通过突破性创新工厂扩大创新成功

视点 2024 通过突破创新工厂推广创新成功 满足对突破性创新交付的工业化日益增长的需求AUTHORS ArnaudSiraudinSan droBacan 全球面临的巨大挑战日益增长以及竞争加剧意味着，持续产生突破性创新对于组织成功至关重要。然而，传统的公司结构和能力更倾向于支持渐进式创新计划，这需要独特的流程和技能 。但如今我们需要一种新的方法来工业化突破性创新，以创造一个支持企业增长目标的成功组合——突破性创新工厂（BIF） 。 视点ARTHURD.LITTLE 突破创新的压力需求 被视为低风险，并且能舒适地融入现有的企业文化。对于突破性创新所涉及的风险预测和管理要困难得多，需要进行文化变革以找到失败风险与潜在价值创造之间的恰当平衡点。 组织面临的机遇和挑战 在所有部门中，从来没有像现在这样大。变革性技术创造激进 新产品、服务和方式的可能性在竞争日益激烈的同时工作 对收入的威胁，即使在以前安全的情况下市场。与此同时，领域的挑战 如可持续性和脱碳可以 只有通过创新和新思维来解决。仅有增量创新是不够的 当今世界-突破性创新必须组织如何创新和运作的核心。 然而，在继续追求渐进式创新的同时部署一个管理系统来管理突破性创新项目组合，公司需要克服组织、文化以及战略上的挑战： 集体偏见。与文化相联系，许多 - 企业在（错误地）集体认为由于其规模和成熟度无法利用突破性创新的情况下遭受损失。员工感到自己不足以推动突破性发展，而是让初创企业负责将颠覆性创新推向市场。 创新困境。通过开发 - 突破性创新，公司有可能威胁到其现有业务和收入——这就是经典的创新困境。相比之下，渐进式创新并未导致这种情况，因此这种策略在商业中被优先考虑为更安全的选择。 运营模式。要管理的模型 - 而在鼓励渐进式创新方面，其流程已经确立，包括为每个步骤预设明确的、阶段门控过程以及可交付成果 。相比之下，突破性创新要求企业处理不确定性，特别是在技术适应性和市场匹配度方面，这需要完全不同的流程和项目组织方式。 由于这些挑战，许多公司实际上将突破性创新项目外包 。例如，他们创建了企业风险基金（CVFs）或孵化器，投资和支持初创企业以评估并提供新的机会或技术接入 。尽管这种模式普及广泛，但它存在局限性。由于与初创企业之间的复杂关系，投资所产生的战略影响有限，并且难以保持所有利益相关方（即初创企业创始人、企业及其它投资者）之间的协调一致。 结合增量和突破 - 创新。企业既不能忽视渐进式创新，也不能忽视突破性创新。将这两个目标和结构整合在同一组织中，在 资源配置、能力和支持分配方面面临挑战。 规避风险的文化。许多大 - organizations(andsomeemployees)areriskk-averse.Incrementalinnovationprogramsare 这些限制意味着，尽管这种方法在探索新市场、测试技术、收集市场情报，或有时促进收购时显然具有吸引力 ，但它通常不足以发展出真正有影响力的突破性创新策略。 通过突破创新工厂推广创新成功2 3开发模型 为了应对系统性、主动地交付突破性项目所面临的挑战 ，企业可以考虑三种主要的发展模式可能性以最大化成功的机会（见图1）。 关键成功因素在于生态系统治理规则的结构与应用方式 ，以确保所有参与方都能获得公平的回报。这种做法的一个实例是辉瑞（Pfizer）与BioNTech在COVID-19疫苗项目上的合作，这将颠覆性技术从初创企业与企业的监管及运营能力相结合。战略合作伙伴关系还可以包括财务合作伙伴来为新资产提供资金，从而降低其他参与方的风险。 1.M&A 新突破性创新可以通过购买获得，这种策略特别适用于公司不具竞争力但创新能产生高战略影响的领域。成功的关键在于组织能够成功地整合收购，同时不破坏其价值。亚马逊或谷歌等数字玩家在这方面表现出色；这种方法在制药行业也得到了验证，大型企业会收购已完成一期临床试验的初创公司的药物。 