一些员工正在破坏价值。其他人正在建立它。你知道区别吗 ？

2023年9月 一些员工正在破坏价值。其他人正在建立它。你知道区别吗？ 超过一半的员工报告说工作效率相对较低。对六种类型员工的新研究表明，公司如何重新吸引员工，同时扩大明星表演者的影响。 作者：AaronDeSmet、MarinoMugayar-Baldocchi、AngelikaReich和BillSchaninger 大流行迫使人们在工作方式、时间和地点方面发生了重大变化。它也困扰了雇主。部分由于新的混合和远程工作模式，公司正在努力寻找客观的方法来衡量员工的效率-随着劳动力成本的增加和工人生产率的下降，这是一个严峻的挑战。1 根据麦肯锡的最新研究，员工的离职和流失可能会使标准普尔500指数的中等规模公司每年损失 2.28亿美元至3.55亿美元的生产力（参见侧栏“方法论”）。在五年内，每家公司的价值损失至少11亿美元（图表1）。 这些数字是价值创造的核心。为了解决这个问题，企业领导者首先必须认识到，在员工经验方面 ，他们的员工队伍并不是单一的，提高绩效的策略需要 1根据美国劳工统计局的数据，美国2023年第一季度的劳动生产率以超过75年的最快速度下降。在此期间，非农商业部门的单位人工成本增长了4.2％，反映出小时报酬增长了2.1％，生产率下降了2.1％。此外，工人生产率仅增长了 1.1%，这是自1981年以来的最低增长率。根据麦肯锡全球研究所最近的分析，提高美国生产率代表了10万亿美元的机会。有关更多信息，请参阅“为新时代重新点燃美国生产率”，麦肯锡全球研究所，2023年2月16日。 附件1 对于中等规模的标准普尔500指数公司来说，员工离职和减员的估计成本为每年2.28亿美元-而且可能更高。 按脱离接触和自然减员划分的年度成本，1$million 典型的减员情况高减员情景 228 138 90 275 80 355 脱开2 减损3 10%减员 56%脱离接触 20%减员 56%脱离接触 注意：在整个组织人口中，离职和离职的员工被视为单独的工人组，以避免重复计算生产率损失。因此，在较高的流失率下，组织中剩余的员工较少，而脱离工作的员工占绝对数较小，尽管仍占整个组织的56％。这导致在较高的流失率下脱离接触的绝对成本较低。.1中位数为19,900名员工，年薪中位数为71,936美元。目前受雇的工人（n=14,272）自我报告的绩效和幸福感已正常化，以减少高评级倾斜的问题。 2脱离接触成本的计算方法是由于报告满意度低和中等的工人比例而导致的感知生产力损失。3耗损成本的计算方法是硬成本和估计的生产力损失成本的总和，这些成本与职位空缺、招聘和 入职替换相关。 更细分的方法。然后，领导者可以将差异化策略应用于员工群体，以提高满意度和承诺，绩效 ，幸福感以及最终的保留和参与度。 我们的最新研究确定了六个不同的员工群体或原型，涵盖了满意度、敬业度、绩效和幸福感。这些工人的范围从非常不满意和积极脱离-他们占平均组织的10％以上，我们认为他们正在破坏价值-到处于光谱另一端的群体，我们称之为“蓬勃发展的明星”。“在平均组织的4%左右，这些超级敬业的员工不仅表现得很高。 他们自己，但也似乎将他们的积极参与和承诺传播给他人。在这两个极点之间是一个巨大的中间工人 ，他们经历了不同程度的参与和满意度，这影响了他们的表现和幸福感。 对于参与这些新调查结果的领导者来说，重要的是要注意，受访者的自我报告绩效是衡量绩效的有用且具有启发性的方法，但这并不是唯一的方法。2无论工作模式如何，高管都应寻求提供尽可能好的体验， 2现在，许多工人都经历了所谓的“三重高峰”工作日，在两个传统生产率峰值从9到5之后的晚上增加了第三个生产率峰值。有关更多信息 ，请参阅“三重高峰日的兴起”，微软，于2023年8月30日访问。 