组织绩效管理手册

---企业组织绩效解码 组织绩效管理手册 用合理的价值分配撬动更大的价值创造 薪酬包弹性管控机制 第10章绩效激励设计 推行获取分享制，多劳多得 用合伙人制度绑定奋斗者，共创 明确福利的保障意图，控制福利成本 远离绩效管理的误区 建设高绩效文化，共识绩效价值观 第1章绩效文化建设 打造价值创造链管理循环 责任结果导向，聚焦价值创造以奋斗者为本，多劳多得 绩效辅导与员工成长 绩效辅导前的准备 有针对性地实施绩效辅导 绩差人员的改进计划 利用绩效结果进行薪酬调整 第8章绩效结果应用 绩效结果直接用于绩效奖金分配 第9章绩效辅导与改善 第2章绩效组织管理 绩效管理需要良好的组织保障 直接主管是绩效管理的第一责任人 绩效管理需要各方协同配合绩效管理体系的健全与完善 战略指明了企业的发展方向 绩效结果是员工职位变动的重要参考 深入洞察市场，聚焦战略机会点 制订能力开发与培训计划 综合分析绩效结果，改进管理 正确理解绩效考核 组织绩效解码 第3章战略目标制定 构建战略控制点，把握战略机会从战略规划导出年度业务计划 战略澄清，达成共识导出战略KPI 第4章绩效指标提取 基于平衡计分卡，确定指标库 绩效评价的公平公正 分类分层实施绩效考评 绩效评价的标准 第7章绩效考核评估 从关键任务到年度重点工作管理 绩效指标体系适配组织与业务发展需要 业务绩效与流程绩效并存 绩效结制果定正部态门分绩布效指标 部门主管要为组织绩效负责 第6章绩效目标落地 个人绩效要支撑组织目标实现 绩效指标应用设计 绩效目标的反馈与共识 建立高效协同机制，推动组织目标的实现 第5章融合流程绩效 通过流程梳理，明确差距 向流程化组织进化，实现流程协同将流程绩效融入绩效管理体系 远离绩效管理的误区 部门与公司博弈业绩目标示意图企业存在部门与公司博弈业绩目标情况的核心 保证公司业绩持续增长，满足投资者预期 目标 压低上一年度业绩目标达成 行为 制定较高的业绩目标 行为 企业领导层 经营好公司 共同目标 原因之一，就是在目标分解过程中，各部门关注的是在该目标下部门员工收益的保障性，而不是聚焦于如何组织现有资源来实现目标。简言之，部门奖金与业绩目标是高度关联的。 企业要想破局业绩目标博弈，可以通过设计将 博 部门的奖金包与公司业绩达成情况挂钩的奖金 保证部门员工收益稳定 目标 各部门负责人 弈机制，转移部门的关注点，让他们着重思考如何通过资源的有效配置来实现分解下来的目标，而不是基于自身利益来判断目标是否合理的问题。这样就能实现上下同欲，保障企业战略目标的实现。 价值创造链由“以客户为中心”的价值创造、“以结果为导向”的价值评价、“以奋斗者为本”的价值分配三 大核心组成，这三大核心之间构成了无限循环的关系。价值创造是价值评价与价值分配的基础，价值评价是价值分配的前提。价值评价做好了，价值分配才会更加科学合理。价值分配合理了，就能充分激发组织活力，牵引员工充满激情地去为企业创造更大的价值。这也是高绩效文化的实践载体和落地方法。 华为价值创造管理链 以客户为中心 价值创造 前提 功能 依据 价值评价 价值分配 价值创造、价值评价、价值分配是三位一体的。企业只要把价值创造、价值评价、价值分配这个循环打通了，就如同从生理上把任脉、督脉打通了，并以绩效管理与薪酬激励机制作为制度支撑，就能持续激发组织活力，为企业实现可持续发展注入源源不断的动力。 牵引基础 以奋斗者为本 给火车头加满油 责任结果导向 改进 以责任结果为导向的核心是不同岗位员工承担相对应的职责（工作范围）与责任（团队、文化、环境营造、 长期目标等），并以此责任结果作为价值的衡量标准。 为结果买单，为过程鼓掌，没有结果就没有奖金。企业评价员工必须以结果说话，凭的是功劳而不是苦劳。 