私人品牌的转折点：零售商如何抓住机遇（英）

零售实践 自有品牌的转折点：零售商如何抓住机遇 私有品牌的产品以新的方式吸引消费者。零售商可以通过遵循这一经过验证的方法来提升私有品牌的商品质量并获得市场份额。 作者：AngusMcOuat，DymfkeKuijpers，PatricioIbáñez和RyanDrassinower 2024年11月 In2021,我们询问私人品牌趋势是否会持续当时，消费者积极抢购零售商自有品牌，这些品牌价格更低且更容易获得，相比许多全国性品牌的同类产品更具优势。快进到今天：我们的研究清楚地表明，消费者继续选择私有品牌。 这种趋势在欧洲和美国都在继续。麦肯锡的最新消费者情绪研究显示近75%的美国消费者和几乎85%的欧洲消费者在购物时选择“降级”——即转向私有品牌；而私有品牌占这种“降级”行为的四分之一。此外，美国大众零售商和俱乐部渠道以及欧洲折扣渠道的持续强劲表现表明，消费者愿意改变购买行为，到不同的零售商处寻找价值。 更多地，私人品牌不仅因为价格和亲民性吸引了顾客；这些品牌现在还因其质量而闻名。精明的零售商利用私人品牌在市场上差异化自己 ，并建立顾客忠诚度，而不仅仅是提高利润率和毛利。我们认为这标志着私人品牌的转折点 。 不再只是一个价值发挥 历史上，美国零售商将私有品牌定位为经济实惠的消费选择。因此，私有品牌并未总是拥有有利的分文利润优势，而是被视为业务中的低优先级部分。相比之下，欧洲零售商在私有品牌渗透方面一直领先于曲线，这源于折扣店的兴起以及与它们争夺市场份额的竞争。2023年，欧洲的私有品牌渗透率为38%，而美国仅为19%。1 尽管美国消费者通常只有在钱包紧缩时才会选择私有品牌（例如：2001年的互联网泡沫破裂和2008年的全球金融危机），但这种情况正在发生变化。我们的最新研究显示，超过80%的美国消费者认为私有品牌的食品质量与国家级品牌相同或更好，近90%的消费者认为私有品牌提供了相似或更好的价值（见图表1）。如今，美国消费者对私有品牌的态度与欧洲消费者相似；在欧洲 ，超过80%的消费者认为私有品牌的质量与品牌产品相当或更优。 但是并非所有零售商都能从中受益。那些有意规划其私有品牌组合的零售商——通过提供兼具性价比和差异化的同时，转变思维模式，更多地像消费品公司（CPG）玩家那样思考——将更好地定位自己以提升利润率、消费者忠诚度和市场份额。 这绝非偶然。领先零售商在私有品牌能力与产品线方面进行了巨大投资，并已证明私有品牌能够推动利润率的增长。and 微利盈利，此外还提高了客户忠诚度。这些零售商借鉴了快消品制造领域的最佳实践，并在如何考虑质量、价值、创新以及最终的利润交付方面变得“类似快消品制造商”。 在本文中，我们概述了在私有品牌领域卓越发展的配方。该配方涵盖了三大核心能力——即商品展示与品牌建设、以洞察为导向的产品开发以及下一代采购，并且还包括两个基础组织赋能因素，这些对于成功至关重要。 私人品牌卓越的配方：三种成分 尽管北美市场和欧洲市场的细节有所不同，但世界各地拥有成功私有品牌的零售商通常在三个能力领域展现出优势：商品采购与品牌建设。 1PLMA的2024年自有品牌报告：当今商店品牌的统计指南PLMA（私人标签制造商协会）2024年跟踪的类别包括美容、饮料、冷冻食品、geral食品、杂货、健康产品、家居护理、烈酒、冷藏食品和烟草。 Web<2024> 附件1<BuildingInationResiliency><4>的附件<1> 大多数美国消费者认为自有品牌在质量和价值上与民族品牌相似或优于民族品牌。 对自有品牌与民族品牌的态度，符合受访者的百分比 29 60 11 质量值购买意向 6 77 17 质量更差产品 更物有所值 25 60 15 将切换到国家 品牌，如果我有更多花费 质量相同产品 的类似值钱 将继续 购买私人品牌 以同样的速度，即使我有更多的花费 卓越的品质产品 优越的价值钱 仍然会偶尔 买私人品牌，甚至如果我有更多的花费 ¹问题：我们想就超市销售标签下的私有品牌（即，由杂货零售商销售的食品产品）向您询问几个问题。