澳大利亚一般保险的生产力要求 | 澳大利亚和新西兰

保险实务 澳大利亚一般保险的生产力势在必行 在面对挑战时，澳大利亚保险公司可以借鉴全球同行在提高自身生产效率方面的经验。 由AngatSandhu，BernhardKotanko和JosephTesvic与RahulDas 2024年11月 ©GettyImages 澳大利亚的通用保险公司正面临着更加频繁且严重的自然灾害、索赔成本的快速上涨以及监管机构日益严格的审查——所有这些都发生在他们努力实现可持续的财务表现的同时。与此同时，保险费用变得越来越不可承受。希望在这个竞争激烈的环境中脱颖而出并提供负担得起的产品的保险公司，应该考虑本文中描述的三项杠杆带来的根本性生产力提升。 承销费用飙升 一般保险公司面临日益增加的气候风险和一般风险，这在过去七年间导致承保成本上升约20%。这些增加的成本往往与投资风险管理和合规能力以及现代化信息技术资产有关 。大部分投资仍在进行中，尚未带来显著的生产率效益。 一些保险公司感受到的压力程度不同。老牌保险公司和国际保险公司的成本分别增加了约20 %和约37%，而挑战者企业的成本则几乎翻了一番（如图表1所示）。 三大生产力杠杆 随着市场疲软，保险公司在未来三到五年内很可能将更加关注效率和生产力。生产力并不是澳大利亚保险公司的新话题。企业已经进行了重组，改变了运营模式，并在国外建立了能力以实现逐步改进。然而，一些全球市场的保险公司长期以来一直更侧重于效率，因此观察它们的经验可以建议哪些生产力杠杆可以部署。 基于我们对全球保险市场效率的分析，我们看到全球保险公司主要通过三种杠杆来推动生产率的提升： 附件1 现有保险公司的费用增长了23%，而且更陡现有保险公司的费用增长了23％，增幅更大挑战者和国际公司的增加。 费挑用战增者加和，国澳大际利公亚司普通。保险公司，2019-23，²指数(2019=100) 212 20192023 123 100 100 137 100 100 104 112 100 现任挑战者国际汽车俱乐部Other 1费用基于2019年基期和2023年的费用进行指数化，每组的加权平均值根据绝对费用基数计算得出。incumbents包括安联、IAG、QBE和SUN 。国际公司包括AIG、Berkley和FMGlobal、伯克希尔哈撒韦、Chubb、HDIGlobal、LibertyMutual、瑞士再保险、XL保险和Zurich。挑战者包括Auto&General、Hollard和Youi。汽车俱乐部包括RAA、RAC和RACQ。 2保险公司的财政年度。 3汽车俱乐部的费用比率增加主要是由于2022年东部地区的洪水影响了南澳大利亚州西南部和新南威尔士州西北部。来源：澳大利亚审慎监管局 （APRA） 麦肯锡公司 改进劳动力、IT和第三方支出（见Exhibit2 ）。这些杠杆共同使用有望降低15至30个百分点的成本。 杠杆1：提高劳动生产率 在我们的经验中，提高劳动生产率的措施通常集中在将50%到60%的成本基础与全球最佳实践对齐。一些proven策略包括零基审查功能 、战略性合作以及采用领域导向的方法重新想象流程。 零基础函数。领先保险公司采取全面的方法重新设计运营模式。例如，通过零基重设支持功能 ，首先确定“生存”最低需求，然后有选择地重新引入活动。这种方法可以带来20%至40%的生产力提升，而传统的逐步重设通常只能实现10%至20%的提升。重要的是，如果执行得当，零基方法将导致 可持续的，而不是暂时的，成本基础的转变 。 同样地，转向现代运营模式（通常但并非一定是指敏捷模式）可以将组织结构精简至首席执行官与前线员工之间三层到五层。这种范围在技术组织中较为常见，为保险公司提供了灵感 。 合作的战略方法。澳大利亚保险公司离岸外包的比例显著低于全球保险公司（澳大利亚保险公司通常为10%至15%，而全球保险公司通常为20%至40%）。一家全球保险公司通过调查“什么是必须留在本地的？”而非“我们可以转移到海外的是什么？”的方式，将大约40%的非IT工作岗位进行了外包。 Furthermore,领导型保险公司采取了战略性的方法来利用海外能力中心。不仅限于后端服务的成本节约，他们还sourcing关键人才 。 附件2 全球保险公司通常使用三个杠杆来提高生产率。 全球保险公司通常使用三个杠杆来提高生产率。 