企业绩效管理存在部门与公司博弈业绩目标的情况，核心原因在于目标分解过程中，部门更关注自身收益保障而非资源有效配置。为解决此问题，企业需设计将部门奖金包与公司业绩达成挂钩的机制，引导部门聚焦资源有效配置，实现上下同欲，保障战略目标实现。
价值创造链由价值创造、价值评价、价值分配三大核心构成，三者形成无限循环。价值创造是基础，价值评价是前提，价值分配是保障。打通价值创造、价值评价、价值分配循环，并以绩效管理与薪酬激励机制为支撑，才能持续激发组织活力，实现可持续发展。
责任结果导向要求员工承担相应职责与责任，并以责任结果作为价值衡量标准。评价员工需以结果说话，凭功劳而非苦劳。
绩效管理需要良好的组织保障，可设立绩效管理委员会、绩效执行委员会和绩效管理执行小组三个层级。华为将绩效管理办公室改为AT，负责绩效目标制定、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等环节。
管理者需积极承担绩效管理责任，从业务精英转变为指导者，转变对绩效管理的认知，履行相应职责。华为主张主管责任制，各级主管需全面承担团队选、育、用、留等相关人力资源工作。
直接主管需持续追踪员工绩效达成过程，阿里巴巴用“三报三会”来追踪，帮助员工做到日清日毕。人力资源部负责提供专业方法、工具和赋能支持，保证主管理解到位，提供专业辅导支持。
绩效管理需三权分立，建议权、建议否决权、评议权、否决权和弹劾权、审核权分别由不同层级和部门承担。
战略指明了企业发展方向，包括市场洞察力、战略意图、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、创新焦点、业务设计等要素。企业需基于战略目标进行价值评价，将员工划分为绩效不佳者、绩效失败者、绩效表现尚可、中坚力量和绩效最佳者五类。
绩效管理需与战略目标实现“金字塔联动”，兼顾短期绩效贡献和长期可持续价值贡献。企业需基于绩效考核结果进行薪酬调整，优先提拔绩效优秀的员工，实施末位淘汰制，为绩优员工设置不同的职业发展通道，并让他们牵头承担重要工作。
组织绩效指标设计需体现组织应负职责和独特贡献，牵引业务发展和绩效目标达成。企业需梳理部门职责，确定部门重点工作，绘制战略地图，化战略为行动，并遵循平衡计分卡原则，保障战略目标落地。
组织绩效不等于部门主管的个人绩效，需通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。组织绩效在于“核”，个人绩效在于“考”，需建立以任务为中心的跨部门绩效考核体系，赋予项目经理评价人和激励人的权力。
绩效目标是组织上下认同的，华为用PBC（个人业绩承诺）来制定绩效目标，通过目标通晒达成共识。绩效考核需与战略目标实现“金字塔联动”，价值评价有两条核心标准——多打粮食和增加土地肥力。
企业需基于绩效结果数据进行组织问题诊断，主要从纵向比较和横向比较两个角度进行分析。绩效辅导与员工成长是企业持续发展的关键，管理者需重视对员工进行指导，及时跟进，保持沟通，给予及时反馈和指导。
不同绩效结果的反馈侧重点不同，高绩效员工需强调优势，增强信心，引导他们接受更具挑战性的工作；低绩效或者绩效一般的员工需分析绩效偏低的因素，明确提出期望，指出需要进一步改善的地方，并制订详细的改进计划。
企业需根据绩效结果数据，对组织问题进行诊断，主要从纵向比较和横向比较两个角度进行分析。绩效辅导与员工成长是企业持续发展的关键，管理者需重视对员工进行指导，及时跟进，保持沟通，给予及时反馈和指导。
薪酬包分为工资性薪酬包和奖金包，工资性薪酬包是薪酬包中的刚性部分，奖金包是薪酬包的弹性部分。企业需基于企业经营的动态变化情况，对工资性薪酬包进行管理。
华为的奖金包生成机制包括获取分享制和TUP（Time-basedUnitPlan，时间单位计划）。获取分享制保证员工回报与创造的价值相匹配，TUP是一种基于员工绩效的利润分享和奖金计划，实质是一种根据员工历史贡献和未来发展前途来确定的长期但非永久的奖金分配权力。
