“你需要做数学 ， 然后解释数学 ” ： 与埃克森美孚的达伦 · 伍兹的谈话

“您需要做数学，然后解释数学”：演讲埃克森美孚的达伦·伍兹 标志性石油巨头的董事长兼首席执行官分享了他对能源转型中的误解，承担逆境的重要性以及为什么战略需要信念的勇气的看法。 作者：Thomas Hundertmark 当达伦·伍兹六年前掌舵埃克森美孚，很少有人能预测到这位堪萨斯州本地人很快就会面临德克萨斯州石油补丁退伍军人所说的“一大堆麻烦”。“三年后，石油市场在COVID-19大流行期间的崩溃使这家拥有140年历史的石油机构经历了四十年来的首次年度亏损。股价暴跌，该公司从道琼斯工业平均指数中占据了近100年的高位。随着竞争对手退出化石燃料投资，埃克森美孚(ExxoMobil)开始倾斜，股东们对其财务状况及其核心石油和天然气开采战略表示反对。 随着乌克兰战争使石油和天然气价格坚挺，并将关于如何应对全球变暖的辩论重新聚焦，以包括能源安全，埃克森美孚反弹。武装凭借去年创纪录的利润，强劲的现金流，以及伍兹发起的90亿美元的多年重组，以降低成本并将技术更直接地应用于其核心业务，该公司为传统业务的增长和投资做好了准备businesses and what it seen as low - carbon solutions, such as hydrogen, carbon capture and storage, andlower - emission fuels. Woods recently sat down with McKinsey senior partner Thomas Hundertmark toexxonMobil ’ s position 景观，坚持基本面的重要性，以及伴随着反弹而来的领导力课程。这次采访已经编辑了长度和清晰度。 The季度:让我们从一些背景开始：消费者和企业应该如何看待社会内部的全球能源系统以及社会面临的挑战？ 达伦·伍兹：我想说有三个关键要素。首先是规模。我认为人们并没有完全理解当今现有能源系统的规模。关于石油需求 一方面，每天大约有一亿桶石油。如果您将天然气转换为每天的等值桶，则为7000万桶，因此每天的需求为1.7亿桶。很难让您了解这有多大。这是一个巨大的系统，今天我们正在寻求转变，而且我认为人们并没有完全意识到这将是一项多么大的工作。 第二是[能源系统]在支持经济增长和人民生活水平方面发挥的关键作用。仍有近10亿人生活在能源贫困中。第三，石油和天然气在能源系统中发挥着至关重要的作用，因为它们具有能量密集、可运输、可用性极高的特点。这带来了难以替代的便利性，可靠性和可负担性。 因此，当你考虑能源转型，用新的东西取代当今能源系统的规模、效用、需求和有效性时，这是具有挑战性的。鉴于规模和复杂性，这将是一个过渡，必须在几十年内进行深思熟虑和谨慎的管理。对于我们生产的每一桶或一吨天然气，我们必须找到新的替代品，以保持供应水平，同时进行投资以过渡。在继续利用当今的能源系统做世界需要的事情，同时努力开发技术并降低向低排放能源系统过渡的成本之间取得平衡是至关重要的。 The季度:应对气候变化和能源安全的正确问题陈述是什么？ 达伦·伍兹：解决气候变化和能源转型挑战的困难之一是问题陈述。与当今的能源系统相关的成本是排放及其对气候的影响。这是真的，这是真的，我们需要处理这一成本。但是这种观点忽略了它给社会带来的好处。 在过去的几年中，我们已经看到，当这些好处消失时-想想俄罗斯入侵乌克兰，当欧洲失去天然气时-这些经济体和国家迅速转变为燃煤发电。 有些人将这个问题定义为：“我们需要摆脱石油和天然气。“这个问题需要定义为，”我们需要解决与石油和天然气燃烧相关的排放问题。“在许多情况下，这将意味着你停止燃烧石油和天然气，你有另一种选择。这就是风能和太阳能将发挥作用的地方，电动汽车将发挥作用。这些是必要的解决方案，但还不够。所以我认为问题的陈述应该是：减少排放，找到这样做的技术，并找到。