人力资源三支柱模型研究

人力资源三支柱模型研究 如何才能更好满足需求，关注成果和贡献，而不是专业活动本身，1996年，DaveUlrich提出“提出三支柱（COE、BP、SSC）模型，改变了所有跨国公司的人力资源实践，并于2001年引入中国 HRBP扮演业务部门顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。满足员工的定制化需求 HRCOE的角色是领域专家， 类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和 方案，并为HRBP提供技 HRCOE 作为HR领域专家 BusinessPartner HRBP 作为内部客户业务伙伴 HR领导团队 HRSSC 作为标准化服务提供商 HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。 术支持。 CenterofExpertiseSharedServiceCenter 三支柱模式下，COE、SSC、BP三个核心角色三位一体、互动协作，促进了业务与HR部门的联系和经营的一致性 BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题 BP SSC COE COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性 实现业务导向和公司整体一致性 SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性 三支柱模型的运作过程 运作过程关键点说明 4 通过与顾客进行沟通、调研，针对具体问题制订合理化、个性化的解决方案 3 部门性人事问题咨询，如业务部门的业务发展、 职业生涯等 12 传标 统准 行化 政服 性务咨 询 5 不能解决的问题，向COE 寻求帮助 2 1 制定与整个公司战略目标相匹配的人力资源战略目标 6 针对不能解决的问题，制定具体方案，交由 HRSSC执行 HRCOE HRSSC HRBP 客户 客户：指的是企业内部HR以外的 其他部门和员工，都做为HR部门 的客户 流程发起分两种情况： 1、客户发起 业务部门发起HR需求，如果是传统行政性咨询，则转到SSC为其解答 如果是部门性人事问题咨询，转到BP，解决不了，再转到COE,最终由HRSSC具体执行 1 6 2、HR主动发起 COE制定与公司战略匹配的HR战略目标，由BP分解后，交由SSC 执行 12 HRBP HRBP的职责：HR的业务伙伴，确保业务导向 HRBP的职责HRBP的角色 负责满足业务需要部门/区域/业务单元/国家的战略合作需求 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门， 并向人力资源部提供业务需求 第一、懂业务的HR：对营运部门持服务、支持的态度，对行业、营 运部门运作与实际工作有深入了解，能够做到政策的整合应用 第二、善于沟通的HR：可以从营 运的角度换位思考，关注员工真实需求，不断改善员工的困难 第三、咨询专家：基于业务部门的数据来发现问题，对营运可提前做 到提醒并给予专业建议，具备一定创新力 第四、具备HR综合管理能力的专业人员与业务部门保持步调一致， 及时制定合理的绩效考核、培训等计划 HRBP的定岗定编 定岗 分层设置 •根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求，设置相应BP岗位。 •通常BP是分层级的： •公司层面的BP，负责为公司EMT（经营管理团队）提供HR咨询服务 •区域/BU的BP，负责为区域/BUHead提供人力资源咨询 •更低层级的BP配置，视地区部/SBU的业务特点、管理模式决定是否设置BP 定编 根据员工服务率配备 •根据BP/全职员工服务率配置BP，一般是每1000人配置一个BP，不同企业有所差异 HRBP的汇报机制 汇报关系的意义： 汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职 业发展，在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配 1 2 直接汇报给人力资源部门的BP负责 人 3 直接汇报给业务部门的 负责人 双重汇报 理论上的汇报机制企业应用实践 实线向业务部门负责人，虚线向上级BPHead汇报，即业务部门负责BP的考核和工作安排，而BP负责人 负责BP团队人员的培养和晋升 调研显示，尽管95%以上的HRBP出自人力资源部门，60%的HRBP向人力资源部门主管汇报工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的业 务部门汇报工作 HRBP的行为模式 分析和 预测 桥梁 咨询 建议和 影响 提供解 决方法 指导和 促进 全局 观念 HRBP的行为模式： 通过分析和预测、咨询、指导 和促进、为业务部门提供咨询COE的桥梁、提供解决方案、全局思考等方式，为业务部门提供建议，并影响业务部门的 人力资源工作 一个成功的HRBP的行为表现： 能基于业务部门的数据来发现问题 能通过弹性的解决方案来施加 影响 能通过关注结果的绩效考核来担当责任 行为模式关键点说明 普通人力资源工作人员如何向HRBP转型 一、是主动服务而不是被动要求 传统的人力资源从业者，当被要求 时才提供人力资源支持服务。HRBP作为管理伙伴，与直线管理层一起对组织绩效承担责任。以整 个系统为导向，积极主动行事。 二、是共同开发解决方案而不是告知 HRBP与普通人力资源工作人员视角的 差异  传统的人力资源从业者告诉直线 经理不能做什么。HRBP与直线管理层共同开发针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案，探 索广泛的管理方法和人力资源战略。 普通人力资源工作人员如何向HRBP转型 一是了解公司的业务：特别是公司的价值创造的链条和价值创造体系，明确如何设置和开发人才是对整个企业有效的。 二是深入了解部门的具体业务：这样才能对其管理诉求感同身受，制 定出有针对性的管理政策、工具和方法。 行业报 告 会议 财务报表 产品说 明业务推广活动 了解公司、部门业务 面试应 聘者 …… 在中国实施HRBP的关键成功因素 1 发展HRBP的技能: 提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人 力资源技能。需要系统提升HRBP的业务知识和咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求 2 帮助业务主管做好准备: HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。在最开始推行HRBP时，建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用 3 帮助HRBP从事务性工作解脱出来: HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡 期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HRCOE HRCOE:HR的领域专家，确保设计方案一致性 第一、设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、 流程和方案，并持续改进其有效性； 第二、管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险； 第三、技术专家：对人力资源业务 伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。 HRCOE的角色 HRCOE的职责 提升组织能力 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力 资源业务伙伴一起实施 在专业领域对专业单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 倡导和推行企业价值观、文化 利用最佳实践 HRCOE的设置原则 按区域/业务线配备COE 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要 为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求 总部COE 负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则 地域/业务线COE 负责结合地域/业务线的特点进行定制化 组织的层级决定是否配备COE 77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会 在更低层级的组织设置COE 定编原则 COE几千名员工才能配备1名COE专家 在中国实施HRCOE的关键成功因素 1 HRCOE和BP的充分沟通: HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请HRBP共同规划；2）设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HRBP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入 2 HRCOE的专业技能的提升: 成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。 3 HRCOE资源的共享： COE几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的,77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HRSSC HRSSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 计算与发放员工工资 申报与缴纳社保、公积金 招募新员工 提供人力资源的日常和行政服务 可以从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与HRBP和COE协作推广新项目 第一、标准化服务机构：通过SSC平台，为集团所有员工统一进行薪酬发 放、社保办理、户档办理、入离职手续、员工福利等； 第二、HR系统维护机构：通过维护 HR基础设施和流程，提高HR服务效率； HRSSC的职责HRSSC的角色 HRSSC运作过程 第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问 题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题； 第1层-HRSSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将解决28%的问题； 第2层-HRSSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/ 或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题； 第3层-HRCOE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%. 人力资源共享服务中心帮助企业人力资源管理实现有效转型 战略 战略 设计体 系 设计体系 提供咨询 服务 提供咨询服务 遵循审核 遵循审核 事务文档 事务文 档 1.服务集中化，可以带来大约25-40%人力成本下降 2.帮助业务主管从事务性工作中解脱出来，节省管理者时间，将更多的时间和精力投入业务 3.服务的