印度家族企业表现优异的五大差异化因素

印度有许多家族企业，但只有少数企业可以拥有几代人的持续成功。我们探索了最好与其他企业之间的五点差异。 本文是Avinash Goyal和Chaitali Mukherjee与Rohit Tanwar和Vardhan Patankar的合作努力，代表了麦肯锡的家族企业特别倡议的观点。 中心作用家庭在印度人生活中的作用不能过分强调。这在商业中也是如此。在印度，家族企业(FOB)贡献了超过75%的国家GDP，是世界上百分比最高的国家之一，1到2047年，这一比例可能会上升到80％至85％。2麦肯锡的研究显示，从2017年到2022年，FOB的收入增长比非家族企业的企业高出约2.3％。此外，在2012年到2022年期间，FOB对股东的回报是非FOB的两倍。 当我们将所有FOB放在经济利润能力曲线上，然后比较业绩最高的五分之一时，出现了明显的差距3（在我们的研究基础中，“最佳表演者”或前20％的FOB）与其余的-表明性能存在显着差异。表现最好的FOB享受收入增长2.9个百分点，经济利差为11.0个百分点，营业利润率比其他家族企业高6.3个百分点（图表1）。 This highlights the substantial value - creation opportunity thatexists for FOB in India. Our estimates indicate that aperformance jump equivalent to just one quantle could translateto additional annual economic profit of about 100 core4在五年的时间里，家族企业的平均收入为300万印度卢比(约1200万至3600万美元)。 自1991年印度经济自由化以来，商业格局一直在迅速变化，今天，印度越来越被视为全球经济强国。传统产业正在发展，而随着全球经济相互依赖程度的提高，新兴产业正在兴起。当今加速发展的技术趋势，如人工智能，意味着企业寿命更短，更具活力，他们面临的竞争比以往任何时候都要激烈。 性能最佳的FOB：五个差异化 在这种情况下，印度的FOB面临着双重挑战，即保持较高的增长率，并在面临越来越多的中断时保持相关性。如果FOB要继续推动增长-无论是他们自己的还是更广泛的经济增长-他们现在必须大胆。至关重要的是，他们的所有者了解是什么推动了印度FOB的独特表现。我们的研究提供了一些明确的见解，因为他们绘制了前进的方向。 我们的研究发现了将表现最佳的离岸价与其他离岸价区分开来的五点：它们的核心运营独特性；过渡到下一代；投资组合的多样化水平；人才、能力和文化；以及 治理安排的健壮性（图表2）。从长远来看，所有顶级表演者相对于其他FOB在这些主题上都表现出色。 1.核心卓越运营 性能优于FOB 表现最佳的FOB通过保持高盈利能力同时维持高收入增长来区分自己；换句话说，它们提供了增值增长。我们探讨了是什么推动了具有不同治理结构的FOB的这种高盈利能力，并发现，尽管卓越运营是所有FOB的业务绩效的核心，但表现最佳的FOB的价值创造杠杆根据其治理原型而有所不同。 尽管FOB是印度经济的生命线，但并不是所有的FOB都能达到他们想要的业绩水平和规模。为了了解业绩最好的家族企业是如何创造价值的，我们分析了大约300家公开上市的印度FOB，并采访了其中相当数量的领导人（参见侧栏，“探索FOB业绩”）。 与其他同类FOB相比，表现最佳的家庭经营原型FOB的表现主要在于追求卓越的运营 麦肯锡公司 archetype (Exhibit 3). Notably, they delivery operatingmargins higher those of other FOB within the samearchetype. operators and better asset utilizers compared to otherFOB within the same archetypes. Top - performing family- governed FOB differentialthemselves in terms of capital turnover in addition tooperating margins. They delivers approximately 7% highercapital efficiency composition to相同原型内的其他FOB。对于表现最好的家族所有权FOB，这种差异实质上跳到约14％。 However, when professional execuants get involved,differentiators increases. Tople - performed FOB in the family- governed and family - ownership archetypes by both better 探索FOB性能 除了各种绩效因素有助于对任何业务进行分类，两个特征对于衡量家族企业(FOB)的绩效至关重要：治理模型和哪一代of the promotor family run the business — the founders or a latergeneration (exhibit). Our research studed performance variationamong FOB in terms of these two broad dimensions. We also lookedat performance variation according to the size of the business. 