2 Methodology 我们调查了2022年11月至2023年1月，来自七个国家(澳大利亚、加拿大、德国、印度、新加坡、英国和美国)的15366名工人了解他们的工作满意度、承诺、幸福感和自我报告的表现，根据他们的大流行后工作模式(主要是当面、混合或大部分是偏远的)将他们分成几组。 采取了四个步骤来减少自我报告数据的偏差并提高其有效性：所有数据都在组内标准化，以减少通货膨胀和通货紧缩问题。1项目使用外部参考或社会比较来表述，从而提高了主管评级水平的准确性。2提出了多个绩效项目，这增加了多维性和随后的评级准确性，类似于监督评级。3 少数群体评级通货紧缩主要发生在学生的研究背景下，而不是工作的成年人样本。4这些方法论保障措施使我们能够在自我评估数据中看到很大程度的可变性，尤其是当参与者将他们的表现评价为低于小组平均水平时。 1DavidBartram等人，“跨文化研究和测试实践的批判性分析：对改善心理学教育和培训的意义”，专业心理学培训和教育，2009年第3卷，第2号。 2GregoryH.DobbinsandJiing-LihLarryFarh,“Effectsofself-esteedonlenionencybiasinself-reportsofperformance: “结构方程模型分析”，“人事心理学”，1989年，第42卷，第4期。 3TerryA.Beehr等人，“工作评估评级与工作特征自我评级之间的关系”，《组织行为与人类决策过程》，1985年，第35卷，第1号。 3 4ChristopherM.Berry等人，“时间问题，而不是是否：东亚工作绩效自我评价中谦虚偏见的荟萃分析”，《应用心理学杂志》，2023年，第108卷，第2期。 includingofferingstructureandsupportaroundactivitiesbestdoneinpersonorremote.Thisincludinghelpingmanagersmeasureperformancebasedonoutputandobjectivescompletedratheroninputfactorssuchastimespendorlocation. 组织面临的主要挑战是将尽可能多的工人从高度不满意的群体（这可能比大多数高管意识到的更大，更具破坏性）转移到更大的参与和承诺。这样的策略将使工人有机会发展他们的技能，减少不满和流失率 并在长期内带来明显的财务和组织利益。 在本文中，我们描述了我们认为存在于每个组织中的六种员工原型，以及每种原型所代表的员工比例有多大。然后，我们分析了影响公司员工价值主张（EVP）和员工经验的因素如何影响满意度，承诺和绩效。 我们建议公司可以采取行动来提高其员工队伍的这些水平。 员工原型和满意度谱 自“大辞职”开始以来，我们先前对人才趋势的研究中，我们关注的是导致人们失业的因素，以及公司如何在独特的充满挑战的全球经济环境中留住他们。3在这里，我们扩大我们的调查，看看提高员工满意度、绩效和幸福感的敬业度因素，这些因素是持续组织绩效的关键组成部分。 3参见AaronDeSmet，BonnieDowling，MarinoMugayar-Baldocchi和BillSchaninger，“'伟大的磨合'还是'伟大的吸引力'？选择是您的，”麦肯锡季刊，2021年9月8日；和AaronDeSmet，BonnieDowling，BryanHancock和BillSchaninger，“伟大的磨合”，2022 我们最新的调查数据显示，员工的满意度和承诺水平越高，他们自我报告的绩效和幸福感就越高 。4相反的情况也是如此。满意度和承诺水平越低，员工自我报告的绩效和幸福感就越低。 我们研究了影响员工满意度和承诺水平的12个因素，发现近三分之二的公司脱离接触的总成本被前六个因素所捕获（图表2）。对于大多数公司来说，相当数量的员工至少经历了其中一个因素，导致不满和脱离，最终导致自我报告的绩效下降。简而言之，这些参与因素已经成为很大一部分劳动力的脱离因素。 