通过突破性创新工厂扩大创新成功

AUTHORSArnaud Siraudin Sandro Bacan 满足对突破性创新交付的工业化日益增长的需求 全球面临的巨大挑战日益增长以及竞争加剧意味着，持续产生突破性创新对于组织成功至关重要。然而，传统的公司结构和能力更倾向于支持渐进式创新计划，这需要独特的流程和技能。但如今我们需要一种新的方法来工业化突破性创新，以创造一个支持企业增长目标的成功组合——突破性创新工厂（BIF）。 突破创新的压力需求 被视为低风险，并且能舒适地融入现有的企业文化。对于突破性创新所涉及的风险预测和管理要困难得多，需要进行文化变革以找到失败风险与潜在价值创造之间的恰当平衡点。 组织面临的机遇和挑战 在所有部门中 ， 从来没有像现在这样大。变革性技术创造激进新产品、服务和方式的可能性在竞争日益激烈的同时工作对收入的威胁 ， 即使在以前安全的情况下市场。与此同时 ， 领域的挑战如可持续性和脱碳可以只有通过创新和新思维来解决。仅有增量创新是不够的当今世界 - 突破性创新必须组织如何创新和运作的核心。 集体偏见。与文化相联系 ， 许多- 企业在（错误地）集体认为由于其规模和成熟度无法利用突破性创新的情况下遭受损失。员工感到自己不足以推动突破性发展，而是让初创企业负责将颠覆性创新推向市场。 创新困境。通过开发- 然而，在继续追求渐进式创新的同时部署一个管理系统来管理突破性创新项目组合，公司需要克服组织、文化以及战略上的挑战： 突破性创新，公司有可能威胁到其现有业务和收入——这就是经典的创新困境。相比之下，渐进式创新并未导致这种情况，因此这种策略在商业中被优先考虑为更安全的选择。 运营模式。要管理的模型- 由于这些挑战，许多公司实际上将突破性创新项目外包。例如，他们创建了企业风险基金（CVFs）或孵化器，投资和支持初创企业以评估并提供新的机会或技术接入。尽管这种模式普及广泛，但它存在局限性。由于与初创企业之间的复杂关系，投资所产生的战略影响有限，并且难以保持所有利益相关方（即初创企业创始人、企业及其它投资者）之间的协调一致。 而在鼓励渐进式创新方面，其流程已经确立，包括为每个步骤预设明确的、阶段门控过程以及可交付成果。相比之下，突破性创新要求企业处理不确定性，特别是在技术适应性和市场匹配度方面，这需要完全不同的流程和项目组织方式。 结合增量和突破- 创新。企业既不能忽视渐进式创新，也不能忽视突破性创新。将这两个目标和结构整合在同一组织中，在资源配置、能力和支持分配方面面临挑战。 这些限制意味着，尽管这种方法在探索新市场、测试技术、收集市场情报，或有时促进收购时显然具有吸引力，但它通常不足以发展出真正有影响力的突破性创新策略。 规避风险的文化。许多大- organizations (and some employees) are riskk - averse. Incremental innovation programs are 关键成功因素在于生态系统治理规则的结构与应用方式，以确保所有参与方都能获得公平的回报。这种做法的一个实例是辉瑞（Pfizer）与BioNTech在COVID-19疫苗项目上的合作，这将颠覆性技术从初创企业与企业的监管及运营能力相结合。战略合作伙伴关系还可以包括财务合作伙伴来为新资产提供资金，从而降低其他参与方的风险。 3 开发模型 为了应对系统性、主动地交付突破性项目所面临的挑战，企业可以考虑三种主要的发展模式可能性以最大化成功的机会（见图1）。 1. M&A 新突破性创新可以通过购买获得，这种策略特别适用于公司不具竞争力但创新能产生高战略影响的领域。成功的关键在于组织能够成功地整合收购，同时不破坏其价值。亚马逊或谷歌等数字玩家在这方面表现出色；这种方法在制药行业也得到了验证，大型企业会收购已完成一期临床试验的初创公司的药物。 3. 