在每一行中，请选择您最同意的陈述。来源：麦肯锡超市消费者调查，日期：2023年7月7日至7月15日；样本量=2,011；加权抽样以匹配18岁及以上的美国一般人口。 麦肯锡公司 以洞察驱动的产品开发，以及下一代采购能力 。这些能力是消费品制造商的核心竞争力，正在重新定义零售商的私有品牌产品线。 营销和品牌建设 私人品牌的吸引力过去主要集中在价格和可负担性方面。但如今，私人品牌扮演了多重角色 ，从提供可负担的质量到差异化再到开拓新的增长机会。因此，创建合适的私人品牌组合需要新的商品化和品牌化能力，这些能力与零售商的价值主张相关，并且需要借助先进的技术如AI来支持。具体而言，零售商需要更加有目的地规划其私人品牌组合和架构。他们需要通过SKU来确保足够的规模以管理复杂性和价值 ，并且需要利用数字化渠道、忠诚计划和个人化服务。 在过去几十年里，欧洲折扣零售商如Aldi和Lidl通过将重点放在私人品牌上，作为比国家品牌的低成本替代品，利用大量销售以有限的商品种类为基础来降低成本并简化消费者选择。诸如西班牙超市连锁Mercadona等企业不断投资于私人品牌的质量，向消费者传达其产品的价值和质量。这些零售企业的商品策略组合有所不同。一些企业通过频繁更换产品线来刺激客流量，而另一些则引入了每周进进出出的非食品产品（或一旦售罄就不会再补充的季节性产品），以竞争性的价格销售。这些举措帮助这些公司提升了其私人品牌的竞争力，并随着时间的推移与竞争对手超级市场抗衡，从而赢得了市场份额。作为回应，超级市场从三层“好、更好、最好”的结构转变为两层结构（例如， Tesco已淘汰TescoValue，AlbertHeijn同样淘汰了AHBasic，并持续进行了价格和质量方面的投资。 改进和314款新产品的推出。 此外，欧洲零售商在私有品牌创新和差异化方面进行了大量投资。以Mercadona为例，该公司引入了店内客户反馈循环和高度迭代的测试周期。2023年，Mercadona的23个“共同创新中心”进行了11,000次消费者测试，从而实现了500项产品 2 今天，领先的欧洲私人品牌玩家每年推出的新产品数量超过美国玩家，包括大型企业。并且，私人品牌的成功至关重要：我们发现整体私人品牌市场份额与市场占有率增长之间存在相关性，市场领导者通常具有较高的私人品牌渗透率。类似的趋势正在北美地区出现，领先的零售商越来越多地将过去被称为“私有标签”的产品视为“私有（或自有）品牌”。这种从标签到品牌的转变至关重要：这意味着零售商现在有目的地开发具有明确客户价值主张和与全国品牌替代品区别的私人品牌。例如，Albertsons和Walmart最近推出了一个承诺比现有侧重于价值的品牌提供更高质量产品的私有品牌系列。与此同时，Target在其各个类别中引入了超过40个私有品牌。 洞察力主导的产品开发 随着私有品牌在零售商中同时扮演着性价比和差异化角色，先进的产品开发技能变得愈发重要。当基于深厚的消费者洞察时，产品开发可以成为推动收入和利润率增长的强大驱动力。如今，生成消费者洞察变得更加容易和迅速，这主要得益于数字工具和AI技术的发展。 互联网等平台是消费者洞察的宝库。在线评价和评论在疫情期间封控措施期间变得尤为重要，仍然对消费者的购买决策产生重大影响： 星级评级在3.5到5之间的产品(上 22023年度报告，梅尔卡多纳，2024年。 五点比例)占据95%的市场份额公司现在可以利用人工智能、网络抓取技术和自然语言处理（NLP）快速分析在线消费者情绪——这些技术可以汇总大量的自由文本评论和社会媒体帖子，将其组织成主题，并揭示出有价值的可操作见解，帮助零售商开发新产品并改进现有产品。 开发新产品。零售商可以直接控制货架上陈列的商品，这使得他们在新产品发布时相较于消费品生产商（CPG）具有优势。