全球消费企业二代接班深度复盘：企业何以长青？

证券研究报告 企业何以长青？——全球消费企业二代接班深度复盘 证券分析师：吴劲草 执业证书编号：S0600520090006联系邮箱：wujc@dwzq.com.cn 证券分析师：张家璇 执业证书编号：S0600520120002联系邮箱：zhangjx@dwzq.com.cn 证券分析师：郗越 执业证书编号：S0600524080008 联系邮箱：xiy@dwzq.com.cn 请务必阅读正文之后的免责声明部分 2024年11月25日 摘要 国内多数家族企业代际传承进入抉择时期。国内第一批家族企业创始人平均出生年份为1950年代末，经过几十年的风雨搏击 ，国内的家族企业也迎来交班时代。截至2021年中国百强家族企业担任董事长或CEO的创始人平均年龄已超60岁，代际传承势在必行。 代际传承是一个长期复杂的过程，没有标准答案。企业传承是一个全面系统工程，只有适配的选择，没有标准答案。我们认为可以简化为【要不要传】-【传给谁】-【传什么】-【如何传】-【传承最终结果】几个维度进行研究。创始人逐渐经历年龄、精力或知识老化的危机，传承的人选包括子承父业&内生培养&外聘经理等多种选择，其中超80%的中美百强家族企业选择子承父业或内部培养，传承的内容包括公司所有权（董事长）以及经营权（CEO），如何传承包括财富、事业和精神等维度，涉及到企业系统同步变革，是个动态长期的过程，业绩表现和股价表现等外部结果也会持续影响传承全阶段。 我们关注传承变化的四个维度：能力、战略、治理、人才，其中个人能力是根基，包括接任意愿、内外部关系网络、企业家精神等，决定企业发展是倾向变革还是稳健；战略是设计图纸，是继任经营理念的具象化，关注如出海、收并购、新业务新渠道拓展等；治理机制是决定权责分配，确保企业运转的稳定性和运营效率，通常关注代际传承后扁平化或去中心化等变化 ；同时需要核心人才管理团队执行战略。 复盘不同接班模式下优秀公司表现，代际传承后公司有望长期健康成长。根据【子承父业】、【内部培养】、【外聘经理】以及【多种模式混合】（如二代+外聘经理等）四种代际传承方式，我们分别针对性复盘海澜之家、美的集团、欧莱雅、安踏体育及雅诗兰黛，我们发现优秀公司在经历代际传承期间，因为经营理念不同，变革在所难免，但变革后企业核心文化仍在延续，如欧莱雅的“技术创新”和“高品质产品”核心文化、美的集团的创新文化，同时高管变动、新人才引入亦是非常常见的现象，在稳健的制度保障和合理的人才激励制度下，平稳运营过渡能够保持公司健康稳定成长。 风险提示：经济复苏不及预期、战略变革致业绩大幅波动、代际传承中导致企业人才流失。 目录 为什么消费行业关注传承？ ——民企进入代际传承关键节点 二代接班实例复盘复盘总结与风险提示 一、为什么消费行业关注传承？ ——民企进入代际传承关键节点 品牌溢价是品牌在时间维度的累积，代际传承是重要影响因素之一。 消费品公司通常具备现金流入稳定，现金分红能力较强的特点，与其稳定的业务模式、品牌溢价等有关。 品牌溢价是有时间维度的，需要时间积淀，如果将品牌认知想象成一个计分板，最终品牌认知是所有时间下品牌动作反馈的累积，是有时间维度的，不仅仅是动作。核心是让品牌在对的时候做对的事，才能多得分。已经得到的分数，其本身就是壁垒，代表着“它拥有把事情做对的能力”。 代际传承不仅是企业生命周期的延续，并且代际传承期间企业的决策、变革等也会影响消费者对品牌的认知，并购等行为可能也会改变企业业务模式及现金流，因此代际传承在消费品公司中是重要影响因素之一。 图：品牌计分板理论 代际传承是一个长期复杂的过程，没有标准答案。企业传承是一个全面系统工程，只有适配的选择，没有标准答案。我们认为可以简化为【要不要传】-【传给谁】-【传什么】-【如何传】-【传承最终结果】几个维度进行研究。 