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2024年需求管理最佳实践

2024-01-04 Maggie 华为高杨

Scrum项目最佳实践

1.1 Scrum项目实践概述

Scrum适用于敏捷开发模式的研发管理平台，通过短周期持续交付，快速响应需求和市场变化。Scrum迭代流程包括需求规划、迭代计划、迭代开发、敏捷回顾四个阶段。

1.2 需求管理

1.2.1 敏捷需求管理的四个关键词

Epic（史诗）：项目的愿景目标，具有战略价值，通常需要数月完成。
Feature（功能特性）：带来价值的产品功能和特性，具有业务价值，通常需要数周完成。
Story（用户故事）：从用户角度对产品功能的详细描述，具有用户价值，通常需要数天完成，并符合INVEST原则。
Task（任务）：团队成员要完成的具体任务，通常在一天内完成。

Epic-Feature-Story-Task是一种将需求进行结构化管理的方法，使用时从上到下逐层分解，形成自下而上的依赖。

1.2.2 软件项目需求变更频繁时的需求管理

问题分析：需求变更频繁的原因包括需求杂乱、优先级调整、需求遗漏等。
解决措施：
- 需求结构化管理：使用CodeArts提供的Scrum项目模板，以产品或系统的功能特性为脉络建立需求结构。
- 需求优先级管理：确定优先级模型，排定需求优先级顺序，调整和改进优先级模型。
- 避免重要需求遗漏：事前做好需求结构化管理和优先级管理，事中根据情况处理，事后进行复盘总结。

1.2.3 需求结构化管理

目的：在需求较多且存在关联时，进行结构化管理，方便维护和关联。
依据：以产品或系统的功能特性为脉络建立需求结构，通过工作项的属性管理版本、客户、模块等信息。

1.2.4 需求优先级管理

四步走：确定优先级模型、排定需求优先级顺序、调整需求优先级顺序、改进优先级模型。
优先级模型：可以使用成本收益分析、重要/紧急四象限、Kano模型等。
优先级顺序：根据优先级模型进行计算和排序。

1.2.5 避免重要需求遗漏

思路：分析遗漏原因，采取事前、事中、事后措施。
事中处理：根据紧急程度和影响，采取不同措施。
事后处理：复盘总结，找到根因，改进流程。
事前处理：做好需求结构化管理和优先级管理，以及相关规范宣导和人员培养。

1.3 迭代计划

1.3.1 合理规划Sprint时间盒

背景：团队Sprint时间盒为一周，但经常无法完成目标。
问题分析：Sprint时间过短，团队成员忙于会议，时间过长则失去短时间盒的优势。
解决措施：将Sprint时间盒改为两周，并优化用户故事大小和四大事件效率。
时间盒建议：一周到两周适用于新产品研发团队，两周适用于节奏相对稳定的团队，三周到四周适用于节奏稳定的团队。

1.3.2 移动迭代中需求变更后看板中的任务卡片

正常情况：使用看板控制WIP数量，拉动式移动任务卡片。
需求变更情况：
- 不接受变更：保持团队专注，正常移动卡片。
- 拥抱变更：
  - 变更少、影响小的需求：评估工作量，做等价交换，替换低优先级需求。
  - 变更多、影响大的需求：停止当前Sprint，重新规划新Sprint。

1.4 迭代开发

1.4.1 管理突发性任务

背景：开发团队如何管理突发性工作。
问题分析：突发性工作与开发工作混合，或由客户提出并需要优先处理。
解决措施：
- 明确需求责任人：产品经理负责理解需求、与团队沟通、做出经济决策。
- 梳理Backlog：高优先级的Backlog放到迭代待办列表中先做。
- 重新定计划：确保开发团队容量适合，合理更新迭代目标。
- 迭代回顾：识别改善点，持续改善。
- 人才培养：向跨职能型团队努力，提升成员T型能力。

1.4.2 解决任务没人领取的问题

背景：敏捷开发中开发任务是团队领取的，但可能出现任务没人认领的情况。
问题分析：敏捷开发强调自组织，任务没人认领的原因包括难度大、超范围、担心受到指责等。
解决方案：
- 开发任务难度大：进行任务分解，使用探针Spike技术，或鼓励结对编程。
- 开发任务超范围：维护成员技术矩阵，定期组织技术分享，采用结对编程。
- 担心受到他人指责：贯彻以团队为整体的思想，强调Scrum的价值观，鼓励成员选择有挑战性的任务。

1.5 敏捷回顾

1.5.1 玩转每日站会

背景：企业项目团队每天开站会，但效果不理想。
问题分析：团队不清楚站会的核心价值和实践方法。
解决措施：
- 理解站会价值：每日站会是团队对每天工作检视和调整，提前进行自组织。
- 明确正确站会：团队成员轮流发言，回答三个问题：昨天做了什么、今天计划做什么、遇到了哪些问题和障碍。
- 最佳实践和关键点：参考“站会18key”，包括人员、过程与方法、工具与设备等方面的关键点。

1.6 成员管理

1.6.1 新人培养和管理

背景：项目团队人员变动频繁，新员工需要有效培养和管理。
问题分析：新员工加入需要诸多方面的培养，老员工离职导致技术和业务断层，员工内部转岗或转变业务技术方向。
解决措施：建立信息管理库，包括团队信息、工作方式、知识管理。

1.6.2 管理项目成员的权限

背景：客服管理成员权限分配和添加。
解决措施：
- 云服务级权限：通过统一身份认证服务（IAM）设置。
- 项目级权限：通过需求管理服务设置。
- 成员添加和角色分配：在项目管理中设置角色，并将成员添加到项目中并分配角色。

1.7 附录

1.7.1 参考文档

2 看板项目最佳实践

看板协作是一种轻量、灵活和简单的团队协作方法，将项目的需求、缺陷和任务可视，团队通过移动工作卡片的方式更新工作进展。

模拟案例

规划一个周期只有一个月的看板项目，以商城管理为例做需求规划。

操作流程

项目经理创建项目。
项目经理添加项目成员并分配角色。
项目经理创建迭代。
项目经理添加并分配工作项。
认领人处理工作项。

3 IPD系统设备类项目最佳实践

IPD系统设备类预置了华为集成产品管理开发的最佳实践，针对系统设备类提供结构化研发流程。

3.1 IPD系统设备类项目实践概述

IPD系统设备类项目管理流程包括客户原始需求管理、产品特性树管理、研发需求分解分配、基线、变更、跨项目协作等关键特性。

3.2 如何理解IPD系统设备类的需求模型

RR、FE、IR、SR、AR是需求模型中的工作对象，分别代表不同类型的需求。

3.3 原始需求管理实践

介绍：RR客户原始需求来自公司内部和外部的客户诉求，需要承接人分析后作出决定。
名词解释：归属内部、提给外部、分解子需求/关联子需求、承接人。
模拟案例：某公司计划推出一款智能手表，研发周期较长，研发过程涉及多个部门、多团队的协作。
- 创建原始需求：根据来自公司内、外部客户的原始诉求，按照“归属内部”和“提给外部”进行分类并将其录入创建原始需求。
- 处理原始需求：包括分析、规划、实现、交付、验收、关闭等环节。
- 编辑原始需求详情：
  - 关联项：原始需求与各种工作项产生关联关系。
  - 评审：原始需求的受控字段需要走评审流程才能修改。
  - 工时：记录任何工作项在作业过程中产生的人力投入。