如何作为首席执行官有一个良好的开端

战略与公司财务实践 如何作为首席执行官有一个良好的开端 抓住第一年的角色，作为个人和机构更新的机会。 2023年8月 在这一集在“战略室内部”播客中，最近一篇关于首席执行官过渡的文章的两位作者讨论了即将上任的领导者如何充分利用他们的前12个月的角色。卡罗琳·杜瓦（CarolyDewar）是麦肯锡首席执行官卓越工作的负责人，他是去年畅销书《首席执行官卓越：区分最佳领导者与其他人的六种心态》的合著者。KrtStrovi是麦肯锡全球首席执行官服务实践的负责人。 有关重要战略问题的更多对话，请在您首选的播客平台上关注该系列。 肖恩·布朗：您对《CEO卓越》一书的研究如何告知您对CEO转型主题的看法？ 卡罗琳·杜瓦：对于这本书，我们有幸与大约70位世界上最好的首席执行官坐在一起，根据他们在这个角色中的表现来判断，超过三分之二的人告诉我们，这个角色并不是他们所期望的那样。大多数人以前都曾担任过领导角色-作为首席执行官，首席财务官，损益领导者或地域领导者-但首席执行官的角色是独一无二的。你是公司的代言人，是最终的整合者 。它带来了新的责任和利益相关者。由于90%的人还说他们希望他们以不同的方式管理过渡，我们想知道他们希望他们知道什么，因为你只有一次机会给人留下第一印象，为你的任期定下基调。 肖恩·布朗：这项新研究的主要信息是什么？ KurtStrovink:这让我想起了那句老话，“开始得很好，完成了一半。”不仅个人更新，而且机构更新都有深刻的机会。首席执行官们必须适应这样一个事实，即他们的声音比以前强大得多，他们必须学会对此进行监管。他们还必须 以新的方式与同事合作，包括现在可能是高级团队成员的首席执行官候选人。每个人都在寻找这个人设定的基调和他们的价值。从群体心理学的角度来看，这样的时刻可以“解冻”组织，重申文化的价值，并为下一章进行创新。 肖恩·布朗：新CEO应该避免什么特别的陷阱？ KurtStrovink:一种故障模式是没有完全校准董事会给你的任务。你还必须在领导和开放董事会的意见之间找到正确的平衡，而不只是接受他们的指示。同样，在倾听和维护更广泛的组织之间取得适当的平衡也很重要。有时候，领导者在没有充分了解背景的情况下，采取了太多自信的立场。 或者，他们可能会完全回避任何早期观点。任何一种极端都可能是失败模式。 卡罗琳·杜瓦：我想补充另一个与库尔特几年前领导的外部招聘与内部晋升首席执行官的研究有关的陷阱。局外人首席执行官具有带来新眼光的优势，他们倾向于更大胆，更迅速地挑战正统观念。无论您是外部还是内部，您都有责任从外部角度看待人员，战略或执行。 肖恩·布朗：那么，成功的CEO转型的共同要素是什么？ KurtStrovink:概括CEO的转变是困难的，因为背景是重要的，但我们提炼出适用于任何情况的四个要素。 第一个是不要把自己和办公室混淆。作为一个正在经历这种转变的个体，你有很多注意力集中在你身上，这可能会扭曲现实。 正如Itit前首席执行官布拉德·史密斯（BradSmith）所说：“我们都变得高了几英寸，我们的笑话在我们担任这个角色的那一天变得更加有趣。“你需要尽可能客观地看待世界，这有时涉及到与可能挑战你的人一起发现的过程，并获得外部观点。正如我提到的，机构更新有一个深刻的机会，所以重点。 在组织的需求上，而不是问，我的遗产会是什么？我如何找到补充我弱点的人？这些都不是不好的问题，但它们可以被重新定义为关注组织：我服务于什么组织目的？公司需要我做什么？ 肖恩·布朗：除了关注机构而不是你自己，新任首席执行官还应该注意什么？ 卡罗琳·杜瓦：库尔特已经暗示了下一个，即在表演之前先听，尽管您需要在角色的最初几个月内同时做。 你需要真正的倾听和学习，因为 组织会感觉到你是否在问问题，但对答案不感兴趣。同时 ，你正在测试你的想法或验证你的见解。在此期间，你的利益相关者可能会告诉你一两年后他们不会告诉你的事情，或者他们不愿意告诉你的前任。 