提高大型项目执行的透明度

操作实践 提高大型项目执行的透明度 成本和进度超支是大型资本项目的常态。以下是如何发现它们的原因-并 解决它们。 本文是DanielAhmoye，MatthewRoberts，AlpaSaxena，JuliaSlayden，IgorStepanishchev和KevinStokvis的合作成果，代表了麦肯锡运营实践的观点。 2023年8月 在未来的几十年里，大量资本-我们的同事估计为 130万亿美元可能会用于全球经济脱碳和更新关键基础设施的项目。然而，很少有组织准备以所需的速度和效率来处理这种资本涌入，许多组织已经在努力提供现有的资本计划。最近对高级项目主管进行的一项调查发现，平均而言，项目超出预算和时间表的比例为30％至45％。 为什么按时和按预算交付资本项目如此困难？高水平的复杂性是问题的一部分。执行重大项目总是具有挑战性，需要在合作伙伴组织的生态系统中进行复杂，多层次的协作，并在前线协调资源。这种复杂性使得领导者必须清楚地了解项目绩效。没有一个大项目能够无缝运行；组织将需要管理各种挑战，从供应链延迟到技能短缺。当业主迅速而果断地进行干预以解决这些问题时，解决这些问题最容易。 然而，领导人往往缺乏对当地正在发生的事情的清晰了解 。执行延迟的消息可能需要几天或几周的时间来过滤整个组织。并且当信息到达时,对于接收者理解执行延迟的根本原因而言,它可能不是在正确的细节级别上的正确信息 。这使得项目负责人难以及时采取缓解和恢复行动。 这种缺乏透明度是由多个报告问题驱动的。关于进展的数据可能被隐藏在许多不同承包商使用的不同系统中。关键数据的收集方式可能会使汇总和分析变得困难，例如非标准化的PDF表单或手写笔记。地面上的团队在保持准确和最新的记录方面可能不会受到纪律处分。即使在同一个项目中，数十种绩效指标也可能无法在整个企业中进行一致跟踪或标准化。 承包商。这意味着不准确、过时或误导性的信息经常被提交给项目领导者进行决策。 此外，具有不同需求和目标的多个利益相关者正在从项目数据中寻找不同的见解。例如，项目主管需要了解问题将如何影响整体预算，而项目经理可能更关心向现场供应材料的延迟将如何影响施工进度。 如果他们没有以所需的频率和粒度接收到正确的信息，它将成为 业主和承包商更难产生见解，识别问题和机会，并在正确的时间做出决定。 为了应对这些挑战，组织应专注于三个关键领域。首先 ，他们需要新的技术解决方案来捕获和分析项目数据。其次，他们需要改进的项目绩效管理流程，以基于该数据进行快速，有效的决策。第三，他们需要具有正确心态，行为和能力的项目领导者来支持 项目执行中的高生产率、高质量和一致性。这些元素都不是可选的。更有效的项目管理方法“配方”需要所有三个要素，它们协同工作以提高项目绩效。 揭示真相：使用数据和分析来转变数据转化为见解 复杂的项目会产生大量的数据。综合起来，工程文档、时间表、采购订单和发票、员工时间表以及无数其他项目可以描绘项目状态的丰富而详细的情况。但是要看到这幅图片，管理团队需要一种更好的方法来访问和解释所有数据。 技术解决方案涉及建立必要的数字基础设施，以在执行团队和最高管理层之间创建项目透明度。从历史上看，项目信息 hasbeencapturedindifferentandfragmentedsystems,withlinkagebetweeninformationthatcandrivedifferentiatedinsightsoftenlostintheshuffle.Implementingtherighttechnicalsystemincreasesthespeedofingexposition,aggregation,andvisualizationofprojectdata Thisallowsorganizationstoapplyanalysisanddrawpredictiveinsightsthatenabledecerifiedactionstomitigaterisk.Theseinsightsmightinclude 可视化更好的数字控制塔 给领导团队获取他们需要的准确、及时和可操作的信息，项目数据管理系统应具有某些关键功能： 1.它应该从多个来源获取数据，对数据进行调节，并以有效的视觉效果呈现。 2.它应该保持最新，始终使用最新，最准确的信息。 3.它应该为所有项目利益相关者提供一个单一的真相来源。 4.它应提供见解，以支持早期和快速识别问题和机会。 5.它应该能够逐步发现，为不同的利益相关者汇总正确级别的信息，同时还允许用户识别潜在的驱动因素，以帮助问题诊断和行动计划 。 6.它应该是适应性的，以满足不断变化的项目需求。 7.它应该易于使用和维护简单。 当一个或多个活动的缓慢进展使关键项目里程碑的及时实现受到怀疑时，或未解决的设计或供应链问题意味着其他活动未准备好在其预定日期开始时，出现早期警告或危险信号。管理团队也可以使用 预测工具来进行假设分析。这可能允许他们比较各种干预措施的可能影响，例如关键任务的生产力提高，或设备的共享 和项目之间的人员。 统一的技术基础设施（参见侧栏“可视化更好的数字控制塔”）有助于整个组织共同努力，使执行步入正轨，确保项目主管看到全面的情况，而实地领导拥有所有必要的数据来做出决策。例如，如果一件关键设备延迟交付到工作现场，则将该问题快速传达给多个利益相关者，使每个人都可以采取最合适的行动。施工主管看到他们的项目交付仪表板的延迟，并决定在他们的工作中重新部署他们的工作人员到另一个关键任务。 Wait.Procurementorlogisticsseetheequipmentisdelayedandbeginstoworkonpasteritingprocedures.Theexecutiveteamseethatitisdelayedbutrecognizedthatscheduleslipage 预计将是最小的，基于施工和采购的缓解措施已实施。 