名企实践：华为、腾讯、阿里公司的薪酬架构及设计

名企实践： 华为、腾讯、阿里公司的薪酬架构及设计 华为公司的薪酬架构 整体薪酬结果调整 奖金/长期激励 福利 员工感知绩效 投入度 报酬 业务结果运营财务 战略 输入 系统化的方法 业务目标 使命战略财务 方法 设计方案流程 市场实践 行业竞争者领先者 整体薪酬战略 理念目的职责 职位框架 文件评估层级 员工期望 要/不要投入度偏好 评估 薪酬福利方案工资 激励计划福利 管控模式全球/当地职责 监管 竞争性成本合规性 效率效果风险度 输出 薪酬策略设计组件：10Ps 04.薪酬公平PayFainess 03.薪酬一致PayUniformity 薪酬策略设计RewardStrategyDesign 02.薪酬定位PayPesitioning 01.薪酬构成Paycomponents 05.薪酬支付Payforwork 10.业绩指标PayformanceMeasures 09.薪酬浮动PayVolatility 08.薪酬时间范围PayTimeHorizon 06.薪酬沟通Paycommunication 06.薪酬政策PayPolicy 华为的薪酬构成 主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬 外在激励 内在激励体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素 内在激励 华为的薪酬构成 当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单 需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数 新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择 华为提供内部股的多种购买形式，除了可以使用手上的现金购买，这种内部股还可以用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一 公司成立股权激励计划相关规定出台股权改制 推出股票期权计划，获政府批准 诉讼纠纷 银监会 相关办法出台 四大行叫停相关个人贷款 1978年1990年1994年1997年2001年2003年2010年2011年 华为虚拟股权发展史及事件关键节点 •以每股1元的价格购入公司股票 •合资公司员工也享有认购资格 •持股员工有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章 •改制前，华为公司的注册资本为7005万元，其中688名华为员工总计持有66.15%的股份，而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.85%股份 •改制之后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86的股份。两家公司员工所持的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权 •华为公司的两位资深员工，以他们应按照同股同权的原则享有股权的增值为由，将华为上法庭 •两名员工最终败诉 •2010年银监会发布《个人贷款管理暂行办法》和《流动资金贷款管理暂行办法》，两个“暂行办法”与此前银监颁布的《固定资产贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》并称为“三个办法一个指引” •规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固定资产、股权的投资 华为的股权激励计划 实质上由真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发行股票数额 实体股东（控股工会）按当年每股净资产购买真实股票 控股工会再发行等比例虚拟股出售给“奋斗者”们 办法特点 •1998年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野 •华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系 •2001年7月，华为公司股东大会通过了股权期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》 •这一计划得到了深圳市体改办批复同意 •华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化成虚拟股 •华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算方式并不公开 •持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会 •资深律师认为，化为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具效果 华为的薪酬定位-市场操作 薪酬构成 低于25分位 25-50分位 中位值 50-75分位 高于75分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 全面薪酬 0.4% 4.8% 51.6% 39.2% 4.0% 华为的薪酬定位 职位规划 低于25分位 25-50 分位 中位值 50-75 分位 高于75分位 最高管理层 0.0% 0.5% 32.2% 53.5% 13.1% 高级管理层 0.0% 0.0% 36.1% 53.8% 10.1% 中级管理层 0.4% 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 初级经理/主管/专业技术人员 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 一般职员 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 手工操作人员 1.6% 13.4% 60.4% 20.9% 3.7% •从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践 •华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才 •在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层 （包括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间 •华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间 •华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化 华为的薪酬一致性 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套： ①按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式 ②按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤行政，是否一致对待 ③按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待 ④按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇 ②对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上 也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计 ①市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不 同的，决定了薪酬的不一致性 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪 酬体系： 按照部门和级别划分实施薪酬体系 四种评判标准 华为的薪酬公平 在薪酬公平上，内部公平和外部竞争哪个更重要？即当双方产生矛盾时，哪方面会优先考虑？重视任何一方面都是有利有弊 华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争 华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗，以及在工作中积累的经验和增长的才干，都有机会获得职务或任职资格的晋升。并且同时施行职位的公开公平竞争机制，所有管理岗位晋升降职条件明确 华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬 华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹 奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性 而在内部公平方面，华为的薪酬分 配根据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估 配；工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水 华为的薪酬支付 目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。按岗定薪的特点主要在于： 相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于： 通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性 相同或者性质类似的岗位薪酬可以互相参考 为了让员工的薪酬有明显的增长必须晋升员工的级别或者转岗 管理方式比较传统 能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责 需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配 管理方式相当灵活 华为的薪酬支付 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪 另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员，这四个级别的薪酬项的配比是： 0 1 操作人员的固定收入是占年总收入的90%，无股金 0 3 中层管理人员的固定收入为年总收入的50%，浮动收入为30%，股金为20% 专业技术人员的固定收入占年总收入的60%,浮动收入占25%，股金控制在15% 0 2 0 4 高层管理人员的固定收入占总收入的40%，浮动收入为20%，股金为40% 经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度的充分调动了全体员工的积极性。 华为的业绩目标 在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性 强调公司/团队的绩效 使员工同时关注公司/团队与个人的目标/绩效 强调个人绩效 鼓励员工为了公司整体的目标和利润的达成而努力根据员工最有控制、影响的绩效表现奖励员工 能够促进公司各业务单位的合作 不利于团队合作，可能导致员工不愿意为了公司整体的更好利益而采取行动 很多员工可能会感觉他们无法明显的影响公司的绩效 华为的薪酬浮动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。强调固定薪酬的特点在于： ①基于绩效的薪酬激励较少 ②提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性 ③可能成为公司长期的财务负担 强调浮动薪酬的特点在于： ①可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本 ②只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性 ③员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下 降的薪酬 华为的薪酬时间范围 华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比如在高管职位和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬给予 强调 当前的薪酬 平衡短期工和长期工的薪酬时间范围运用 强调 未来的薪酬 更多的短期绩效激励奖励员工的忠诚度和长期服务 能够根据公司盈利调整薪酬更多的强调长远决策和绩效 可能导致不当的短期决策减少了对当年绩效的奖励 华为的薪酬政策 在薪酬政策上，通常有三种代表方式： 01 全年领先市场水平 02 前半年领先市场水平并且后半年滞后市场 03 全年滞后市场水平 “我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华 为优秀员工倾斜。” 这一点是看公司具体的经营战略和价值观， 量力而行，华为秉承着一贯的重金聘用的原则，在调薪时完全领先于市场水平。任正非说： 看公司经营战略和价值观 华为的薪酬沟通