创始人逐渐经历年龄、精力或知识老化的危机， 传承的人选包括子承父业&内生培养&外聘经理等多种选择， 传承的内容包括公司所有权（董事长）以及经营权（CEO）， 如何传承包括财富、事业和精神等维度，涉及到企业系统同步变革，是个动态长期的过程， 业绩表现和股价表现等外部结果也会持续影响传承全阶段。 图：代际传承研究范式 要不要传 传什么？ 如何传？ 最终结果 （二代or内部or外聘）（董事长orCEO） 传给谁？ 公司持续发展壮大 国内多数家族企业代际传承进入抉择时期。根据2023年《中国家族企业与共同富裕研究报告》，中国民营企业数量已占企业总量的90%以上，其中家族企业占民营企业数量的80%以上。国内第一批家族企业创始人平均出生年份为1950年代末，经过几十年的风雨搏击，创一代面临着年龄或知识老化的危机，国内的家族企业也迎来交班时代。截至2021年中国百强家族企业担任董事长或CEO的创始人平均年龄已超60岁，代际传承势在必行。 图：中国百强家族企业创始人年龄情况 1959 年 26 位 61 岁 创始人平均出生年份 70岁或以上创始人数量 至21年仍担任董事长或 CEO的平均年龄 第二代传承通常为子承父业或内生培养，随着代际传承增加，内生培养比例逐渐提升。主流传承方式分为二代接班、企业内部培养与外聘经理人三种，综观国内外企业，从创始人到第二代传承时，子承父业和内部培养均占较高比例，是最为主流的选择。随着代际逐渐增加，内生培养比例逐渐提升。 图：国内外民企创始人到第二代传承的选择（2017年）图：美国100强家族企业不同传承代际模式选择比例 中国100强家族企业从创始 美国100强家族企业从创始 100% 人到第二代的传承模式选择 31% 54% 15% 100% 90% 人到第二代的传承模式选择 69% 18% 13% 100% 90% 13%8%9%10%10% 90% 80%18% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 70% 60% 50% 40% 69% 30% 20% 35% 57% 51% 40% 55% 59%80% 20% 10% 0% 20% 10% 0% 10% 0% 35% 24% 10% 家族成员内部培养外聘 家族成员内部培养外聘 第2代第3代第4代第5代第6代第7代 家族成员内生培养外聘 传承是创业的一部分，各种传承模式各有利弊。从企业内生成长看，发展是创业者依据自身特殊禀赋（知识、经验、价值观念等）与现实条件整合创新的过程。代际更迭不是僵化的传承，而是跨越创业者、企业、产品、产业和经济等生命周期阶段的过程，传承本身就是创业的一部分。从不同传承方式上看，各种传承方式各有利弊： •二代子承父业：通常为首选，委托代理成本较低且内外部关系处理较为容易； •内部培养：子女亲戚没有合适人选或出于产业专业需要，内部有能力的老臣也能够带领企业继续前进； •外聘经理：产业需要或家族企业成长规模较大时，职业经理人接手有望带来国际化视野和活力。 图：国内企业传承模式比较分析 传承模式 优点 缺点 ①忠诚度较高，家族成员有较高凝聚力，较高的稳定度 ①候选人员范围较小 子承父业 ②委托代理成本较低 ②兴趣与能力不尽然相称 ③企业文化不易流失 ③需处理好家族成员间的冲突 ④经营权与管理权合一①对企业文化和价值观有强烈 ①人选比子承父业多 ②内部复杂人脉关系和习惯势力带来约束 ③有包袱压力 的认知 内部培养 ②对高层人员起到激励，提升 团队的凝聚力 ③绩效提升 ①人选范围广泛 ①融入企业文化的时间短 ②满足对接班人的能力要求 ②忠诚度较低 外聘经理 ③没有历史的包袱 ③文化的差异 ④习惯势力约束较少 ④水土不服 ⑤为企业带来活力 ⑤降低内部高层的向心力 数据来源：Gerisck《家族企业的繁衍——家族企业的生命周期》，东吴证券研究所绘制 经营权传承对公司未来发展影响较为深远。