突破性孵化器 在这个模型中 ， 如亚瑟 · D · 利特尔 (ADL) 观点所描述的 “突破性孵化器 ： 一种行之有效的方法在涉及突破性项目的主要风险内部管理和缓解方面，公司变得更加主动和自主。它组建了一个专门团队，采用类似于初创企业的运营模式，并与母公司建立了高效接口。由此产生的项目可以留在公司内部，或者整合到一个新成立的实体（NewCo）中，至少在开发阶段，甚至在商业化后也可能如此。 2. 生态系统(战略伙伴关系) 跨生态系统协作汇集风险并以知识产权（IP）和技术的形式实现共享利益。 图 1. 开发突破性项目的三个主要模型 迭代零选择每个项目的正确模型 案例研究 - 迭代零 空间中的迭代零项目- 三种模型均利用了某些组织资产。选择合适的资产水平、如何管理这些资产以及确定正确的模型本身都可能具有挑战性，尤其是在构思阶段难以预见且高度依赖于项目本身的多个因素的情况下。克服这些不确定性的一个有效方法是采用“零迭代”（Iteration Zero）方法，正如ADL所描述的那样。棱镜文章 “结合力量和敏捷性“， 利用这些元素 ： 在ADL的支持下，创新概念展示了其优势以及解决新市场潜力的能力；尤其关注于上市时间的关键风险。同时明确了创造盈利业务模型的明确参数。为了这一努力，路线图因团队的跨学科性质进行了优化。因此，引入了一个突破性孵化器作为新的实体，以提供资源访问和招聘/支持流程。特别注意知识产权，利用母组织的专业知识，同时避免对新项目造成风险，因为产生的知识产权将被母组织进一步利用。 六至八人的多学科团队- 涵盖所有关键功能，理想情况下全部（或至少大部分）专注于项目的第一阶段——零迭代期。一个为期三冲刺的计划，每个冲刺通常- 持续三到六周 ， 具体取决于复杂性。然后 ， 这符合并减轻了所有潜在的- ADL 领导了另一个迭代零项目- 技术、金融、市场和资源风险。这导致了对最好的建议- 设计一个太空基系统以收集太阳能并将其定向传输至地球生成绿色氢气。该联盟通过迭代过程定义了最具经济性和环境竞争力的概念。主要风险被识别、解决并最小化，通过整合项目中空间和地面部分的所有可用专业知识。因此，确定了一个生态系统模型作为未来发展的最优方法。 发展模式和路线图。 这一方法已经在多个项目和市场中得到验证。它为高级管理层提供了清晰的输出结果，作为他们决定是否启动项目的依据，尤其是在提供更深入的风险分析、如何缓解风险、以及构建可行商业模式所需条件的视角方面。 突破创新工厂 它通过商业化来证明需求- 技术研究。研究项目并非成熟的企业，因此，在将其交给企业所有者之前，证明需求并产生实际的营收轨迹至关重要。 为了倍增增长和利润率的机会，组织必须将交付突破性创新项目的速率和规模工业化。因此，它们需要从一年内处理单一突破项目转变为同时管理2到5个项目。这需要从单个突破性孵化器或合作模式向创建BIF（突破性创新工厂）的转变，BIF旨在支持技术/想法/专利和/或初创公司的开发与成长阶段，以建立大规模的新独立业务。公司方面通过提供其资源（财务和管理/工业知识）以及执行严格的零次迭代过程来支持这一流程，在进一步发展每个倡议之前确保正确的策略，从而确保成功。 它通过以下方式实现了所需的市场时间- 一个专注的焦点。与创新议程相关的关键项目需要故意调配资源和资金，以及时抓住市场机遇。 有时会混淆CVFs（或企业风险投资）与BIFs。主要的区别在于，风险基金通常涉及对外部初创公司或提供创新理念的实体进行直接投资，而BIFs则专注于内部发起并建立新业务。BIF实体独立运作，利用母公司的人力、资产和知识来创造创新产品和服务，而风险基金主要涉及对外部实体的财务投资。图2总结了BIF方法的主要优势。 BIF作为连接新想法从证明到规模化的关键桥梁，旨在弥补经常被忽视的差距，从而创造显著价值： 它可以促进商业模式创新。- 新兴技术对于新市场而言不仅能够支持，还能引领商业模式创新，不仅仅是技术驱动的创新，这要求独立性和实验能力。 在扩展突破创新中使用了一系列模型 EDF 脉冲孵化。