可以负担得起的技术来有效地实施解决方案。作为一个社会，我们还没有花足够的时间来解决这个问题。 The季度:什么是转换挑战？ 达伦·伍兹：将今天的系统转换为新系统的最大挑战是成本。要想用今天可用的替代品降低成本，你需要技术突破。我们今天的解决方案太昂贵了，它们本身可能有问题，给等式带来额外或不同的成本。因此，技术突破对于降低成本并确保这一点至关重要。替代品广泛可用，可靠可用且负担得起。这是第一。 第二，我们必须发展一个为碳减排买单的经济。最终，必须有一个市场，消费者和公司愿意支付一定程度的溢价来减少碳排放。因为今天，坦率地说，几乎每个行业的私营公司都必须进行的投资，没有动机来证明这一点。随着时间的推移，希望随着技术成本的下降，需要有我所说的“碳市场”，社会为碳减排付费，这将激励减少碳所需的投资。第三个关键因素是政策。政府今天可以在催化私营工业开始这些投资，开始学习曲线，推动技术投资方面发挥作用。 该政策需要透明，稳定和暂时。因为在没有技术发展和碳市场发展的情况下，世界各国政府无法为此付出代价。但是，开始工作至关重要。 The季度:埃克森美孚在这个等式中的拟合位置？ 达伦·伍兹：许多人正在考虑进入新的和不同的业务，以应对气候变化和转型的挑战。我们的观点是，我们为世界带来了我们在过去140年中发展起来的独特技能和能力。它通常集中在转化分子上：氢和碳分子。我们的技能是什么？我们需要的技术领域是什么？我们专注于碳捕获和储存，氢气生产和生物燃料，这将是未来需要的解决方案和方程式的一部分。我们在这个领域的工作是利用我们的能力，继续发展这项技术，降低这些成本，然后大规模建立这些业务。 另一个优势是，我们在世界各国启动了全新的价值链和业务。我们有能力与政府，社区，和利益相关者从头开始建立业务。坦率地说，在碳减排业务中，我们需要做同样的事情。因此，我们在传统业务中开发的技能集适合于低碳业务的应用。 The季度:你能举个例子，核心力量可以应用于这样一个新业务吗？ 达伦·伍兹：想想碳捕获和储存。它需要将二氧化碳储存在地下。我们的地下技能-我们模拟储层的能力，将二氧化碳注入地下，and to drill the wells - is applicable in our traditional businesses and has an important role to play incarbon capture and storage or in building projects at scale. The size of 所需的投资和这些投资中的技术都是我们操舵室的一部分。当你从我们管理的分子角度考虑我们的传统业务，然后考虑过渡和相关的业务时，它们都涉及氢和碳分子。 The季度:您的低碳解决方案业务的愿景是什么？ 达伦·伍兹：正是在这些领域，我们拥有这些核心能力。挑战是降低成本。因此，我们在[技术]领域做了大量工作，坦率地说，建立了一项全新的业务。我们拥有世界上最大的商业合同，以管理客户的二氧化碳排放，运输和安全隔离。 这是我们将成长的重要业务。作为一家公司，我们捕获的人为二氧化碳比世界上任何其他公司都多。我们在这个领域有很多经验。我们已经在不同的应用程序中使用了它。我们现在用它来储存二氧化碳，我们必须找到降低成本的方法。我认为生物燃料将是我们可以做出贡献的另一个重要领域。我们已经有了地下设施，我们可以将其转换为用于生物燃料领域，这也将是等式的关键部分。氢是对未来低排放至关重要的第三个领域。 我们在氢气方面有很多经验。我们几乎在我们的每一个设施中都使用它，所以我们知道经营氢气业务需要什么。事实上，我们有一个项目来建造世界上最大的制氢厂。我们已经在可能的机会周围敞开了大门。我们使用的唯一标准是它与我们的核心能力非常吻合，因此我们可以推动优势并提供高于行业平均水平的回报。如果我们不能做到这一点，我们的观点是我们不应该从事这些业务。 除此之外，我们思想开放。如果我们能找到一种降低碳纤维制造成本的方法，我们就可以进入建筑材料行业。