因此，零售商可以通过开发“首发产品”来在市场上取得成功。一种生成新产品创意的方法是进行民族志研究，这可以揭示未被满足的消费者需求。过去，这种定性研究方法需要通过实地观察消费者的习惯和行为来进行。如今，通过使用数字视频日记，消费者可以记录自己使用产品或日常生活的情况，从而更快、更经济地完成这项研究。结合消费者反馈见解、产品专业知识（例如食品科学家或包装专家的知识）以及敏捷流程，创新过程可以显著加速：例如，在超市领域，产品开发周期可能仅需6至12周，而传统消费品生产商则需要12至18个月。 优化现有产品。消费者评论和评价还可以突出产品开发方式，使其更好地与该类产品中产品的角色相匹配。基于在线消费者评论分析的一部分结果，一家零售商在其冷冻晚餐产品中添加了松露油，并提高了产品价格，将其定位在高端价位 ，从而吸引了新的消费群体关注该品牌。 无论零售商决定推出新的私有品牌商品还是重新调整现有产品的配方，都不能在质量上妥协 。面对众多的选择，消费者可能不会给私有品牌第二次机会，如果他们认为产品质量不佳或随着时间的推移有所下降。 下一代采购 私有品牌卓越配方中的第三个要素是将采购提升到新的水平。找到合适的成本对于使“便士盈利”公式生效至关重要。根据品类和私有品牌的角色不同，零售商通常可以在不压缩利润率的情况下为消费者提供价值——但这绝非易事，因为商人们和采购经理需要处理成千上万种SKU，每一种都需要进行组件级别的成本管理。零售商可以通过数字化驱动的下一代采购模式来应对这一重大挑战。以下行动帮助零售商通过400至600个基点扩大了其私有品牌的利润率。 创建输入成本的实时可见性。在过去几年中，零售商面临了商品和其他投入成本大幅上涨的情况。通过使用自动化工具，商家和 采购经理现在可以访问输入成本的实时视图 ，包括原材料、外汇市场和劳动力成本，从而识别成本削减机会和成本增加风险，并在与供应商谈判时拥有更清晰的市场状况。 一家领先的零售商通过了解大米、糖、可可和包装材料的成本变化对其谷物成本的影响，发现了24%的成本削减机会。在部署输入成本监控工具覆盖数百种食品SKU后，该零售商发现过去两年多的时间里，其供应商提高了价格约50%，但原材料成本并未上升那么多（如图2所示）。 采用按比例、“应成本”的成本计算方法。采购经理和商家使用“保证金返还”方法并不少见 Web<2024> 附件2<BuildingInationResiliency><4>的附件<2> 零售商可以通过将输入成本纳入考虑来识别降低成本的机会，从而优化产品成本结构。 投入成本， 指数(2019年9月=100) ×产品成本结构， =总成本的% 预期成本变化与实际支付的成本，指数(2019年9月=100) 200 200 糖 其他 150 150 Actualcost 包装 可可 糖 预期cost 100 Rice可可 包装 100 Rice 50 50 202020212022202020212022 21 18 16 4 41 说明成本的演变 其他费用，为便于说明而未显示。 麦肯锡公司 设定私人品牌商品的目标成本——也就是说，他们从零售价格逆向计算，以达到目标利润率。这种方法留下了大量的价值空间。零售商可以通过采用“成本前向”方法来捕获显著的价值：基于供应商在仍能获得合理利润率的情况下能提供的最佳价格来设定目标成本。这种做法在汽车和电子行业的合同制造中得到了广泛的应用，要求零售商具备建立详细自底向上价值流映射的能力。 端到端制造过程的成本计算(图表3)。 数字工具，如参数化“应该成本”软件，使零售商能够迅速构建数千种SKU的“应该成本”模型。一家零售商采用了参数化白皮书方法来确定调整基纸厕纸的格式或纸张等级将如何影响成本，这进而为整个厕纸SKU组合提供了指导（见图4）。 Web<2024> 附件3<BuildingInationResiliency><4>的附件<3> 使用清洁表分析，零售商可以