南京中山北路首家店铺标志着海澜集团正式进军男装零售。凭借高性价比与创新经营模式，公司业绩实现飞跃，并于2014年顺利完成重组上市。 •二代接班期(2017-2021年):2017年周立宸出任海澜之家总经理，标志正式接班开始，18-21年连续引入多位高管人员，辅助周立宸管理团队。2020年末，周立宸接任海澜集团董事长，实施“多品牌、全品类、集团化”战略，加大对线上渠道投入。•二代拓新期(2022年至今):疫后业绩明显修复，品牌年轻化创新及数字化转型成效显著。 2.2海澜之家：子承父业，经营理念稳中求进 ❑2012年周立宸回归海澜之家，逐步接管了广告部、商品中心及电子商务等多个关键部门，2020年11月出任海澜集团董事长，传承期间稳健经营为先，积极引领品牌年轻化进程，推行多品牌战略和数字化转型，在稳定经营下公司股价相对较为稳定。 ➢公司文化：在稳健经营及坚持质量管控基础上，推进品牌年轻化，如进行IP联名、英雄联盟电竞主题合作、国潮风设计等。 ➢战略变革：实行“多品牌、全品类、集团化”战略，除主品牌外，通过自主孵化和收购建立了全品类品牌矩阵，同时推动公司集团化资源整合及数字化转型，将“互联网+”思维全面渗透到研发设计、生产、物流、销售服等各个环节，提高整体运营效率。 ➢管理机制及团队搭建：去中心化，引入年轻化的新专业高管团队，搭建好的人才体系较为稳定。 2.2海澜之家：子承父业，业绩稳健增长 ❑自小周总接任以来，企业坚持深化集团化运营，推动品牌与业务的多元化发展，业绩呈现稳健增长。2018-2023年营收/归母净利CAGR达2.84%/-1.98%，至2023年营收/归母净利分别215.28/29.52亿元。 ❑销售毛利率、净利率2021年起重启向上通道，费用管控持续优化。疫情期间盈利能力略受损，疫后重启盈利增长通道，毛利率稳定增长，期间费用持续优化。2020年以来毛利率&净利率保持稳定增长趋势，至2023年分别达44.47%/13.56%。 2.2海澜之家：稳中有变，全渠道多品牌发展 ❑持续探索新领域，多品牌协同发展。自周立宸2021年提出“多品牌、全品类、集团化”战略后，公司在维持海澜之家主品牌贡献80%左右的同时，加速女装OVV、婴童品牌英氏、运动品牌海德等其他品牌布局，2023年以来通过投资收购斯搏兹（主要授权代理阿迪达斯等国际运动