我们最近收购了一家小公司，该公司拥有专有技术，可以将汽油分子的衍生物转化为替代钢铁的产品。因此，今天，我们正在制造一种可以替代建筑中的螺纹钢的产品。 The季度:您是否有信心建立这些业务并实现提供高于平均水平的回报的承诺？ 达伦·伍兹：我给该组织带来的挑战是，如果我们有真正的竞争优势来在能源转型领域发挥作用，无论激励投资的机制是什么，至少都必须适应平均水平，如果不是解决减排问题所需的效率最低、成本最高的层次的话。如果您试图激励的是平均或最高成本的玩家，我们的优势将使我们受益。 除此之外，我们应该能够提供行业领先的回报。我们今天正在测试。我们发现，与该领域的其他优势相比，我们带来的优势确实产生了高于行业平均水平的回报，并且在我们的投资机会组合中具有竞争力。我们认为我们可以开始这些新业务，并开发有吸引力的项目，以产生有竞争力的回报，我们发现这在早期[是真的]。 The季度:您的企业投资周期长，政策和技术存在很多不确定性。您如何决定部署资本？ 达伦·伍兹：在经营这项业务时，我们必须采取长远的眼光，然后管理业务，以便在我们历史上经历的严峻商品周期中保持稳健。当我们考虑过渡和前进时，最大的挑战是过渡的形式到底是什么？将采取什么路径？如何将 它进化了吗？与此相关的不确定性很大。在这种情况下，我们在传统业务中使用的基本面与我们在新业务中使用的基本面是一致的。这是关于将资源从一个部门分配到另一个部门。在我看来，这是埃克森美孚面临的挑战。在管理过渡时，它不是关于开始一些全新的东西，具有新的功能；它是关于你如何适当地转移资源。与必须从头开始建立全新能力和业务的公司相比，这是一个巨大的优势。 The季度:您已经重组并改变了运营模式以提高回报。您在那里有什么想法？ 达伦·伍兹：我们在依靠核心能力来推动成果和实现行业领先的业绩方面有着悠久的历史。在过去的六年中，我们一直致力于将精力集中在这一领域，并更有效地发挥我们的优势来实现行业领先的成果。我们可以看到对我们交付能力的影响。 这也是组织看到我们今天在管理过渡急需的领域拥有能力和竞争优势的重要动力。 从历史上看，我们在规模、全球足迹和总规模方面都有优势。我们有一个综合业务组合。我们有一个技术组织，我们历史上每年投资大约10亿美元，所以我们一直了解技术发挥的基本作用，并投资于这种能力。 我们专注于我们所说的“卓越功能”，或者将其视为“卓越执行”：确保在一天结束时，我们在商品业务中执行得非常非常好。然后我们一直在我们的员工和开发这些资源上投入巨资。我们问自己，我们是否有效地利用了这五个核心竞争优势。当我们看着这个组织时，我们看到了一个巨大的。有机会开始整合业务，摆脱我们的组织孤岛，不仅真正利用我们所处的每一个业务的规模，而且还利用与跨这些不同业务相关的规模。 We recognized that integration comes through value ches and the value that you create —regardless of which element of that value chain you are bring to bear. Our technologyorganization had been divided among different businesses. We have consolidated [theseorganizations] to 基于核心能力、技能和能力来推进技术，而不是我们所从事的业务。我们所做的改变将使我们——我认为这是该公司历史上的第一次— —能够充分利用这些优势，并使我们的公司在任何同行之前都处于领先地位。 The季度:你看到的最大风险是什么？ 达伦·伍兹：我们战略的一个独特方面是，我们不走出去，不建设基层能力。在我从事这份工作的六年里，特别是在早期，我拒绝进入风能和太阳能领域。不是因为我们没有看到风能和太阳能的市场，而是因为我们没有看到这