业务，参与日常运营；在家族治理的原型中，发起人家族仅参与整体战略制定和广泛治理；在家族所有权的原型中，家族充当企业的被动投资者，由专业高管做出运营和战略决策。世代维度基于建国后的世代。 is active in leading positions of the business. This lens - acrossarchetype and generation (and size) - turns在理解是什么推动了印度表现最好的FOB方面，这是非常重要的。 对于我们的分析，我们定义了家族治理结构的三种原型：在家族经营的原型中，启动子家族在 Exhibit 维持绩效。随着世代的流逝和业务复杂性的增长，确保有效的过渡至关重要。拥有外部观点也有助于将所有者的观点与业务观点分开。 随着家庭承担战略角色并摆脱管理角色，这些资本和战略决策将进一步区分优秀的表演者与其他人。 2.从一代人到下一代的有效过渡除了创始一代之外，领导业务的一代对 Leadership style varied from the founder ’ s generation tothe next. We see that, although the proportion of top -performed FOB across 表现最佳的家族企业与同行之间有五个区别。 麦肯锡公司 下一代有效地领导，塑造和培育正确的文化，建立正确的人才，并建立必要的支持系统。 世代几乎保持不变(20%到25%)，更多的FOB倾向于在 The both performers (last two qattiles of the power crve)as they progress from the fodig geeratio to sbseqetgeeratios (Exhibit 4).我们的研究表明，表现最差的FOB的比例随着世代的流逝而增加，从第一代运行FOB的约33％增加到第二代的约43％和第三代或更高的46％。最有可能的是，这可以归因于建国一代之后的心态和优先事项的转变，这促使人们审视从一代人到下一代的过渡的有效性。随着时间的推移，即使以牺牲流动性为代价，创造价值并专注于高增长的趋势让位于强调保存财富。另一个原因可能是，当FOB失去其创始人的创业优势时，增长放缓，业绩下降。为了在几代人中保持性能，FOB需要修饰。 此外，从拥有的家族中引进补充领导者能力和技能的专业高管可以帮助维持高性能。这可以确保经营成功企业所需的全部属性，尽管几代人都在掌舵。企业主通常有 一种“成长心态”，并寻找志同道合的高管来经营他们的业务。业主相信不断提高绩效，而不仅仅是维持绩效，所以他们非常小心选择反映他们心态和激情的外部高管。 3.多元化的投资组合来扩展业务我们的研究还探讨了与FOB相关的组织规模。我们发现，非相邻部门的多元化是 附件3 家族经营的顶级家族企业往往是效率更高的运营商；其他原型是更好的运营商和资产利用者。 麦肯锡公司 专业管理人员谁补充的能力和技能拥有家族的领导者可以帮助维持高性能。 在可预见的未来，新的新兴细分市场具有强劲的顺风。这也有助于显著地降低多样化。通过投资组合中的风险缓解和改善市场扩张机会，多样化也确保FOB的长期可持续性。 FOB实现实质性规模（图表5）。FOB要扩大规模，他们需要拥有高度多样化的投资组合，并将其资本动态地分配给最有前途的新业务，地区或渠道。许多成功的FOB利用行业或经济中的不连续性进行押注 附件4 表现最好的家族企业的比例在几代人之间变化不大，但表现最差的家族企业的比例在增长。 在第一代和后代中表现最差的家族企业(FOB)的份额，% 麦肯锡公司 通过降低投资组合中的风险并改善获得市场扩张机会的机会，多元化可确保FOB的长期可持续性。 当FOB计划使其投资组合多样化时，引入外部高管扮演着举足轻重的角色。我们注意到，外部高管的原型（家族治理或家族所有权）在所有规模上都比家族运营的FOB多样化得多。 我们的分析发现，大多数“规模” FOB（年收入超过6,500亿印度卢比的FOB）通过跨不同行业的高度多元化投资组合来实现这一地位。 我们的研究表明，随着FOB规模从“新兴” (每年收入不到2, 500亿印度卢比)到“规模” (年收入在2, 500亿印度卢比之间)到“规模”。在这里，也是， 这是为了以多样化的规模提供带宽。 4.人才、能力和文化 在印度服务FOB的二十多年中，我们看到公司的主要因素之一 多元化是帮助家族企业扩大规模同时实现业绩的关键杠杆。 原型:A=家庭经营B=FamilygovernedC=家庭所有权 按份额划分，表现最佳的FOB与其他FOB相比，% 麦肯锡公司 持续的成功是组织健康-或他们如何“经营业务”。人才、能力和文化是推动业务健康的最重要因素。根据麦肯锡最近对大约600个FOB的调查，86%的受访者在表现最好的FOB同意 或强烈同意他们的公司吸引最优秀的人才。超过90％的人同意或者强烈同意他们的公司成功地识别、培养和发展他们最优秀的人才。5 enters. This has helped it cooperate a reasily available pipeline ofhome - grown and culturally tunned CEO. 5.实现持续成功的专业化和强大的治理 随着FOB的成熟，治理可能会变得更加复杂。我们的研究表明，顶级-执行FOB使用管理方法来规范公司，所有权和家庭主题，从而避免过多或过少的形式。他们找到了家族治理和专业领导的适当平衡，使家庭和高管能够共存。 However, we found that FOB take time to build a robustcadership of professional executives. Expert and familyinterviews revealed that only by the third generation onlybeforward