保险基本法改革：由薪酬改革战略带领代理人高质量转型发展

寿险公司基本法白皮书|1 保险基本法改革：由薪酬改革战略带领代理人高质量转型发展 2023年9月 我们对寿险代理人市场的观察 回顾过去5年，保险代理人渠道监管机构管控力度加大，叠加疫情冲击及低迷市场环境的影响，代理人人数逐年下跌，保费增速及渠道占比持续缩减。以基本法为支撑的代理人渠道转型迫在眉睫。 代理人基本法现状 保单销售 代理人业绩奖金提成范围 团队管理 主管直辖团队业绩提成范围 队伍增员 新人业绩提成范围 15%-25% 代理人首年佣金 设业绩、出席率、续保率等要求 20%-35% 直辖团队首年佣金 设团队业绩、续保率等要求 10%-15% 新人首年佣金 设引荐、转正、业绩等要求 *数据为平均范围，基于安永过往参与的亚太地区30余家基本法改革项目经验和对国内寿险基本法分析及总结。更多根据寿险公司规模及战略目标的基本法分类分析，敬请期待安永基本法白皮书。 寿险公司基本法转型需要回答的关键问题 1 为何要重新制订基本法？如何实现基本法转型？ 2 龙头寿险公司着手对基本法各维度升级，其他公司如何快速跟进？ 3 4 新格局下需要什么样的代理人？现有基本法是否满足目标代理人需求？基本法升级后对公司的关键绩效指标有何短、中、长期的影响？ 5 如何确保并追踪基本法改革是否成功？改革方案是否真的适用？ 寿险代理人市场新动向 为应对市场挑战，寿险公司开始通过基本法转型来支撑代理人渠道改革，以代理人团队、销售方式、区域扩张及目标客户开拓为抓手，推动代理人结构常态化、趋势化、高质量化发展。 高质量团队 ⯈脱离人海战术后，头部寿险公司纷纷进行了代理人队伍结构优化，2022年代理人人均新业务价值及首年保费收入同比增长20-30% ⯈寿险公司持续推进人才招募计划打造高质量代理人团队，如平安的“优+人才招募计划”、太保的“长航合伙人”招募计划及友邦的“创投人才计划”等 常态化销售 ⯈银保监会于2020年下发《关于加强规范管理促进人身保险公司年度业务平稳发展的通知》，要求寿险公司合理规划全年发展任务，平衡业务发展结构 ⯈不少寿险公司逐渐淡化“开门红产品”战略，通过改革基本法追求更稳定、持续的销售频率，实现业绩稳定增长 区域性扩张 ⯈为扩大增长机遇，寿险公司纷纷加速在下沉市场的商业布局；友邦在2021年与中国邮政合作拓展分销渠道，并陆续在四川、湖北、天津、石家庄和河南展业 ⯈面对市场扩张和个险业务转型，寿险公司正积极探索加强销售网络、和因地制宜培育地方战略的新模式 高净值客户 ⯈到2025年，中国高净值人士将增长至300万人，且全球高净值人士用于保险的财富配置将预计增长30% ⯈高净值客户市场快速增长却有待进一步培育，目前市场缺乏了解高净值客户差异化以及专业化需求的保险代理人 资料来源：公开数据信息，银保监会，安永-博智隆分析 我们对基本法的最新观察和理解 以基本法为抓手的破局之路* ⯈重新设计代理人招募方案，通过针对性的奖金来吸引招聘高质素新人 ⯈某保险公司推出的代理人招募计划提供分阶段的津贴补助，涵盖代理人培训、业务展开和事业发展的全生命周期 ⯈优化业绩奖阶梯设计，使初中级代理人更易达到下一个奖金段，提升整体团队产能 ⯈相比其他寿险公司，某头部企业在中低产能范围内设置更多的业绩奖金分段 ⯈增设寿险公司内部的会籍制度，配合相应的培训、奖金等资源，激励团队进步 ⯈某外资寿险公司给予达成每个职级会籍要求的员工高达25%的业绩奖金 高质量团队 基本法运用案例分析 ⯈调整业绩奖金发放频率，在给予代理人认可与动力的同时，鼓励他们持续性销售 ⯈某中小型寿险公司除了给予年度发放的业绩奖外，还设有“季度业绩奖金” ⯈优化考核频率，促使代理人保持保单的持续销售动力，实现常态化销售目标 ⯈某头部寿险公司采用滚动考核的方式，如“按月滚动进行，每个考核期为3个月” ⯈增加有效人力/活动率指标敦促主管提高团队活动率，达成常态化销售 ⯈某头部寿险公司发放管理津贴时，只有达成直辖团队“有效人力”指标的主管才可以获得当月团队业绩抽成 常态化销售 ⯈因地制宜推出考核方案，实现区域性扩大代理人网络的同时平衡代理人的业绩压力 ⯈某外资寿险公司考核方案配合不同城市设定不同档位，如“I类城市业绩考核要求比II类城市高20%” ⯈推出跨渠道合作模式，由第三方帮助寿险公司获取新增客源，并拉动新业务增长 ⯈与保险中介、财富规划公司、财经杂志、专业人士等合作拓宽获客及触客渠道 区域性扩张 ⯈建立专属高净值客户服务团队，迅速捕捉高净值市场机遇 ⯈某外资寿险公司开展“家办合伙人”招募计划，要求合伙人前职年薪达50万，且其推荐人需为MDRT，并对应提供专属培训与高达百万的津贴吸引高质素代理人 ⯈增加MDRT奖金，吸引适配高净值客群的代理人加入并激励他们持续实现高产能 ⯈某寿险公司在代理人业绩奖金中增设MDRT早鸟奖金，如果员工达到季度MDRT入会标准，那么将根据业绩提供不同比例的奖金，最高可达季度业绩的50% 高净值客户 *基于市场观察 资料来源：公开数据信息，安永-博智隆分析 安永解决方案 结合安永在中国保险行业的深入了解以及过往保险基本法改革经验，我们迭代完善了薪酬改革转型 战略方法论，通过以下四个步骤帮助寿险公司回答基本法转型问题。 1 基本法诊断 2 基本法模拟计算对标 3 情景测算与财务分析 4 基本法方案与实施路径 安永保险基本法转型方法论 基本法转型目标安永解决方案 1 契合公司战略发展目标 ⯈分析历史数据，观察代理人渠道表现与寿险公司基本法设计的适配程度 2 提升薪酬在行业竞争力 ⯈运用薪酬模拟器模拟测算代理人在现有产能及组织架构下在对标公司可获得薪酬范围及组成 3 增加对目标代理人吸引 ⯈评估各个代理人在对标公司薪酬制度下的各收入组成，对不同人群有针对性地提出改良方案 4 确保新基本法可持续性 ⯈设计不同改良情景，分析其对未来三年的关键 指标的影响，识别与发展目标契合的改良方案 5 实现新基本法成功落地 ⯈与利益相关者沟通，完善改革方案，并与代理人展开多轮沟通，确保新基本法方案成功实施 资料来源：安永-博智隆分析 安永|建设更美好的商业世界 安永的宗旨是建设更美好的商业世界。我们致力帮助客户、员工及社会各界创造长期价值，同时在资本市场建立信任。 在数据及科技赋能下，安永的多元化团队通过鉴证服务，于150多个国家及地区构建信任，并协助企业成长、转型和运营。 在审计、咨询、法律、战略、税务与交易的专业服务领域，安永团队对当前最复杂迫切的挑战，提出更好的问题，从而发掘创新的解决方案。 安永是指Ernst&YoungGlobalLimited的全球组织，加盟该全球组织的各成员机构均为独立的法律实体，各成员机构可单独简称为“安永”。Ernst&YoungGlobalLimited是注册于英国的一家保证（责任）有限公司，不对外提供任何服务，不拥有其成员机构的任何股权或控制权，亦不担任任何成员机构的总部。请登录ey.com/privacy，了解安永如何收集及使用个人信息，以及在个人信息法规保护下个人所拥有权利的描述。安永成员机构不从事当地法律禁止的法律业务。如欲进一步了解安永，请浏览ey.com。 关于EY-Parthenon EY-Parthenon团队与客户协作，应对各种复杂情况，协助他们重整生态系统，重塑业务组合，重塑自我，实现更美好的未来。借助全球互联与规模，团队 着重战略实现——协助企业首席执行官制定和实施战略，以在业务转型时更好应对挑战，同时最大程度抓住机遇。EY-Parthenon团队从构想到实施，协助企业促进长期的价值，建设更美好的商业世界。EY-Parthenon是一个品牌，全球各地多家安永成员机构在该品牌下提供战略性咨询服务。如欲了解更多，请访问ey.com/parthenon。 ©2023博智隆（上海）企业咨询有限公司。版权所有。 APACno.03018310 本材料是为提供一般信息的用途编制，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。 ey.com/china 关注安永微信公众号 扫描二维码，获取最新资讯。 联系人 赵晓京 亚太区金融业战略与交易咨询主管合伙人安永企业财务服务有限公司(安永-博智隆)jonathan.zhao@hk.ey.com 林奥 金融服务业战略合伙人 安永企业财务服务有限公司(安永-博智隆)james-a.lin@parthenon.ey.com 周康 金融服务业战略合伙人 安永（中国）企业咨询有限公司 kevin.z.zhou@cn.ey.com 滕霄霄 大中华区金融服务保险业行业发展合伙人安永华明会计师事务所（特殊普通合伙）trinity.teng@cn.ey.com 陈牧 金融服务业战略总监 安永（中国）企业咨询有限公司 mu.chen@cn.ey.com 李唯 金融服务业战略高级经理 安永企业财务服务有限公司(安永-博智隆)vivienne.w.li@parthenon.ey.com