当一家化学公司面临成本超支和大型石化设施建设延误时 ，它建立了一个数字控制塔，作为中央数据存储库和分析中心。 控制塔帮助项目团队识别、管理和交付超过7500万美元的成本节约，在项目的剩余过程中，它很快就找到了这些机会。 建立有效和有针对性的控制 塔可能只需要两到三周的时间，有专门的资源和领导层的明确协调，而不需要大量的额外技术基础设施。 采取行动：改进项目管理流程以推动有效的绩效节奏 良好的数据是成功执行项目所必需的，但还不够。项目还需要能够有效执行的管理流程 良好的数据对于项目的成功执行是必要的，但还不够。项目还需要管理流程来实现有效的决策并推动实际绩效。 决策和推动地面性能。然而，项目管理会议常常难以满足这一理想。常见的问题包括基于轶事或对进展的定性估计而不是确凿的事实进行讨论，以及倾向于向后看而不是向前看，专注于解释昨天发生的事情，而不是解决问题，以便明天获得更好的表现。公司使用的工具会加剧这些问题 。例如，纸质报告或PowerPoit演示文稿不允许领导者深入了解项目数据并了解问题的根本原因。如果没有标准的议程和行动日志，就很难确保决策得到贯彻。组织内部的断断续续会阻止高层管理团队和前线之间的信息和决策的有效双向流动。 需要改进项目绩效管理流程，以使团队和个人能够朝着及时和预算范围内的项目交付的共同目标努力。 Suchprocessesbeginwithfact-baseddiscussionsusingreal-time,ornear-real-timedata.They 采取项目绩效的综合视图，跨阶段（例如，采购，工程和施工行业）和 项目领域。他们的结构强调前瞻性的问题解决。 在一个健壮和高性能的项目团队中，信息通过管理进行级联 基础设施，使决策在正确的水平。强大的绩效管理文化包括定期的项目会议，定义的决策过程（包括升级路径） ，结构化的绩效对话以及用于项目决策的专用物理空间（即指挥中心）。例如，在每次会议的正确级别上汇总和呈现数据，以便现场主管和团队负责人看到比高级管理团队更集中、更精细的视图。 一个项目的数字控制塔与其项目绩效管理流程紧密相连。通过即时访问准确和全面的数据，管理团队可以将注意力集中在最有可能影响项目成果的问题上，而不是花时间在基于不完整信息的曲折讨论上。如果这些数据保存在云中 ，员工可以访问它并参与讨论，无论他们在哪里。相反，即使是完美的信息可用性也不会改善项目成果，除非组织有。 良好的系统来支持决策和推动行动。 最近的一个大型液化天然气项目改进了其绩效管理系统，以减少进度延误。它引入了车间生产测量实践，并开发了一个标准化的干预周期，使 Thefrontlinetoimproveperformanceonancontinuingbasis. This,combinedwithadigitalcontroltower 作为项目数据的单一真实来源，允许 找到更多这样的内容 麦肯锡见解应用程序 扫描•下载•个性化 业主与承包商更紧密地合作，并改善项目进度。 支持团队：增强项目干系人的能力思维和行为 需要将重点放在组织能力建设上，以将从提高透明度中获得的见解转化为实地成果。这需要一系列技能，包括知道如何解释数据以及如何管理建设性的、基于事实的讨论。项目交付人员应该知道如何创建和修改复杂的计划和时间表。一线团队需要精益施工技能，通过任务的标准化和持续改进来解锁性能改进。 心态和行为同样至关重要。为了使项目步入正轨，领导者需要成为积极分子，与团队互动并与他们合作以提高前线绩效。他们也需要具有弹性，能够迅速吸收新信息并随着实际情况的变化而调整计划。所有项目团队成员都应该 善于解决问题，在问题出现时找到快速有效的解决方案 。 数字控制塔可以实现所有这三个关键属性：帮助领导者将注意力集中在最重要的问题上；以清晰，可理解的格式提供相关信息；并为数据领导者和数据管理者提供所需的信息，以找到难题的最佳解决方案。例如，一家总部位于亚太地区的工程、采购和建筑(EPC)公司拥有一家大型公司。 项目组合长期以来一直在努力解决数据质量和绩效管理问题这加剧了延迟。实施数字控制塔允许领导者汇总、整合和调整以前在多个来源之间孤立的项目数据。结果？第一 次，结构化深度潜水可以可靠地发现 问题，导致更快、更准确、更敏捷的决策。 当公司为工作团队提供有关控制塔的功能和使用的重点培训时，其全部潜力变得清晰起来，从而在每周的进度会议中采用 一个优先项目，面临技术、工程和合同问题的混合 。在实施解决方案取得快速进展后，该公司将数字控制塔扩展到各种项目，以提高其整个产品组合的透明度。 透明度有助于降低项目风险并加速执行。透明度确保最高管理层了解项目进度和估计轨迹。它使组织能够进行主动绩效管理，预测风险，制定缓解计划以避免成本超支，并确定机会领域 Ownersandcontractorscanbringincreasedtransparencytotheirprojectsbyimplementingnewtechnicalsolutions,improvingprojectperformancemanagementprocesses,andopportingtherightmindsets,behavior,andcapabilitiesamong 他们的项目负责人。 DanielAhmoye是麦肯锡卡尔加里办事处的合伙人凯文·斯托克维斯是合伙人；马修·罗伯茨是丹佛办事处的合伙人；：是Gurugram /德里办事处的解决方案经理；朱莉娅·斯莱登是华盛顿特区办公室的顾问；和伊戈尔·斯蒂帕尼舍夫是芝加哥办事处的合伙人.作者希望感谢RebeccaCarothers，JustinFerreira和DianaMenzies对本文的贡献。 麦肯锡全球出版公司设计 版权所有©