生产率提高带来的成本降低，指数(总成本基础=100) 劳动生产率改进 IT工作效率 改进第三方支出 100 6–9 3–8 基于零 重新设计和战略 伙伴关系 2–4 3–4 域- 基于过程 重新想象-tion 现代化 (例如，数字， 简化 1–2 房地产和设施理性- ization 3–5 ~70–85 自动化, and genAI) 理性- ization 增强采购和外部 支出控制 总成本基础 未来成本 典型影响,% ~20–40 ~10–20 ~10–20 ~10–15 ~10–20 ~15–20 ~15–30 注意：由于四舍五入，数字可能不会总和为100%。 麦肯锡公司 对于关键的科技、网络安全和数据分析能力。此外，这些企业的业务通过任命强有力的领导层并重新思考工作方式，实现了与岸上业务的更好整合。 基于领域的重新想象。一些全球保险领导者采取了细致的自上而下的方法来进行流程改进 。这包括使用任务捕获软件优先级排序和映射流程，随后通过数字化、外包和自动化重新设计并消除所有不必要的步骤。 这个过程在基于领域的方法指导下最为成功 。基于领域的方法是对某一功能区域（如理赔或承保）进行全面重塑，而非从当前状态进行逐步改进。这种方法带来了高达20%的效率节省，并且还涉及客户和员工满意度的多项益处。 通过现代化他们的索赔、定价、承保和客户领域来获得优势。 技术简化和合理化。保险公司拥有从200到4,000甚至更多应用程序的遗留系统和应用景观 。这种情况通常表现为使用模式不明确以及业务中断的风险增加。而不是接受五年至十年的周期来积累和修复技术债务，领先的保险公司找到了两种主要解决方案。首先，他们启动了应用程序简化“工厂”。这些旨在减少10%到15 %的应用运行和变更成本，并且通常与安装更现代的系统或先进的数据架构的意图相结合。其次，保险公司专门成立了跨职能团队的产品团队，在持续的日常冲刺中衡量并降低技术债务，有机地简化应用景观，而不是等待大规模项目。 杠杆2:提高IT工作效率 信息技术生产力的提升可以针对成本基础的约20%至30%。我们已经看到了技术现代化以及技术简化和合理化带来的成效。 杠杆3：提高第三方支出 第三杠杆，提升第三方支出，可以针对成本基数再提高10%至20%。全球保险公司从增强采购控制和外部支出管理中受益，并通过优化房地产和设施实现了这一目标。 技术现代化。虽然简化工作非常重要，但保险公司的技术景观现代化通常能带来更广泛的生产力提升，从而能够开发新的业务功能并建立竞争优势。 单独来看，生成式人工智能（genAI）的进步已在处理常规和复杂重复任务上展示了30%到70%的时间效率提升，特别是在将遗留代码转换为新代码时，成本和时间大幅降低。然而，生成式人工智能的应用案例应被视为整个领域端到端重设计的一部分，而不仅仅是孤立地评估，因为数据需求通常特定于个别领域。在全球范围内，我们观察到保险公司通常在战略层面上受益。 加强采购和外部支出控制。澳大利亚保险公司有显著潜力优化其供应和服务合同，尤其是在持续通胀期之后。转变在于从“购买更优”转变为“支出最优”，将生产力影响从个位数提高到超过10%。这需要对每个支出类别进行深刻的改革，重点关注价格、条款、需求、规格、控制和合规性。实施这一变革需要跨职能团队的支持，并借助创新的供应商协作。 房地产和设施合理化。与海外竞争对手相比 ，澳大利亚的保险公司通常在更昂贵的位置拥有更大的房地产承诺。 全球范围内，保险公司正积极尝试减少办公足迹并重新想象其工作场所。例如，实现100%远程分散的理赔管理中心、转租现有办公室以及将郊区地点重新用于总部办公。 拉动杠杆：从战略到行动 将这些战略转化为执行需要有效的绩效管理 基建设施。此外，随着技术的加速发展，以可持续和快速的方式实现这一目标的可能性前所未有。我们敦促澳大利亚保险行业的领导者探索四个关键问题： 1.生产力是五大战略重点吗组织? 。卓越的全球保险公司在执行方面表现出色 ，设定雄心勃勃的目标并提供关键绩效指标的详细可见性。一些转型案例包括整个管理团队采用组织范围内的可见且雄心勃勃的目标和关键结果（OKRs），并在整个组织中树立相同的分类标准作为典范。 2.业务是否足够大胆-例如，渴望将成本基础转移30％至40％或更多？ 3.您如何使用技术和AI来开发和加速您的进度？ 4.您如何严格地跟踪生产力计划的绩效？ 随着澳大利亚保险业充满挑战的前景，现在是采取行动的时候了。 在全球范围内，保险公司已经展示了实现成本阶跃变化的能力 安加特·桑杜是麦肯锡悉尼办事处的合伙人，约瑟夫·特维西克是高级合伙人，拉胡尔·达斯是咨询顾问；伯纳德·科坦科是香港办事处的高级合伙人。 版权所有©2024麦肯锡公司。保留所有权利。