他们知道你是新鲜的，不一定自己过去的决定，所以他们倾向于更诚实。倾听之旅不应该只涉及你的员工，还应该涉及你的客户， 监管机构、董事会和其他利益相关者。问问自己，“人们没有告诉我什么 他们应该告诉我吗？” Inparallywithaskingquestions,youarealsogatheringfacts.ManynewCEOfindithelpfultoputtogetheranindependentfactbaseontheorganization’sstartingpoint.Youmaygetdifferentsetsofnumbersfromdifferentgroupsordifferentstorlinesofperforman 利益相关者关系，所以你需要多种投入。你在哪里看到机会？你在哪里看到威胁？然后你需要更深入地挖掘没有意义的事情。外部首席执行官有一点优势，因为他们可以提出基本问题；每个人都希望他们能探索和学习。我们会鼓励那些从内部晋升的人采取同样的视角。 玛丽·巴拉就是一个很好的例子。在她的第一个预算周期中，她从内部晋升，一个团队要求为通用汽车已经运营了25年但从未赚钱的国家提供资源。她呼吁暂停：“当没有赚钱的视线时，为什么我们继续在这里加倍？仅仅因为我们迄今为止已经这样做并不意味着我们应该继续。“通用汽车最终退出了那个国家，这是一个相当大胆的举动。玛丽也拒绝了其他一些举措，部分原因是她将有资源投资于新的优先事项。例如，她认为电动汽车是未来。 她之所以能够推动通用汽车朝这个方向发展，是因为她有勇气对其他投资说不。这是她早期的大胆举措之一 ，不仅为战略方向，而且为她担任首席执行官的任期定下了基调。 在过渡期内，你的利益相关者可能会告诉你一两年后他们不会告诉你的事情，或者他们不愿意告诉你的前任。 -CarolynDewar 有时大胆的举动与人和文化有关。SatyaNadella不仅暗示了这一举动 云和其他支点，但也是向增长心态的重大文化转变。 肖恩·布朗：如果高管确信他们是明显的继承人，他们应该撒谎 这些举措在被任命为首席执行官之前的基础？ 卡罗琳·杜瓦：这是一个伟大的时间采取早期步骤的听力之旅，虽然你不能太明显。你也可以投资自己的发展。您是否有可以帮助领导的企业优先事项，以便您了解如何推动整个业务的变革？您是否需要学习部分业务？但是，在您获得正式授权之前，我会犹豫是否采取其他行动。 KurtStrovink:我的建议是做好你的工作。不要竞选。这会削弱组织。你可以考虑组织最需要的是什么。你能树立榜样吗 我还发现，董事会会注意到，当组织中的某些部分的追随者没有直接向他们报告时，所以想想你拥有的网络，而不仅仅是在正式的指挥系统中。你是在组织内部横向领导，而不仅仅是纵向领导吗？ 肖恩·布朗：你在文章中提出的下一点是关于“钉你的第一” 。这是什么意思？ KurtStrovink:首先是在情感上拨通你正在见的人，要么是第一次，要么是你在担任首席执行官之前认识的人。人们想看看你是否平易近人，似乎对他们感兴趣。在卡罗琳和我写的一篇关于大流行期间有效领导力的文章中，我们观察到许多首席执行官发现，他们需要更多的情感联系，并拥有待办事项清单，而不仅仅是待办事项清单。这与理解人们的“为什么”有关。." 是什么让他们感动？什么给了他们能量？ 知道这一点将帮助你诊断组织的起始位置和士气，同时也让人们站在你的旅程一边。 接下来，你需要找到一个单一的叙述。转任CEO有机会放下标记。 这些可能是围绕成长或学习的短语，以利用上一个时代的优势。 有时是关于流程的新阶段：到目前为止，我们一直在努力成为可投资的企业；现在我们需要成为具有战略优势的企业。大多数转型良好的首席执行官在第一年选择了两个或三个这样的主题。 第三个要素是坦率和真实性。你想揭示你来自哪里，你真实的传记。这需要同样的分享，这将帮助你从组织中学到更多。最后，你应该投资于真相时刻。