作为顶层设计的企业文化是如何炼成的

作为顶层设计的企业文化，是如何炼成的 1 目 录 文化是如何吃掉战略的 2 3 CONTENTS 领军企业的两次文化变革文化铸造的“流水线” 4 做到这三化，文化就真的化了 5 文化建设的终极理想 ▲德鲁克的洞察 企业文化的价值 “最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存了一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。换个说法，高瞻远瞩的公司能够从烦琐的经营做法和商业谋略中（这应该应时而变），分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。 对于真正伟大的公司，变化是一个不变的常数，但不是唯一的常数。他们明白什么应该永恒不变，什么应该应时而变，什么是真正神圣的，而什么不是。” ——《基业长青》 文化与战略的关联 外部机会内部能力 使命愿景 核心/基础战价值观略 目标价值观 Why：为何出发？组织存在的价值 What：去往何方？组织对未来的期许 How：如何抵达？ 组织与其成员共同具备、达成共识的价值取向、行为规范 企业文化 组织氛围 企业成功=战略方向✖组织能力 人力资源管理的发展规律 人力资源管理工作的规划逻辑：双轮驱动 公司的使命、愿景、战略是什么？当前公司经营的现状与痛点是什么？ 基于2024年销售目标，公司层面、各部门层面的重点工作是什么？ 基于公司目标，针对每一项重点业务的痛点，分析对应的人力资源工作策略 公司业务规划与理解 对人力资源需求分析 （使命与目标、流程与组织、干部与人才、考核与激励、文化与氛围） 人力资源体系分析 工作改进思考 （流程、制度、工具、方法、表单与模板） 汇总公司与部门层面需求&人力资源自身需求，输出工作方向和重点工作任务 人力资源工作方向 人力资源部内部自我分析，找出现状与目标的差距 基于差距，分阶段制定改进策略 HR如何了解业务？ 面试500人/年 熟悉所有业务模块 01.做市场分析02.多跑客户03.深度面试业务人才04.多帮业务解决业务问题 例如，对于电动摩托车行业，我搜集、阅读了许多研究报告、网络资料，接触、交流了一些行业人士，撰写了100页的《电摩行业市场洞察》。 与销售人员一起去跑客户、跑市场，接触第一手的信息，增加对于业务的体感。 2022年11月至今，我累计面试了大约500位业务人才（管理干部、核心骨干）。目前我可以与任何一个职能的总监级候选人，做2小时的专业交流。 例如，参与优化业务流程，解决资源冲突，深度参与业务例会，了解并支持业务问题解决。解决问题，是建立良好关系、赢得信任的前提。 人力资源的工作方向：双轮驱动（业务+HR），心里一定要有业务地图、作战地图 我的粗浅认知 使命、愿景牵引战略路径，核心价值观约束战略取舍，目标价值观推动战略达成。文化和业务的关系的，就像党和枪：党指挥枪，枪成就党。 1 2 3 目 录 CONTENTS 文化是如何吃掉战略的领军企业的两次文化变革文化铸造的“流水线” 4 做到这三化，文化就真的化了 5 文化建设的终极理想 案例公司背景 2003年创业，19位创始人，其中16位来自华为 锚定工业自动化领域，立志做进口替代，打造民族品牌2010年，创业板上市 2020年销售收入100多亿，员工1万多人，目前市值1600亿被誉为华为系公司中最像华为的公司，工控界的小华为 第一次文化变革 2013年，公司创立十周年。 业务发展迅速的同时，文化建设面临三大挑战：文化模糊、文化稀释、文化滞后。 2013年，公司定义为“企业文化建设年”。 全员研讨，从上至下、从下至上，反复研讨，形成企业文化V1.0。文化建设方法论：内部开展，借鉴华夏基石“知信行”模型。 整体感受 成效：从0到1，初步构建文化体系不足：深度不够，为了文化而文化 第二次文化变革 历经了快速的成长期，2017年开始，公司面临发展瓶颈，增收不增利。