4研究表明，更高的满意度与更高的绩效有关，但不是相反。有趣的是，在更高的表现水平上，还有其他的性格因素，如一般的心理能 力和人格特质，影响人们达到更高的表现层次的能力，所有其他因素都是相同的。有关更多信息，请参阅MichaelRietta，“工作态度与绩效之间的因果关系：小组研究的荟萃分析”，《应用心理学杂志》，2008年，第93期，第2卷。 附件2 通过优先考虑六个关键的员工因素，组织可以从脱离接触中获得9000万美元价值中的近三分之二。 脱离接触的驱动因素及其对脱离接触成本的相对贡献，1% 12 12 11 10 优先考虑这六个关 键因素可以帮助公司每年节省 多达估计 $56百万 9 9 8 7 7 6 6 4 总补偿不足 缺乏有意义的工作 缺乏工作场所的灵活性 缺乏职业发展和晋升 工作中不可靠和不支持的人 不安全的工作环境 非包容性和不受欢迎的社区 缺乏对员工健康和福祉的支持 冷漠和鼓舞人心的领导人 不可持续的工作期望 缺乏地理联系和旅行需求 资源可访问性不足 Note:Scenarioassumes10%attractionand56%disengagementannual.EstimatebasedonmedianS&P500size(19,900employees)andsalary($71,936).figuresdonotsumto100%,becauseofrounding. 1脱离接触成本被计算为由于报告低和中等水平满意度的工人比例而导致的感知生产力损失。因素对脱离接触成本的相对贡献是基于报告计划留在工作岗位的当前就业工人的评级（n= 9,305）。 在六个原型中的每一个中，满意度和承诺水平都受到EVP因素的特定组合的影响，主要来自前六个因素。我们接下来描述的这些不同的群体对于组织领导者来说是重要的，以便他们可以创建量身定制的保留和参与策略，将员工从频谱中最不参与的部分转移到最参与的部分（图表3）。 附件3 在满意度范围内，工人可以分为六个原型。员工细分占组织劳动力的份额，1% Double-dippers2 脱开参与阈值低满意度和承诺 高满意度和承诺 Engagement 1 20.5 38 32 11 10 4 QuittersDisruptors轻度脱离可靠和承诺繁星 1.5 注意：损耗可能是由多种因素共同作用的结果，而不仅仅是由满意度驱动的。但是，最不满意的员工最有可能自愿离职。 1基于标准普尔500指数中位数（19,900名员工）和工资（71,936美元）的估计对所有组保持一致。绩效和幸福感数据是自我报告的，然后标准化，以减少在总体样本 （n=14,272）时具有高评级的问题。 2同时担任两个或更多全职工作的工人，可能在雇主不知情的情况下。他们存在于所有留在组织中的工人原型中(即，不包括“戒烟者”)，估计占整体劳动力的5%。 1.戒烟者：前往门（或已经走了） 我们估计这一群体约占典型组织员工总数的10%。 戒烟者不一定是组织中表现最差的人，但他们可能是最不满意和最不忠诚的人。最终，这些感觉会影响他们的表现并导致他们离开。 雇主面临的最大风险之一是他们的高绩效者或利基 人才开始感到被低估。虽然这个群体中的一些人会离开是不可避免的，但雇主应该尽一切努力重新吸引那些已经幻灭并落入这一细分市场的利基或以前表现良好的人才。 这一群体中的一个例外是一小部分人可能感到满意，但在另一家公司获得了更好的职位。这些通常都是令人垂涎的顶尖表演者，他们不一定会因为有什么问题而离开，而是因为他们觉得自己可以做得更好。可以说服其中一些工人留下来并重新参与，为组织及其同事带来不成比例的价值。 公司可以采取的行动： 确定可能正在探索其他选择的高潜力和高绩效工人。尽管诱人的反报价可能会阻止他们离开，但理想情况下，应该在那之前采取更有效的行动。 与团队有联系的强大人才领导者可以保持士气，帮助人们感到有价值，并确保组织的薪酬待遇和福利与市场平均水平