人力资源三支柱模型研究

如何才能更好满足需求，关注成果和贡献，而不是专业活动本身，1996年，DaveUlrich提出“提出三支柱（COE、BP、SSC）模型，改变了所有跨国公司的人力资源实践，并于2001年引入中国 HRBP扮演业务部门顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。满足员工的定制化需求 HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。 HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。 三支柱模式下，COE、SSC、BP三个核心角色三位一体、互动协作，促进了业务与HR部门的联系和经营的一致性 三支柱模型的运作过程 HRBP HRBP的职责：HR的业务伙伴，确保业务导向 HRBP的职责 HRBP的角色 负责满足业务需要部门/区域/业务单元/国家的战略合作需求通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 第一、懂业务的HR：对营运部门持服务、支持的态度，对行业、营运部门运作与实际工作有深入了解，能够做到政策的整合应用第二、善于沟通的HR：可以从营运的角度换位思考，关注员工真实需求，不断改善员工的困难第三、咨询专家：基于业务部门的数据来发现问题，对营运可提前做到提醒并给予专业建议，具备一定创新力第四、具备HR综合管理能力的专业人员与业务部门保持步调一致，及时制定合理的绩效考核、培训等计划 HRBP的定岗定编 •根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求，设置相应BP岗位。•通常BP是分层级的：•公司层面的BP，负责为公司EMT（经营管理团队）提供HR咨询服务•区域/BU的BP，负责为区域/BU Head提供人力资源咨询•更低层级的BP配置，视地区部/SBU的业务特点、管理模式决定是否设置BP 定岗分层设置 定编 •根据BP/全职员工服务率配置BP，一般是每1000人配置一个BP，不同企业有所差异 根据员工服务率配备 HRBP的汇报机制 汇报关系的意义：汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职 业发展，在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配 理论上的汇报机制 企业应用实践 调研显示，尽管95%以上的HRBP出自人力资源部门，60%的HRBP向人力资源部门主管汇报工作，但是60%的HRBP更希望向自己所在的业务部门汇报工作 实线向业务部门负责人，虚线向上级BP Head汇报，即业务部门负责BP的考核和工作安排，而BP负责人负责BP团队人员的培养和晋升 HRBP的行为模式 关键点说明 HRBP的行为模式： 通过分析和预测、咨询、指导和促进、为业务部门提供咨询COE的桥梁、提供解决方案、全局思考等方式，为业务部门提供建议，并影响业务部门的人力资源工作 一个成功的HRBP的行为表现：能基于业务部门的数据来发现问题能通过弹性的解决方案来施加影响能通过关注结果的绩效考核来担当责任 普通人力资源工作人员如何向HRBP转型 一、是主动服务而不是被动要求传统的人力资源从业者，当被要求 二、是共同开发解决方案而不是告知传统的人力资源从业者告诉直线 时才提供人力资源支持服务。HRBP作为管理伙伴，与直线管理 HRBP与普通人力资源工作人员视角的差异 经理不能做什么。HRBP与直线管理层共同开发针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案，探索广泛的管理方法和人力资源战略。 层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为导向，积极主动行事。 普通人力资源工作人员如何向HRBP转型 一是了解公司的业务：特别是公司的价值创造的链条和价值创造体系，明确如何设置和开发人才是对整个企业有效的。 二是深入了解部门的具体业务：这样才能对其管理诉求感同身受，制定出有针对性的管理政策、工具和方法。 在中国实施HR BP的关键成功因素 发展HR BP的技能: 提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。需要系统提升HRBP的业务知识和咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求 帮助业务主管做好准备: HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。在最开始推行HRBP时，建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用 帮助HR BP从事务性工作解脱出来:HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡 期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HRCOE HRCOE:HR的领域专家，确保设计方案一致性 HRCOE的职责 HRCOE的角色 第一、设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性； 提升组织能力制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施在专业领域对专业单元和地区管理团队提供咨询界定并监控全球/区域职能流程倡导和推行企业价值观、文化利用最佳实践 第二、管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险； 第三、技术专家：对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。 HRCOE的设置原则 在中国实施HR COE的关键成功因素 HR COE和BP的充分沟通: HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请HRBP共同规划；2）设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HRBP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入 HR COE的专业技能的提升: 成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。 HR COE资源的共享： COE几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的,77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HRSSC HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HRSSC的角色 HRSSC的职责 第一、标准化服务机构：通过SSC平台，为集团所有员工统一进行薪酬发放、社保办理、户档办理、入离职手续、员工福利等； 计算与发放员工工资申报与缴纳社保、公积金招募新员工提供人力资源的日常和行政服务可以从全球和跨区域角度优化和监控现有流程维护基础设施和流程门户与HR BP和COE协作推广新项目 第二、HR系统维护机构：通过维护HR基础设施和流程，提高HR服务效率； 第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题； 第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将解决28%的问题； 第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题； 第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%. 人力资源共享服务中心帮助企业人力资源管理实现有效转型 1.服务集中化，可以带来大约25-40%人力成本下降2.帮助业务主管从事务性工作中解脱出来，节省管理者时间，将更多的时间和精力投入业务3.服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量，提高员工满意度4.改进HR服务率，减少出错带来的损失。5.使人力资源工作重点关注于战略性人力资源管理角色6.有利于人力资源业务的审计与监控 在中国实施HR SSC的关键成功因素： 逐步转移，最小化风险：: 在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HRSSC建立的进程，逐步转移过去； 提升网络自助服务功能: 中国的员工更加习惯于“面对面”而非“自助式”的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 正确选择SSC服务范围:并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE 和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HRSSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC中运作； 根据公司业务覆盖区域设置区域SSC:集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度。对于业务覆盖全 国甚至全球的企业来讲，更要在总部SSC下，根据业务的主要区域，设置区域SSC中心，负责当地的员工管理。 感谢聆听，敬请指正！