内部多次尝试管理破局，没有显著进展。 2019年，痛定思痛，痛下决心，耗费巨资引入外部咨询公司，全面开展管理变革。 其中最重要的三个变革项目：公司治理、战略管理、营销管理。 公司董事长将“公司治理”称为公司经营的顶层设计，公司治理中的企业文化则是顶层设计中的顶层设计，是屋顶的屋脊。 整体感受 成效：从文化到经营，百炼成“纲” 期待：真正能够贯彻到经营管理中，拭目以待 1 目 录 文化是如何吃掉战略的 2 3 CONTENTS 领军企业的两次文化变革文化铸造的“流水线” 4 做到这三化，文化就真的化了 5 文化建设的终极理想 文化建设整体逻辑 01 02 03 04 文化梳理文化提炼文化宣导文化落地 萃取文化基因：发展历程 文化故事文化感受历史素材 共创文化理念：使命愿景 核心价值观倡导反对行为 促进文化共识：文化上墙 文化研讨文化培训文化活动 推动文化落地：制度嵌入 文化选拔文化考核薪酬激励干部赋能 文化梳理（回溯过往，萃取基因） 是什么带我们走到今天？ 共同的价值观来自于共同的假设，共同的假设来自于共同的经历。 很多经历无法再现，但通过历史教育，可以“感同身受”。 文化提炼（塑造文化共识） 过去的成功基石，可能是未来的绊脚石。所以我们需要文化提炼。 观 使命愿景价值 功能定位vs使命定位 大我vs小我 核心价值观目标价值观基本价值观附属价值观 文化提炼导向 A 看过去，看现在，看未来 过去成功的文化基因是什么？我们的现状是什么？未来想进一步成功，我们需要摒弃什么，补充什么，强化什么？ 我们的价值观和战略的关联是什么？它是最核心 B 聚焦，不泛泛 的吗？（请勿求大求全。） 接地气，说人话，不要空洞的口号。 C 务实，不务虚 文化宣导（因人而异，因地制宜） 要入眼 更入心 1 2 3 目 录 CONTENTS 文化是如何吃掉战略的领军企业的两次文化变革文化铸造的“流水线” 4 做到这三化，文化就真的化了 5 文化建设的终极理想 文化落地（内化机制） 场景化赋能，如人才选拔、新人 培训、干部晋升、年度评优等文化理念的完备度、共识度、执行度、满意度 紧密结合人力资源管理的流程 流程化 场景化 标准化 动力约束 机制机制 正向牵引，精神激励，打造荣誉感与获得感 嵌入到管理制度，形成负向约束 对业务布局的人力资源思考：差异化 根据地：二轮共享、三轮的二轮共享、三轮的电机、中控、智能 电控硬件、钠电池 B 老市场新业务 老市场老业务 A 工程机械、商用车的电控 非电动车的钠电池 老年代步车、电摩、电单车的电控 D 新市场新业务 新市场老业务 C 市场 业务 安索夫矩阵 思考： 1、业务逻辑： A类市场要守住、深挖，第一要务是提高质量可靠性，第二要务是创新性产品，解决行业痛点。 B类市场要稳扎稳打、循序渐进，避免因新业务的风险影响老业务。 C类市场要大力出击，迅速提升占有率和影响力。D类市场建议谨慎进入，做好充分调研和论证。对各类市场需要开展深度洞察（五看三定）。 2、人力资源逻辑： 文化牵引：统一基调，“三位一体”。 总战略方针：根据地战略（守住大本营，扩大地盘）； 一致的组织形式：大平台（研发平台、运营平台、行政财经平台），小前端（业务孵化）； 一致的业务流程：IPD或APQP等； 不同的人才配置：干部人才配置上，A类业务需稳健型，B类业务需开拓型，C类业务需创新型。外招的优秀人才，从A类业务进入培养，输出至BC类业务中。 不同的考核激励：A类业务偏利润考核，B类业务偏市场占有 率考核，C类业务偏关键里程碑节点考核。（各个组织的规模，用薪酬包予以管控；可考虑借鉴阿米巴模型核算） 文化落地：作战地图 WHY？ 从流程与组织维度思考业务差距 WHY？ 