3.突破性孵化器 在这个模型中，如亚瑟·D·利特尔(ADL)观点所描述的“突破性孵化器：一种行之有效的方法在涉及突破性项目的主要风险内部管理和缓解方面，公司变得更加 主动和自主。它组建了一个专门团队，采用类似于初创企业的运营模式，并与母公司建立了高效接口。由此产生的项目可以留在公司内部，或者整合到一个新成立的实体（NewCo）中，至少在开发阶段，甚至在商业化后也可能如此。 2.生态系统(战略伙伴关系) 跨生态系统协作汇集风险并以知识产权（IP）和技术的形式实现共享利益。 图1.开发突破的三个主要模型项目 图1.开发突破性项目的三个主要模型 生态系统 突破性孵化器 将金融风险分散在多个公司，每个公司 受益于资产 (例如，IP，已知的) 需要能力和专业知识 包括金融合作伙伴来资助新资产 管理和缓解内部主要突破性项目的风险(技术、市场、金融、组织和资源) 拥有像初创公司一样的敬业团队 与专门的团队一起交付项目 直到产品与市场相适应，具有高效与组的接口    辉瑞，BioNTech东日本铁路 太空计划(例如，哥白尼) MaiaSpace,Nespresso 提供低成本优惠的电信公司 （例如，Red、B&You) 谷歌，亚马逊，Facebook，苹果，Microsoft Pharmaceutical 具有高战略影响力的项目(增长潜力，紧迫性)，公司没有竞争力的地方相关资产和/或技术 获取专利 强大的目标集成能力 M&A 风险等级奖励级别 用例 Examples 来源：ArthurD.Little 来源：ArthurD.Little3 案例研究-迭代零 空间中的迭代零项目 - 在ADL的支持下，创新概念展示了其优势以及解决新市场潜力的能力；尤其关注于上市时间的关键风险。同时明确了创造盈利业务模型的明确参数。为了这一努力，路线图因团队的跨学科性质进行了优化。因此，引入了一个突破性孵化器作为新的实体，以提供资源访问和招聘/支持流程。特别注意知识产权，利用母组织的专业知识，同时避免对新项目造成风险，因为产生的知识产权将被母组织进一步利用。 ADL领导了另一个迭代零项目 - 设计一个太空基系统以收集太阳能并将其定向传输至地球生成绿色氢气。该联盟通过迭代过程定义了最具经济性和环境竞争力的概念。主要风险被识别、解决并最小化，通过整合项目中空间和地面部分的所有可用专业知识。因此，确定了一个生态系统模型作为未来发展的最优方法。 迭代零选择每个项目的正确模型 三种模型均利用了某些组织资产。选择合适的资产水平 、如何管理这些资产以及确定正确的模型本身都可能具有挑战性，尤其是在构思阶段难以预见且高度依赖于项目本身的多个因素的情况下。克服这些不确定性的一个有效方法是采用“零迭代”（IterationZero）方法，正如ADL所描述的那样。棱镜文章“结合力量和敏捷性“ ，利用这些元素： 六至八人的多学科团队 - 涵盖所有关键功能，理想情况下全部（或至少大部分）专注于项目的第一阶段——零迭代期。一个为期三冲刺的计划，每个冲刺通常 - 持续三到六周，具体取决于复杂性。然后，这符合并减轻了所有潜在的 - 技术、金融、市场和资源风险。这导致了对最好的建议 - 发展模式和路线图。 这一方法已经在多个项目和市场中得到验证。它为高级管理层提供了清晰的输出结果，作为他们决定是否启动项目的依据，尤其是在提供更深入的风险分析、如何缓解风险、以及构建可行商业模式所需条件的视角方面。 4 5 突破创新工厂 为了倍增增长和利润率的机会，组织必须将交付突破性创新项目的速率和规模工业化。因此，它们需要从一年内处理单一突破项目转变为同时管理2到5个项目。这需要从单个突破性孵化器或合作模式向创建BIF（突破性创新工厂）的转变，BIF旨在支持技术/想法/专利和/或初创公司的开发与成长阶段，以建立大规模的新独立业务。