古井贡酒20240925

古井贡酒20240925 摘要 •古井贡酒是220至250元价位段中国白酒市场的第一名，其单品“古8”占公司总收入的27%，相当于一个六七十亿的大单品。 •古井贡酒近年来在资本市场上表现出色，其独特阿尔法属性主要源自安徽区域红利和内部管理激励机制。公司净利率从18%-19%提升至23%-24%，预计未来仍有提升空间。 •古井贡酒在安徽市场具有独特性，通过打赢地方次高端价位决战，如今国20系列已在安徽一枝独秀，为其下一步板块化市场和全国化扩张奠定了基础。 •古井贡酒未来将继续依托省内引领结构升级保收入，通过费用率收缩实现利润弹性，并通过全国化扩张成为汇聚龙头。 •古井贡酒在产品定价策略上，通过推出新版本来调整价格策略，避免直接降价带来的品牌损害。例如，2009年推出的献礼版有效调整了市场价格，并借助品牌联想和省内操作，使得献礼版在第一年就占据了古井年份营销收入的65%至70%。 •古井贡酒采用“产品杠杆理论”，通过提升各个产品之间的联动性来对抗产品周期。具体做法包括将不同年份的白酒设计成相似的棕色包装，以增强品牌一致性，并采用统一的视觉元素，使得消费者更容易接受不同档次的产品。 Q&A 在白酒行业中，如何选择能够穿越周期的标的？ 在选择能够穿越周期的标的时，我们关注的是各个价位段中的领先品牌。例如，在2000元以上价位段，茅台是无可争议的领导者；在1,000元左右，五粮液占 据主导地位；而在300元左右，汾酒青花二号表现突出。然而，在220至250元价位段，中国白酒市场中的第一名其实是古井贡酒。根据我们今年的数据，古井贡酒单品“古8”大约占公司总收入的27%，这相当于一个六七十亿的大单品。相比之下，同类产品如洋河天之蓝售价已达290元，而泸州老窖特曲也接近300 元。因此，在200至250元价位段，古井贡酒毫无疑问是第一名，只是其规模尚未达到更高水平。 古井贡酒在资本市场上的表现如何？ 古井贡酒近年来在资本市场上表现出色，其独特阿尔法属性主要源自安徽区域红利和内部管理激励机制。尽管没有明确的股权激励，但许多管理层持有公司股份， 这种全员持股模式推动了净利率从18%-19%提升至23%-24%。随着收入增长20%左右，净利率每年提升1-2个百分点。虽然短期内难以达到洋河等公司的30%净利率，但提升至26%-27%仍是大概率事件。此外，公司依托安徽区域优势，实现了收入和利润双增长：收入增速约为20%，利润增速常常达到或接近30%。 古井贡酒的发展历程有哪些关键节点？ 古井贡酒历史悠久，是中国老八大名酒之一。在1998年至2007年间，由于多元化策略失误及高管违纪问题，公司一度失去了全国品牌地位，并在安徽市场跌至第三、第四名。然而，自2008年新任管理层上任后，公司推出年份原浆系列产 品，实现跨越式发展。当时推出5年、8年和16年的单品，其中5年的售价为 100元，这些新产品帮助公司重新获得市场份额。 安徽市场对古井贡酒的重要性体现在哪些方面？ 安徽市场具有独特性，不同于江苏、山西等省份。在研究区域白酒时，需要深入了解各地市差异，而不仅仅停留在省级层面。近年来，安徽经济快速发展，为古井贡提供了良好的增长环境。通过打赢地方次高端价位决战，如今国20系列已在安徽一枝独秀，从与口子迎驾三足鼎立到现在独占鳌头。这为其下一步板块化市场和全国化扩张奠定了基础。 古井贡酒未来的发展潜力如何？ 未来，古井贡将继续依托省内引领结构升级保收入，通过费用率收缩实现利润弹性。这两年的状态类似于2019-2020年的山西汾酒，我们看好其成长潜力。此外，全国化扩张将进一步推动公司发展，使其成为汇聚龙头。在财务指标方面，公司收入和利润均保持稳健增长，有望持续提升盈利能力。因此，我们对古井贡未来的发展充满信心，并将在复盘中详细探讨其核心竞争力及财务表现。 古井贡酒在产品定价策略上遇到了哪些挑战？如何应对这些挑战？ 在产品上市半年到一年后，古井贡酒发现其市场定价偏高。