这些可能是投资者演讲、董事会会议或市政厅。过度准备。 肖恩·布朗：你把成功过渡的第四个要素称为“打大球”。你能澄清吗？ 卡罗琳·杜瓦：玩大球而不是小球是只做首席执行官能做的事情的概念。对你的时间会有无穷无尽的要求，所以你需要专注于影响最大的事情。在最初的几个月里，大多数新首席执行官都在用消防水管喝酒。你正在努力学习，建立关系，做出决策。最终，每个新首席执行官都意识到他们的运营模式 hadforthefirstfewmonthscan’tcontinue.ForformerMastercardCEOAjayBanga,thatperiodlast 几年。他告诉我们在新加坡醒来并发现2,000未读电子邮件 。他曾向他的团队承诺，他将始终亲自回复电子邮件，他意识到自己已经成为瓶颈，因为一切都很麻烦 对他来说。 成功的首席执行官使用三个杠杆来发挥重要作用。首先是人才。我们从首席执行官那里听到的头号遗憾是没有向人们前进 “你的发现过程部分是为了表明你是一个学生公司独特的环境，背景和文化。当外部首席执行官在这方面感到惊讶时，他们获得了大量的早期信任。 -KurtStrovink 更快，尤其是作为新CEO-不仅仅是因为 但因为这些工作对任何一个人来说都太大了。成为首席执行官是一项团队运动，你需要迅速建立 Aleadershipteamthatisrowinginthesamedirectionandcanexecutionatahighlevel.Bythesix-monthmark,youshouldhaveyourteaminplace.By 12个月，您希望该团队有节奏地运作，并且能够每天领导组织。您还应该考虑顶级团队之外的人才。在组织中需要A球员的关键角色是什么？ 你自己的时间管理是另一个杠杆。我很惊讶与我们交谈的首席执行官们对他们的时间有多认真。他们有各种版本的日历颜色编码或与他们的参谋长或行政助理就他们的优先事项达成协议。他们每个月都回去看看他们是否花时间在他们说过的重要事情上。如果你不知道你应该把时间花在什么上，你的团队很难帮助你。 但是，如果你能清楚地表达五到六个优先事项，或者你如何思考向哪里倾斜，你的团队可以帮助你执行。 这决定了整体运营节奏——不仅仅是你个人，还有你的团队和更广泛的组织。首席执行官从 内部通常认为他们必须采用前辈的运营节奏，但是您有机会根据自己的优先事项以及业务和文化来重置进度指标。您应该多久见面？您将如何做出决定？谁将 参与这些决定？您需要足够的可见性来知道热点的位置和时间需要您的干预。所有这些都需要时间。大多数首席执行官从第一天起就无法做到这一点。 肖恩·布朗：一个人认为自己是新CEO应该多久？ KurtStrovink:前100天很多，但我认为最好考虑一周 ， 一个月和一年。原因是您在第一周通过您在听力旅行中所做的事情发送信号-例如，通过对过程的简短陈述或您提出的问题 地址。在第一个月，你开始操作一些东西，人们会看到你在不同的 一年后，你会学到很多东西，并在你设定的新方向上向组织展示。 卡罗琳·杜瓦：一位首席执行官谈到了为第一年内的首席执行官设定新陈代谢率的重要性。他知道即将发生重大的行业转变，但他正在接管一家传奇的机构 ，并且 犹豫是否做出重大改变-他不确定自己是否赢得了权利。然而，到了两年或三年，该组织还没有准备好跟随他一个新的方向，因为人们在第一年看到他缓慢而稳定 ，没有意识到 一个大胆的愿景或激进的枢纽即将到来。多位首席执行官，特别是那些接管运转良好的机构的首席执行官 ，告诉我们，他们正在寻找方法来尽早发出信号，表明他们愿意进行战略变革，因此，如果这些变革在以后实现，他们不会让组织感到惊讶。 肖恩·布朗：外部聘用的CEO是否应该与从组织内部晋升的人不同地对待过渡？ KurtStrovink:作为局外人，你必须了解你所继承的公司的文化。 Youmayhaveatheoryaboutthenextphase