绩效不是过程、不是行为、不是能力 绩效是责任结果 ·不是表扬信的多少·不是苦劳、加班·不是亮点、出彩、影响力·不是过程指标·不是能力、素质、态度·不是历史绩效··· ·是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出 ·是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对 团队目标的贡献） ·是表扬本身所承载的绩效事实·是功劳、即贡献·是责任结果 绩效管理需要良好的组织保障 成立绩效管理组织机构。对于一些大规模企业来说，绩效管理组织架构可设计为三个层级： 绩效管理委员会 绩效执行委员会 绩效管理常设工作小组 公司层面成立的、由管理决策层人员组成的绩效管理委员会，主要负责绩效管理工作的策划实施、监督与制度适宜性的评估及纠偏等工作。该委员会一般是以公司高层为负责人，各相关职能部门参与的绩效管理组织。 部门层面的绩效执行委员会，主要负责执行绩效管理政策落实等工作，由人力资源部门的分管领导负责，各部门相关负责人协同配合。 展、绩效改进及跟进等工作。 由绩效管理直接责任人和骨干员工组成，主要负责绩效管理的具体工作开 华为改绩效管理办公室为AT，其主要职责有： 在绩效目标制定阶段 根据组织战略确定部门工作重点，及时分解到下级部门；及时 启动个人绩效承诺书的制定，明确制定个人绩效承诺书的要求。 在绩效辅导阶段 对季度绩效目标回顾提出明确的要求，并及时启动季度绩效目标回顾工作。 在绩效评价阶段 全体AT成员就绩效评价程序、规则、导向达成一致；及时启动绩效评价工作；关注两端和等级边界员工，审视等级比例分布，关注绩效跳变及特殊人员，确保绩效评价的客观公正。 在绩效反馈阶段 及时启动绩效结果沟通工作，明确沟通质量与进度要求；在结果应用中坚持绩效导向，确保大多数绩效结果优秀的员工受到激励；针对员工绩效申诉调查意见、相关处理意见进行决策。 管理者要积极承担绩效管理责任 管理者需要从以下两个方面来明确自己作为绩效管理第一责任人的角色定位：第一，要从业务精英的角色中转变过来，学会如何通过指导他人来实现目标；第二，要转变对绩效管理的认知，履行相应的绩效管理职责。 华为在绩效管理上一直主张主管责任制： 01 各级主管不是独立贡献者，而是要带领团队创造优秀绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评 02 价下属的工作，帮助下属成长，全面承担起本部门团队选、育、用、留等相关人力资源工作。 各级主管要重视绩效管理工作。各级主管的重要绩效考核指标包括组织建设、带团队、培养后备干部等。 03 各级主管要以高度的责任感与使命感落实后备干部与骨干员工的选拔和培养。 04 各级主管要敢于管理，强化综合绩效考核，打造高绩效团队。要加强对下属的目标制定、过程辅导，坚持贯彻绩效分层分级考核制度。通过自上而下的绩效考核压力传递，不断挖掘组织绩效产出。 直接主管要持续追踪员工绩效达成过程 在阿里巴巴，直接主管会用“三报三会”来追踪下属的绩效达成过程。“三报三会”能够让主管抓好下属在绩效完成过程中每一个关键节点，帮助下属做到日清日毕（“日事日毕，日清日高”的简称）。 月报 日报 周报 晨会 周会 晚会 华为强调，人力资源部只是绩效管理的组织、协调部门，使能、支持管理者有效实施绩效管理 绩效计划（P） 绩效计划（D） 管理者 员工 绩效计划（A） 绩效计划（C） 使 能 支 撑 畅通的投诉 及处理渠道 绩效管理赋能 监控、审核、批准 绩效管理委员会 在华为的绩效管理中，人力资源部门的主要职责是为各级主管提供专业方法、工具和赋能支持；解读并有效传递公司政策，对主管进行赋 能，保证主管理解到位，提供专业的辅导支持；根据AT要求，跟踪绩效评价工作进 整理会议决议；根据AT要求， 展与质量；收集各部门初评结果，汇总分析，确保质量；协助AT开展集体评议，记录 人力资源部 跟踪绩效结果沟通进展与质量；协助主管识别需重点关注的低绩效、绩效跳变员工，提供专业意见与辅导支持；受理员工的绩效咨询、申诉并调查。 