为避免直接降价带来的品牌损害，古井选择通过推出新版本来调整价格策略。2009年适逢中华人民共和国成立60周年，古井推出了献礼版，将价格定位在70元左右。这一策略不仅有效调整了市场价格，还借助品牌联想和省内操作，使得献礼版在第一年就占据了古井年份营销收入的65%至70%。这表明，如果当时没有进行这样的调整，未来可能会面临利润下降的问题。 古井贡酒如何通过产品结构和品牌联动性来对抗产品周期？ 古井贡酒采用了一种被称为“产品杠杆理论”的方法，通过提升各个产品之间的联动性来对抗产品周期。具体做法包括将不同年份的白酒（如5年、8年、16 年等）设计成相似的棕色包装，以增强品牌一致性。在广告宣传中，也采用统一的视觉元素，使得消费者更容易接受不同档次的产品。这种策略不仅提升了品牌整体价值，还实现了梯次升级，使得整个系列能够持续发展。 古井贡酒在渠道操作上有哪些独特之处？ 古井贡酒实施了一项名为“三通工程”的渠道操作策略，即路路通、店店通、人人通。路路通指的是每条道路和区域的覆盖；店店通则是将门店分级管理，如3S终端、4S终端等；人人通则是核心人群沟通，包括万人品鉴会和品鉴顾问工程。这些措施使得古井能够深入渗透市场，提高销售网络的覆盖率和效率。此外，这一策略借鉴了洋河蓝色经典的发展经验，并进行了本地化调整，从而取得显著成效。 在安徽市场，古井贡酒是如何实现高端化发展的？ 通过不断进行梯次升级和结构优化，古井贡酒成功将其主流价位提升至300-500元区间，并依托其在安徽市场独特的品牌地位，实现了高端化发展。例如，通过推出56,520单品并利用安徽经济发展的红利，古井成功占据了次高端主流价位。同时，在这一过程中，公司也填补了一些空白价位段，如红色包装系列，以满足宴席市场需求。这些举措使得古井成为安徽市场上的独一档品牌。 从历史角度看，08年后的改革对古井贡酒的发展有何影响？ 08年后的改革时期，古井通过实施“三农工程”，即路路通、店店通、人人通，为其渠道建设奠定坚实基础。这一时期也是公司借鉴洋河蓝色经典成功经验的重要阶段，通过引入先进管理理念和操作手册，使得渠道建设更加系统化、高效化，从而推动公司整体业务的发展。 洋河和古井贡在白酒市场上的渠道策略有何不同？ 洋河最早通过酒店和团购渠道进行市场拓展，尤其是在南京市长的支持下，通过购买酒店来打败竞争对手口子窖。而古井贡则采取了不同的策略，依托烟酒店渠道进行发展。在2007-2008年期间，安徽市场上有六家体量超过10亿元的白酒企业，包括口子窖、银加工、古井贡、宣皖酒王和种子等，这些企业在酒店和团购操作上都非常先进，因此竞争异常激烈。古井贡选择了烟酒店这一当时不被重视的渠道。尽管单一烟酒店的销量较小，但其展示功能对于白酒送礼市场非常重要。此外，烟酒店还具备培育核心消费者团购的功能，通过联营体等操作方式，使得古井贡在这一渠道上取得了显著成效。最终，古井贡通过深耕烟酒店渠道，实现了快速发展。 安徽与江苏两地白酒市场竞争格局有何不同？ 安徽与江苏两地白酒市场竞争格局存在显著差异。安徽市场品牌竞争相对干净，仅有七个主要品牌：地方名酒包括古井贡、口子窖、迎驾，以及全国名酒茅台（2000元）、五粮液（1,000元）和剑南春（400元），再加上从江苏进入安徽市场的洋河。这些品牌在各自价位段占据主导地位，共同瓜分安徽市场红利。相比之下，江苏市场开放度更高，各大品牌纷纷进入并争夺份额。因此，在江苏很难看到某一品牌独占鳌头，而是多个品牌共同分割市场红利。这种差异使得安徽本土企业如古井贡能够更好地利用本地经济发展的优势，在较为稳定且集中化的竞争环境中获得更多红利。 古井贡近年来快速发展的原因是什么？ 古井贡近年来快速发展的原因可以归结为几个方面。首先，其成功实施了以烟酒店为主的独特渠道策略，在全国主流品牌尚未特别重视这一渠道时率先发力，并将其做深做透。其次，安徽经济快速发展提供了良好的外部环境，使得企业能够依托本地肥沃的“土地”实现扩张。