家族企业权力继任问题，包括所有权和经营权的继任两个方面。对于家族企业所有权继任问题而言，线索是清晰的，一般是在家族内部进行所有权的转移，而经营权的继任即企业总经理的继任，对企业未来经营管理和发展影响同样较为深远。 企业传承发展为管理层、所有者、家族内部有效整合的结果。根据家族企业经典模型，家族企业可以看成【管理层】、 【所有者】、【家族】三个独立且互相交叉的子系统，每个个体均有一个明确区域，但职责和立场完全不同，传承即在管理者、家族、所有者之间有效整合。 图：上市民企目前代际传承情况分类图：家族企业三环模式管理模型 董事长 总经理 传承方式选择 二代亲自接班 有变化 企业内生培养 外聘职业经理 有变化 无变化 无变化 还未进行代际传承 家族内交接 外聘经理人 10 *统计要求每人只能选择3项重视的因素 数据来源：窦军生、贾生华《“家业”何以长青？》，陈淑娟《东方管理视角下中国家族企业接班传承研究》，东吴证券研究所 11 成功传承意味着一个或几个独特的核心要素的留存或转移，我们认为可以概括为【默会知识】、【关系网络】、【企业家精神】三个方面。根据《管理世界》的调查，管理经验、企业外部关系、敬业&创新精神为企业家子女和企业家在传承中最为关注的三个要素。 传承不是一蹴而就，需要“扶上马，送一程”。企业传承是一个全面系统工程，涉及到个人和企业的同步变革，需要几年甚至几十年的时间，如方太集团创始人茅理翔传给刚研究生毕业的儿子茅忠群时制定“三三制”战略——带三年、帮三年、看三年的交接班计划，交接班时主动、彻底，期间适度监督、引导。 图：传承中各要素出现频率统计情况图：不同传承方式接班人培养模式也不同 类目 概念 企业家子女重 视比例 企业家 重视比例 企业家默会知识 技术诀窍 3.33% 5.80% 管理经验 16.11% 11.60% 专家见解或心得体会 9.44% 10.14% 经营理念 6.67% 11.59% 价值观 8.33% 7.25% 愿景 3.89% 4.35% 企业家关系网络 企业内部关系 5% 4.35% 企业外部关系 18.89% 27.54% 企业家精神 创新精神 8.33% 1.45% 冒险精神 1.11% 1.45% 开拓精神 7.22% 5.80% 敬业精神 8.33% 8.70% 合作精神 0 0 接班人来源 培养内容 培养时期 子承父业 家庭教育、学校教育、留学进修 35岁（历程10年） 基层或高层做起，轮调磨练概念上不断学习 或到其他的公司工作(培养独立性、建立自己的想法) 内部选拔 确定接班人的领导风格要符合企业文化 依职级加年资3-5年 确定接班人的品德忠诚、知识、技术和能力是否符合，用轮调方式 外部拔擢 信用（良好的声誉） 至少1-3 年 尽快适应企业文化和其他成员的关系超前的眼光、积极的心态、健康的身体 企业的绩效结果会反作用于继任者的理念和决策。 经历传承后，继任者经营理念不同，进而会影响公司的战略规划，我们认为业绩是评价战略变革的直接标准之一，高增业绩加强当前经营理念的信心，长期业绩波动将反作用于继任者，并调整管理理念和方向。 继任探索性变革倾向于国际化、数字化与年轻化。 面对科技发展和市场变化，消费者需求升级，二代企业家尝试引入大数据、人工智能、电商直播等新兴技术，在延续家族原有行业的基础上，进入新的业务领域，开发新产品，拓展新市场。 图：传承过程中企业业绩反作用于继任战略行为 12 数据来源：窦军生、贾生华《“家业”何以长青？》，陈淑娟《东方管理视角下中国家族企业接班传承研究》，东吴证券研究所 继承人能力是代际传承的底层基础 继任者的个人能力（默会知识、关系网络、企业家精神等方面）是企业发展和传承的地基，支撑企业长期发展。 战略规划是体现继任理念的设计图纸 战略规划呈现继任者如何传承创始人的经营理念，并结合市场变化进行创新，是继任者目标和理念的具象化，关注如出海、收并购、新业务新渠道拓展等。