公司方面通过提供其资源（财务和管理/工业知识）以及执行严格的零次迭代过程来支持这一流程，在进一步发展每个倡议之前确保正确的策略，从而确保成功。 它通过商业化来证明需求 - 技术研究。研究项目并非成熟的企业，因此，在将其交给企业所有者之前，证明需求并产生实际的营收 轨迹至关重要。 它通过以下方式实现了所需的市场时间 - 一个专注的焦点。与创新议程相关的关键项目需要故意调配资源和资金，以及时抓住市场机遇。 有时会混淆CVFs（或企业风险投资）与BIFs。主要的区别在于，风险基金通常涉及对外部初创公司或提供创新理念的实体进行直接投资，而BIFs则专注于内部发起并建立新业务。BIF实体独立运作，利用母公司的人力、资产和知识来创造创新产品和服务，而风险基金主要涉及对外部实体的财务投资。图2总结了BIF方法的主要优势 。 BIF作为连接新想法从证明到规模化的关键桥梁，旨在弥补经常被忽视的差距，从而创造显著价值： -它可以促进商业模式创新。 新兴技术对于新市场而言不仅能够支持，还能引领商业模式创新，不仅仅是技术驱动的创新，这要求独立性和实验能力。 图2.BIF优势 图2.BIF优势 值 功效 &risk Governance 探索新的商业模式BIF充当验证和发布的探索性工具公司边界之外的新商业模式，不危及核心业务 IP增强增强公司所有权的可能性无法用于核心业务的技术 税收优惠和补贴更广泛、更简化的融资机制&一些国家的税收优惠（例如，Smart&StartItalia对初创企业的奖励) Funding外部资金开放的可能性合作伙伴 敏捷性和灵活性战略性地开发新产品和服务与公司的目标保持一致，具有灵活性和敏捷性典型的初创企业，避免业务复杂性 降低风险减少从观念过渡到关键过渡的风险阶段到随后的验证和扩大阶段，感谢BIF专用资源和技能 创新转向对齐创新的协调与指导所有业务线的战略目标 生态系统和合作伙伴与外部生态系统的直接和灵活互动&对外部合作伙伴的吸引力 来源：ArthurD.Little 来源：ArthurD.Little6 在扩展突破创新中使用了一系列模型 BIF如何适应创新环境 考察不同行业内✁创新领导者揭示了规模化突破性创新✁各种模型。大多数举措与风险投资基金投资核心或邻近业务有关，但现在已经出现了其他多种选择，包括BIFs（例如商业创新基金）。一些基金专注于与核心业务相关✁目标市场，而另一些则不受目标市场 ✁限制，如图3所示。例如： 微软车库。微软推出 - EDF脉冲孵化。EDF集团✁一部分 - 专注于内部技术市场发展✁创新生态系统，这一分支致力于内部技术市场✁开发。通过促进能源转型中✁新业务来推动创新创业（EDFPulseVentures），补充管理初创企业投资、培训（EDFPulseFactory）和开放创新（EDFPulseConnect）✁其他EDF实体。截至2024年6月，已创建了七家主要企业并成为EDF✁子公司，包括Perfesco（为工业和服务业建筑✁能效项目提供融资）、Sowee（房屋管理）以及Hynamics（氢气生产 ）。 米其林创新实验室(MIL)MIL焦点 - 作为米其林公司目标✁一部分，在2030年从轮胎行业以外领域获得其业务✁三分之一，该轮胎制造商正在支持新内部项目在战略、相邻领域（高技术材料、服 务和解决方案以及体验）。已有九个项目✁动，包括 15年前建立✁内部开放创新中心。公司所有部门✁员工都可以参W与àt微ea软（车为库商活用动车辆提供电动移动解决方案）、WISA和小型创新项目，这些项目不一定与其主要职能或与微软核心市M场O相（关海。上已部成门功✁风力推进解决方案）和ResiCare（工 ✁动了超过75个项目，例如FarmBeats（基于数据✁农业以提高业作应物用产中量高）性和能H树ea脂粘合剂）。 lthBotService（一个软件即服务✁人工智能，使医疗保健组织能够）。 图3.创新模型✁范围 向用户提供健康信息)。 相关业务-非核心业务 图3.创新模型✁范围