此外，相对干净且集中的竞争格局使得古井贡能够在各个价位段牢牢占据主导位置，从而获取更多红利。例如，通过推出年份原浆系列产品，将主流价位拉升至次高端，并压制其他竞品，从而巩固其领先地位。 为什么说地域经济环境对企业的发展至关重要？ 地域经济环境对企业的发展至关重要，因为一个肥沃且充满机会的市场能够提供足够多的发展资源和空间。例如，美国拥有最多世界500强公司，很大程度上因为其经济基础雄厚。同样，中国最早实现全国化布局的是洋河，这与江苏省足够肥沃的经济环境密不可分。在这样的背景下，企业可以通过积累资源进行扩展，而不是受限于狭小或贫瘠的区域。因此，对于像古井这样的地方性企业来说，其迅速崛起不仅依赖于自身卓越的运营能力，也离不开安徽省整体经济水平提升所带来的机遇。 安徽和江苏白酒市场的竞争格局有哪些显著差异？ 安徽和江苏白酒市场在竞争格局上存在显著差异。首先，安徽省内的地级市之间具有较强的辐射效应，尤其是合肥市场对全省有较大的影响力。而在江苏，各地级市之间的竞争格局则更加复杂且独立。例如，南京和苏州两个市场各自独立发展，苏州不受南京辐射。此外，江苏省内还存在多个独立且强势的地方品牌，如连云港和盐城地区主要由沧州品牌主导，而徐州作为四省交界处，其市场也相对独立。 古井贡酒在全国化战略中的具体实施路径是什么？ 古井贡酒在全国化战略中经历了多年的探索与调整，最终形成了适合自身的发展路径。首先，在价位选择上，自2017年以来古井明确了次高端定位，并通过不断优化产品线来满足不同区域市场需求。其次，在产品传播方面，通过区隔化策略提升品牌认知度，以避免与省内外其他品牌发生资源冲突。在商业模式上，通过深入研究各个省份的市场特点，例如河南、山东、江苏、河北等地，找到了适合当地的商业模式和资源投入方式。目前古井贡酒在这些省份均实现了年收入过10亿元的大规模效应。 古井贡酒如何解决全国化过程中遇到的问题？ 在全国化过程中，古井贡酒面临四大核心问题：价位承受能力、产品传播策略、全国化模式以及资源投入产出比。为解决这些问题，古井采取了一系列措施。首先，在价位承受能力方面，通过精准定位次高端产品线，提高区域市场定位准确性；其次，在产品传播策略上，通过区隔化营销提升品牌辨识度；第三，在全国化模式上，通过摸索找到适合不同区域的商业模式，例如针对河南、山东等地制定差异化策略；最后，在资源投入方面，通过合理配置资源，实现高效产出，从而确保全国化战略顺利推进。 为什么古井贡酒选择低调进入江苏市场，而不是公开宣战？ 古井贡酒选择低调进入江苏市场主要是为了避免与体量更大的洋河正面冲突。当时洋河已经在江苏占据了较大的市场份额，并且其价格带与古井高度重叠。如果公开宣战，很可能会遭遇洋河强烈反扑。因此，为了稳步推进，全国布局初期古井选择以低调方式逐步渗透江苏市场，同时积累经验并调整策略，以便更好地应对未来可能出现的竞争压力。 如何评价古井贡酒与今世缘两家公司的基本面及未来发展潜力？ 从基本面来看，两家公司各有优势，但从未来发展潜力角度而言，古井贡酒具备更大的想象空间。这主要源于其成功探索出的全国化路径，以及次高端定位带来的增长机会。目前古井已实现多个省份年收入过10亿元，这表明其具备较强的跨区域扩展能力。而今世缘虽然也表现出色，但其增长更多依赖于特定区域。因此，相比之下，古井由于拥有更广泛的发展空间和成熟的全国布局策略，其未来发展潜力被认为更大。 古井贡酒在拓展河南和山东市场时遇到了哪些瓶颈？这些瓶颈是如何影响其市场策略的？ 在拓展河南和山东市场时，古井贡酒遇到了显著的瓶颈。尽管河南市场早期达到了10亿元的销售额，但多年未能进一步突破。山东市场尤其是鲁西南地区，如 临沂、菏泽等地，虽然靠近安徽，但也面临类似问题。这些区域在达到一定规模后，古井发现其全国化价位选择上存在错误。当年古井选择了低价位产品，如“幸福感”系列和50元左右的“黄包贡”，以为这些经济相对落后的地区适合低价产品。然而，这种低价位策略导致古