绩效管理三权分立 上上级AT批准 绩效结果批准（批准权） 审视团队整体绩效分布 批准绩效评价后结果公布 绩效评价结束绩效结果沟通 上级AT审核 集体评议（审核权） 控制比例分布 审视高低绩效和特殊人群确定绩效评价结果 直接主管初评 主管初评（建议权） 收集周边意见 和员工考评前沟通 确定初评结果，部门公示 流程Owner（建议否决权） 从流程拉通绩效评价 对A、C、D，提供绩效事实 建议否决权 Y 员工自评 员工自评 对照PBC，进行实际完成情况自评 绩效评价启动 绩效管理三权分立 华为在具体的分权上是这样划分的 负责绩效管理的日常实际运作的部门具有建议权。 属于矩阵管理（包括在跨部门委员会中担任成员）的相关管理部门在绩效管理的建议阶段具有建议否决权。一般而言，同一部门针对同一事件不可同时拥有建议权与建议否决权。 促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权。 代表日常行政管辖的上级组织具有审核权。 代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权。 战略指明了企业的发展方向 领导力 业务领先模型BLM 业务设计 市场洞察 创新焦点 战略意图 ·市场洞察力：决定了战 略思考的深度，目的是让企 战略解码 氛围与文 化 正式组织 关键任务 人才 战略制定 战略执行 业明晰未来的机遇及可能遇到的风险与挑战，理解并解释市场上正在发生什么，及其对企业未来的影响。 ·战略意图：是在市场洞 察的基础上确定一家企业未 差距 来做什么和不做什么，是战略制定的重要输入。 ·创新焦点：是企业根据 自身的市场定位，确定未来 ·业绩 ·机会 的创新焦点，在满足客户需求的基础上构建差异化的竞争优势。 ·业务设计：是战略思考的关键落脚点，是在市场洞 察、战略意图及创新焦点的基础上，选择合适的客户、产品/服务及盈利模式。 ·关键任务：连接战略与执 行的轴线点，给出了战略执行 的关键任务事项与时间节点 ·正式组织：战略执行的组织保障。在战略执行的过程中，企业需要建立相应的组织架构、 市场结果 管理制度、管理系统及考核标准，否则战略执行效果会大打折扣。 价值观 人才、氛围与文化是保证战略执行的人才需要与氛围支持。 市场洞察“五看”模型 看行业趋势 看市场和客户 看竞争 看自己 看机会 价值链变化分析 客户行为分析 主要竞争对手识别 企业经营状况分析 业务机会识别 行业技术趋势分析 客户系统经济学 竞争对手要素分析 企业核心竞争力分析 战略机会点 看市场和客户是指以客户为中心，分析客户的当前需求与变化，发现战略机会点。看市场和客户主要是从客 户行为和客户系统经济学两个方面来分析 01 客户行为分析是指对客户采购行为、 客户交易行为和客户购买倾向的变 化分析 通过客户行为分析，可以帮助企业决定 选择哪个市场作为产品与服务的切入点。 基于客户系统经济学去看客户需求 02 经济学角度看，未来影响企业的TOP5问 客户需求是在不断变化的。从客户系统 题是什么？对于2B（ToBusiness，对企业）行业，要看大客户、价值客户，看客户未来的发展和需求；对于2C（ToCustomer，对消费者）行业，要看客户喜好的变化。 看竞争是全方位分析主要竞争对手的所有要素，做到知己知彼、百战不殆。看竞争主要是基于两个方面来分析： 企业的主要竞争对手有哪些？还有哪些潜在的竞争参与者、替代者？企业可以对竞争对手的重要性进行排序，快速识别出主要竞争对手 主要包括竞争对手总体发展到什么程度，它的战略意图、市场战略、财务状况、市场占有率、产品优势分别是什么等。如今的市场竞争越来越激烈，要想战胜竞争对手，企业就必须评估好主要竞争对手。在分析主要竞争对手的所有要素时，可以结合自身实际情况选择3～5个要素来分析。 1企业的经营状况分析，主要是分析企业产品与服务的销售计划完成率、销售增长率、利润率、市场占有率、市场覆盖率等。 2企业核心竞争力分析。与