EDF 集团的一部分- 专注于内部技术市场发展的创新生态系统，这一分支致力于内部技术市场的开发。通过促进能源转型中的新业务来推动创新创业（EDF Pulse Ventures），补充管理初创企业投资、培训（EDF Pulse Factory）和开放创新（EDF Pulse Connect）的其他EDF实体。截至2024年6月，已创建了七家主要企业并成为EDF的子公司，包括Perfesco（为工业和服务业建筑的能效项目提供融资）、Sowee（房屋管理）以及Hynamics（氢气生产）。 BIF 如何适应创新环境 考察不同行业内的创新领导者揭示了规模化突破性创新的各种模型。大多数举措与风险投资基金投资核心或邻近业务有关，但现在已经出现了其他多种选择，包括BIFs（例如商业创新基金）。一些基金专注于与核心业务相关的目标市场，而另一些则不受目标市场的限制，如图3所示。例如： 米其林创新实验室(MIL)MIL 焦点- 15年前建立的内部开放创新中心。公司所有部门的员工都可以参与微软车库活动作为米其林公司目标的一部分，在2030年从轮胎行业以外领域获得其业务的三分之一，该轮胎制造商正在支持新内部项目在战略、相邻领域（高技术材料、服务和解决方案以及体验）。已有九个项目启动，包括Wàtea（为商用车辆提供电动移动解决方案）、WISA 微软车库。微软推出- 和小型创新项目，这些项目不一定与其主要职能或与微软核心市场相关。已成功启动了超过75个项目，例如FarmBeats（基于数据的农业以提高作物产量）和Health Bot Service（一个软件即服务的人工智能，使医疗保健组织能够）。图 3. 创新模型的范围MO（海上部门的风力推进解决方案）和ResiCare（工业应用中高性能树脂粘合剂）。 向用户提供健康信息) 。 如何设计 BIF 例如，IBM推出了新兴业务机会流程，确立了一套筛选新增长业务的标准：这些机会必须与并支持更广泛的IBM战略、提供跨IBM的协同效应、创造新的客户价值来源、在五年内实现10亿美元的收入、使IBM成为市场领导者，并且能够在不被商品化的情况下持续盈利。 一个成功的BIF必须由一支坚强、专注的团队领导，该团队在公司内推动快速、灵活的创新开发；培养创新驱动的文化；并具备企业家精神以驱动新业务的创建。图4概述了中央BIF实体的四个关键角色。实现这一目标需要涵盖这四个领域的流程。 为了实现既定目标，组织应设定其BIF（颠覆性创新）战略和财务回报之间的平衡。BIF通常旨在通过采纳颠覆性创新来推动重大收入增长。然而，它们还能带来战略优势，例如理解并掌握新的商业模式、流程或市场领域。 1. 给管 企业在确定BIF（Business Innovation Framework）的范围和重点时，需要决定它是否应仅专注于相邻业务领域，还是有权发展可能侵蚀现有产品和服务的新业务。Netflix的崛起与Blockbuster在电影租赁领域的衰败案例凸显了不接受颠覆性变化所带来风险的重要性。 最后，BIFs 需要为其管道填充潜在项目。一个最佳实践是从业务单元输入、市场刺激以及合作伙伴/股东和研究机构（如大学）等外部来源广泛寻找潜在的创新概念。这需要具备创造性的思考、市场远见以及对第三方技术与知识产权的专利搜寻。 企业在设定雄心目标、目标价值和时间框架时也应采取相应措施。一个良好的实践方式是设定雄心勃勃的目标以创造动力，避免仅关注渐进创新或有限的增长机会。 图 4. 中央 BIF 团队的角色 2. 项目监控 2.有形在（工厂和生产流程、系统与软件、地理布局）这样的关键领域中，突破性项目的核心在于尽可能地自主，以支持试错学习的过程。拥有特定的生产设施可能是至关重要的，尤其是3D打印等技术能加速发展进程。然而，从商业角度提供的实际工具往往能增加价值，因此应灵活共享这些资源。 企业在启动突破性项目时通常会从单一项目开始，然后寻求扩展以创建全企业级