原因 考核与激励地图 关键输出：需得出关键业务差距点 明确业务差距 驱动团队改进的动力源泉 •业务定位、独特价值 •业务目标、KPI、交付状态（进展、风险） •关键挑战、难点、痛点 业务地图（使命与目标） 从考核与激励维度思考业务差距 与SP/BP/重点工作对齐 原因 流程与组织地图 关键输出：需从氛围维度得出关键业务差距点根因 •公司目标、组织绩效、个人绩效 •绩效考核、绩效面谈 •全面薪酬：固定薪酬（职级体系、岗位图谱）、年终奖、项目奖、股权、福利、晋升机会 多维度梳理考核与激励现状 关键输出：需从流程与组织维度得出关键业务差距点根因 •流程梳理 •组织结构、阵型、运作/协同关系 •组织职责、组织关键能力 •关键岗位、关键角色 多维度梳理流程与组织现状和健康度 WHY？ 熟度 从能力维度思考业务差距原因 关键输出：需从能力维度得出关键业务差距点根因 •团队阵型（核心（专家与干部）/骨干/基础等人才结构） •团队成员能力现状、成熟度评估 多维度梳理干部与人才的能力现状、成 干部与人才地图 文化与氛围地图：使命、愿景、核心价值观、敬业度&满意度 文化与HR其他模块的链接 文化就是目标和使命的导向（做什么事业，创造什么价值？如何评价我们的成果？） 文化就是流程和组织的设计理念（流程导向？组织导向？职能组织？矩阵组织？） 文化就是干部和人才的管理理念（选育用留的标准和规则） 文化就是考核和激励的导向（责任结果导向？行为过程导向？激励向哪里倾斜，导向哪些阵地和岗位？） 流程与组织管理理念 ①责任中心、打破“承包制” 以责任中心来定位组织，打破“承包制”，按照各类组织的前、中、后台布局，以及组织对于公司业务发展的责任定位和价值贡献，确定利润中心、成本中心、费用中心。 ①分工协同：责任中心的定位避免各自为政、资源重复建设，发挥平台资源优势、合理调配资源，发挥专业聚焦发展的力量； ②ROI管理：牵引各责任中心自我管理目标和资源 前台：利润中心 中台：成本中心 后台：费用中心 •直接贡献于公司利润 •承担经营责任 流程驱动组织，流程owner制 •能控制成本，投入与产出关联密切 •产出可用财务指标衡量 •成本中心的另一种形式 •对费用有控制与考核责任 •产出不可用财务指标衡 量 通过流程拉通前中后台，实现高效协同 干部与人才管理理念 德才兼备，以德为先绩效导向，战功为先 （破格的前提是高绩效） 优者上庸者下，不拘一格 三权分立，人权民主能上能下，能左能右 干部与人才管理理念 践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承 聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长 干部的使命和责任 以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存 开展端到端业务流程建设和管理改进，抓效率提升 均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升 干部与人才管理理念 责任结果导向 责任结果为主、以关键过程为辅 负向关键事件一票否决权 全面评价原则 工作绩效侧重当期 工作态度和能力侧重长期表现 分层分类原则 实现不同人群分类考评管理 坚持两级考评管理机制 末位管理 强制分布，末位淘汰 分层管理，绝对考核与相对考核结合 人才评价基本原则 干部聚焦组织目标达成 专家聚焦关键问题解决 员工聚焦岗位责任 人才发展基本原则 干部与人才管理理念 业务需求导向 业务需要什么就培养什么 培养资源优先向关键岗位投放 训战结合 强化实战应用 在知识学习和实践的循环中提升 岗位轮换 绩优人才周边岗位轮岗，培养复合型人才 降落伞计划 新引入、新晋的高级人才 自我负责 员工对自我成长负责 考核与激励理念 全面激励体系 在激励结构设计上，针对不同业务不同人群实施差异化激励，有效运用物质与非物质、平衡与拉开差距、短期与长期、固定与浮动等的矛盾统一，充分发挥激励的杠杆撬动作用，提高激励的效能与针对性，为价值创造提供动力。 非物质激励（精神激励） 发展与机会是激励的首要因素 物质激励 固定薪酬 以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪 短期激励 长期激励   与业绩强相关（收入